“信貸工廠”模式的探討

最近，有關小企業“信貸工廠”的報道頻見報端，但提出系統的“信貸工廠”理論并有成功實踐的非常罕見，多數銀行只是在小企業信貸組織體制、產品創新上有了突破，更多的僅是利用“信貸工廠”的概念吸引客戶眼球。近期銀監會也要求大型銀行2009年內設立小企業信貸專營機構，但小企業專營能否成功，關鍵是能否建立系統、高效和可復制的經營模式和風險控制技術。因此本文在分析小企業融資特性的基礎上，重點探討銀行在小企業授信管理中，如何借鑒工廠標準化產品管理和流水線生產流程，建立小企業“信貸工廠”標準化、流水線式的操作模式。

“信貸工廠”的概述

所謂“信貸工廠”，是指銀行進行小企業授信業務管理時，設計標準化產品，對不同產品的信貸作業過程就好像工廠的“流水線”，從前期接觸客戶開始，到授信的調查、審查、審批，貸款的發放，貸后維護、管理以及貸款的回收等工作，均采取流水線作業、標準化管理?！靶刨J工廠”具有“六化”特點：“產品標準化、作業流程化、生產批量化、隊伍專業化、管理集約化、風險分散化”，由此做到在既定的風險容忍水平內，提高效率，擴大規模，降低成本，既滿足了小企業客戶信貸融資的“短、頻、急”需求，又能使銀行實現小企業業務的戰略發展目標。

“信貸工廠”的運營管理模式

在“信貸工廠”組織架構的設置上，目前主要有兩種模式：戰略事業部制和準事業部制，本文的所有探討主要基于第二種模式。

戰略事業部制的組織架構。即根據銀監會提出的設立小企業信貸專營機構的模式：根據戰略事業部體制構建、設立主要為小企業提供授信服務的專營機構。此類機構可申請單獨頒發金融許可證和營業執照，一般需要在總行設立專門的管理機構，負責對下轄具有準子銀行、準法人性質的小企業專營機構的管理。這種模式最大的優點是完全事業部性質的專營機構可真正落實“六項機制”建設，但很難充分共享銀行現有資源，而且批量設立專營機構成本很高、推進速度較慢。

準事業部制的組織架構。這種模式在總行設立準事業部制的小企業業務部，負責小企業業務的經營和管理，可下轄專營機構，但主要依托現有分支機構開展小企業金融服務，與專營機構相比具有“形散神不散”的特點，其最大優點是能充分利用現有資源，在不失專業化服務的同時發揮“點多面廣”的優勢。目前建設銀行、杭州銀行基本采用該種組織體制模式。

“信貸工廠”的作業流程

基于目標客戶群體的“產品標準化”開發

產品設計必須在充分市場調研的基礎上首先確定目標客戶群體，然后按照標準化與非標準化兩大體系進行產品設計與開發，但設計標準化產品時必須遵循小企業信貸“六化”原則，針對不同客戶群體、基于客戶不同成長階段的差異化需求進行設計，既要考慮“集群性”，以便進行標準化、流程化和批量化生產和銷售，又要考慮風險分散功能，對不同行業、區域，以及抗經濟周期能力進行組合設計。

在標準化金融產品的開發和設計時就要內嵌風險控制條款，同時根據小企業創業、成長、發展、成熟等不同發展階段中的不同需求，將“以客戶為中心”和“小企業全面金融服務”理念真正嵌入制度和流程，基于客戶細分、市場細分和客戶貢獻度差異設計多樣化需求的產品組合。

基于不同“生產車間”的“作業流程化”操作

“作業流程化”指針對小企業客戶數量多和資金需求“短、頻、急”的特點，在信貸業務的作業流程中引進工廠流水線作業方式，將小企業信貸操作的前、中、后臺業務分離，變“部門銀行”為“流程銀行”，按統一的流程標準分崗操作，以提高小企業融資服務和風險控制效率。即在產品開發完成后，將小企業業務流程劃分為多道工序，強調專人專崗和業務流程端對端操作。主要工序包括市場營銷、業務受理和盡職調查、審查審批、貸款發放、貸后管理以及集中清收等六個主要環節。

