價格戰的彼岸

家電企業的價格戰，如何從短期手段回歸到長期戰略？如何從價格纏斗回歸到價值比拼？格蘭仕演繹了一個極具代表性的回歸典范。

摧毀行業投資價值

1992年，格蘭仕初闖微波爐江湖。當年，國內大型家電企業的廣告投入動輒上億元，格蘭仕每年的廣告費用僅1000多萬元。怎么辦？格蘭仕的殺手锏是以“價格戰”名義，發動一波接一波的事件營銷。

格蘭仕的“價格戰”有兩大特點：一是降價頻率高，1996～2003年7年時間，格蘭仕共導演了9次大規模降價；二是降價幅度大，每次最低降幅為25%。從格蘭仕進入行業至今，微波爐的市場售價已由每臺3000元以上，降到了每臺300元左右。

按照董事長梁慶德的思路，格蘭仕要做到微波爐產品的全球壟斷，鉚足力氣一個拳頭打人。“做絕、做穿、做爛市場，在單一產品上形成不可超越的絕對優勢。”而格蘭仕副總裁俞堯昌則這樣評說價格戰：“為什么我們要這樣做？就是要使這個產業沒有投資價值。”

格蘭仕的數次大規模降價，的確促使微波爐的利潤迅速下降，規模較小的企業根本無法抵擋這種近乎瘋狂的價格轟炸。而格蘭仕在生產規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模80萬臺的企業的成本價以下；當規模達到300萬臺時，又把出廠價下調到規模為200萬臺的企業的成本價以下。1997、1998年，格蘭仕微波爐的利潤率分別為11%、9%，1999年，格蘭仕主動將利潤率調低到6%。至此，中國市場的微波爐企業從100家減少到不足30家，格蘭仕的市場份額一舉突破70%。

事實上，“價格戰”的確是格蘭仕早期的唯一選擇。相比微波爐產業的先行者，格蘭仕既無法定位高端，又沒有進入海外市場的渠道，并且核心部件磁控管和變壓器還得依賴進口。

——如此狀況，不依賴價格戰，格蘭仕如何破繭化蝶？

“七傷拳”的悲壯

然而，價格戰畢竟是一種殺敵一千自傷八百的“七傷拳”。使用到極致的結果往往是：有壟斷之名，卻無壟斷之利。

格蘭仕在摧毀別人的投資價值的時候，也把自己逼到了墻角。自1998年起，格蘭仕的市場占有率上去了，利潤卻一個勁地下滑。到2000年6月，梁慶德的兒子梁昭賢接班之時，格蘭仕終于被同城對手美的撕開了死守多年的“防線”。

2001年，格蘭仕啟動“清理門戶”的降價策略，市場上出現史無前例的299元標價牌，其矛頭直指美的。美的則亮劍“破格(格蘭仕)行動”，你推“黑金剛”系列，我推“黑金星”系列，你設計“一鍵通”產品，我創出“一鍵神通”產品，貼身肉搏由此開局。

格蘭仕號稱“合10個億資源再開殺戒”，大肆掀起“六月風暴”：買500多元的微波爐送400元左右的贈品；第二天，美的宣布“300萬臺訂單敲開海外市場”，重拳發起“震雷行動”：買600多元的微波爐送價值600多元的贈品……

也許，格蘭仕無意間扮演了一個“壞孩子”的角色，它首打低價牌，牽引著美的這位后輩，將中國微波爐行業引上了一條自戕的道路：2001年，“買500送500”；2002年，“買微波爐送千元鉆表”；2003年，“光波爐大降價，千元直降至600”……

——中國微波爐巨頭瘋了！面對失去章法的雙雄，眾對手紛紛洗腳上岸。最后，在中國微波爐市場，除了執拗的LG、三星、海爾等品牌外，就剩下瘋狂掰腕較勁的美的與格蘭仕。

一個故事是：梁慶德到河南拜訪經銷商，經銷商說：“做你的代理沒有錢賺，連請德叔吃飯的錢都沒有了。”聽了這句話，梁慶德黯然神傷。執行總裁梁昭賢承認，格蘭仕通過價格戰獲得了全球50％以上的市場，但利潤率只有3％，做到這個份上，不得不考慮戰略轉向。

從價格戰到價值戰

2007年，美的微波爐經過兩年多的臥薪嘗膽，在國內市場占有率沖至創紀錄的43%。宣揚“價值競爭取代價格競爭，共享價值鏈”的美的，深深地震撼了格蘭仕。現實處境促使其不得不上下洗腦，一改長期堅持的以“不變應萬變的”價格戰策略，走入了“以變應萬變”的價值革新階段。

“與其雙方一直抱著中國市場800萬臺的總量較勁，不如一起把800萬臺的蛋糕做大，做到8000萬臺或者更多，到那時，我們都贏了！”

在3月28日的中國市場年會上，格蘭仕銷售公司總經理韓偉明確宣布：“在品牌提升和價值回歸的指導思想下，格蘭仕要不斷推出具有世界領先水平的創新產品，并持續走中高端的價格策略。”

——這可看作是格蘭仕放棄價格戰，重塑品牌形象的公開宣言。

“以前是數量上的優勢，集中在中低檔，現在的情況則不同。”韓偉介紹，在2007年的產品結構中，700元以上的中高端產品占到75%，比2006年增加10%。“去年的中高端產品，今年已經是中檔甚至低檔。”

2007年格蘭仕工作的基本指導思想是：首先，關注消費者，創造需求，以健康、節能、環保的產品作為主打產品；其次，專注光波、強化光波技術升級換代；再次，追求市場最大化，強化渠道。韓偉表示，“家電業發展至今已經非常成熟，再憑借以前的規模、價格