市場營銷。產品營銷與產品開發緊密相連，研發能力強的銀行可先研發產品，營銷人員先進行“產品菜單式”營銷，而后根據市場反饋完善產品；對于大多數中小銀行而言，可根據營銷人員在尋找市場中發現的目標客戶群，再由總部設計產品，采用“（客戶）名單式”營銷，并“以點代面”，實現從“個案創新”到“全局創新”，逐步完善主要業務和產品的營銷模式。

業務受理和盡職調查?？蛻艚浝硎芾順I務后需著手盡職調查，要該環節、甚至今后審查審批的效率，總部應提供三項基本工具：《標準作業手冊》、內部評級系統（對于個人經營性貸款也可采用“申請打分卡”系統）和標準化的調查報告模板。

針對與客戶接觸的關鍵點和內部管理主要環節編制信貸業務《標準作業手冊》（含業務流程圖），能使客戶經理在接受業務申請時便可根據《標準作業手冊》，通過評級系統（或申請打分卡）進行初步評級和打分，不符合政策準入條件的可當即拒絕。對于符合準入條件的，則根據標準化的調查報告模板進行調查并填制調查報告。小企業的評級（打分）系統設計應盡可能簡化，操作人員一般可在10～30分鐘內完成。調查報告模板要實現電子化（非WORD格式）和標準化，并實現與客戶號的直接關聯，便于客戶經理維護、審查審批和檢查人員查閱，單個企業盡職調查和填制報告應可在1天內完成。

審查審批。為縮短操作鏈，小企業審查、審批可合而為一，但審查審批人員必須實施專業化的專職審批?？煞侄喾N模式：如對“專業市場集群業務模式”業務等可在相應網點派駐“風險經理”；對“供應鏈金融模式”業務等可實行（區域）審批中心集中審查審批。審查審批人員主要依據客戶經理提交的信貸調查報告，結合產品的風險特征，發揮專業審批經驗，通過系統進行在線審批。一般情況下審查審批人員不直接與借貸企業接觸，但對供應鏈金融的核心企業、專業市場集群業務的市場管理方等需現場核查。

貸款發放。放款審核、放款前的核保和抵押物（集中）登記、放款后的檔案管理等均應由后臺（放款中心）集中負責。該模式需要兩項基礎技術支撐，即需要上線信貸影像系統、實現合同終端電腦打印，以便于放款審核人員提高審核效率，并由業務受理網點打印合同和貸款出賬，方便客戶和客戶經理，并減少操作風險。

貸后管理。小企業貸后管理主要以集中的非現場預警監測為主，現場檢查為輔；強調動態監測、及時預警和持續跟蹤，要實現該項目標必須首先按照不同產品的風險特征和行為模式，開發基于現金流、物流、商流和信息流監測的計算機網絡化監控系統。如杭州銀行開發的貸后現金流預警監測系統，實現對小企業客戶貸后風險管理的指標化、數量化、集約化管理。

集中清收。小企業信貸形成不良貸款后，按照其擔保方式主要涉及到與擔保公司及保險公司的賠償協調、抵質押財產處置、個人連帶責任的追索等，或對部分企業進行重組轉化，因此必須設置專業的法律訴訟、清收人員進行集中管理。

基于不同客戶群體的“批量化生產”和“風險分散化”

小企業個體風險相對較大，但具有組合風險分散功能，因此需以做“批發”的理念做小企業業務，以流程和品牌優勢拓展市場，以產品帶動、客戶群挖掘來形成規模效益，通過風險定價和撥備覆蓋預期損失。因此在完成了產品開發及標準化的作業流程設計后，在進行信貸產品的批量化生產前，必須解決風險定價、核算、考核及隊伍建設等問題，即實現銀監會提出的“六項機制”建設：“科學的利率風險定價機制、自成體系的內部核算機制、高效的貸款審批機制、完善的激勵約束機制、專業化的人員培訓機制、準確的違約信息通報機制”。對于多數中小銀行而言，要實現“六項機制”建設，短期內難度較大，可以先建設小企業信貸“六單”機制，即單列計劃、單獨核算、單獨考核、單獨流程、單設隊伍、單建系統等。

合理風險容忍基礎上的規?；洜I。生產批量化和規模化經營，首先需要明確基于發展戰略給予的資源傾斜、合理高效的審批授權、適當的風險容忍度、盡職者免責等關鍵問題。特別是在風險控制手段上，要發展中國的“尤努斯模式”，顛覆“抵押擔保崇拜”，以企業訂單、納稅、用電、用工等有效數據彌補財務數據的不足，以客戶正常生產經營所產生的可支配現金流收入（包括家庭成員收入）作為小企業貸款的風險控制核心，以風險定價作為風險補償的主要手段，除開展傳統的抵押貸款、專業擔保公司貸款等以外，開展各類創新質押貸款、物流金融、小企業聯合擔保貸款，引入“第四方承諾”的“橋隧模式”貸款以及小額信用貸款等。

小企業信貸資產證券化。資產證券化是“批量化生產”和“風險分散化”的重要途徑，開展小企業信貸資產證券化可擴大培育小企業客戶群體、提高其忠誠度的同時，釋放出更多的資源投入到新客戶業務，并打造資產證券化業務的特色品牌，推進綜合經營。

多元化全方位的小企業金融服務?？杉訌娕c非銀行金融機構、小額貸款公司及政府部門的合作，擴大客戶培育面。同時要克服產品開發上的簡單“做產品”和營銷上的簡單“賣產品”，導致部分客戶經理面對沒有融資需求或融資需求不強烈的客戶時“束手無策”。要充分挖掘客戶融資、結算、理財、咨詢服務、電子商務等全方位需求；利用滿足小企業的員工工資賬戶、小企業主（家庭成員）個人賬戶、信用卡賬戶等金融需求的契機，提高整體提供金融服務，提高銀行綜合效益。

基于不同流程的“管理集約化”和“隊伍專業化”建設

實現“管理集約化”和“隊伍專業化“，必須首先建立以總行小企業業務部為管理平臺、以小企業經營中心為經營載體，集營銷、管理和風控于一體的專業化管理體制和集約化經營機制?？傂行∑髽I業務部主要負責制訂業務發展規劃、業務發展策略、產品研發、渠道建設、營銷策劃和推動、流程建設、績效考核、后臺集中處理等；小企業經營中心/業務團隊主要負責客戶營銷和服務，并按照標準化流程操作。

營銷管理。小企業業務部可引進小企業金融的“4S”理念，解答“賣什么——產品和服務(What to sell)；賣給誰(Whom to sell)——客戶；誰來賣(Who sells it)——客戶經理；怎么賣(How to sell)——營銷策略”，并建立標準化、規范化、高效率的業務處理流程，打造具有自身特色的小企業融資服務品牌。

總行在營銷推動上要采取多層次主動營銷，高度重視營銷規劃和目標客戶篩選工作，完成“兩個轉變”，即首先變“守株待兔”為“主動出擊”，主動與政府部門、行業協會、擔保公司等建立合作關系，通過各種渠道收集小企業客戶資料，認真做好小企業市場和客戶細分；其次變“漫天撒網”為“有的放矢”，對收集的客戶名單進行初步篩選后，建立目標客戶庫，營銷團隊借助目標客戶庫進行針對性銷售，同時對目標客戶庫進行動態管理和維護。

渠道建設。一是通過設立小企業經營中心或在現有支行成立小企業專門團隊。二是充分利用網上銀行，通過各銀行的網上銀行開展信貸業務申請，或開展網絡銀行電子商務信貸業務，如中國建設銀行與阿里巴巴公司聯手開發的網絡銀行電子商務信貸業務模式。三是利用電話銀行開展業務，如杭州銀行在國內首創“96523小企業金融服務在線”，杭州的小企業客戶通過電話直接提交貸款申請，三個工作日內銀行客戶經理會主動聯系并展開貸前調查，符合貸款條件的客戶一般在三個工作日內完成審批工作。

隊伍建設。專業人才、核心技術是小企業“信貸工廠”規?；洜I的最大障礙，優秀的管理團隊、專業的風險控制團隊和營銷團隊是隊伍建設的關鍵。因此，除通過選配銀行現有客戶經理外，主要以招聘非銀行從業人員為主，如通過招聘企業財務人員、優秀應屆畢業生等，然后通過“模擬環境集訓”和“一對一傳幫帶”，培養一支標準化作業的專業化隊伍。同時建立規范的入職、考核、培訓、晉升、組合、淘汰制度，實行“崗位制約、分工合作、團隊組合”的“三人小組”客戶經理團隊管理模式，三人分別側重銷售、風險識別、后勤維護等職能，最大限度地提升每位員工的專業化和規模化管理能力，使每位客戶經理平均管理100位以上客戶。

（作者單位：杭州銀行 杭州聯合銀行）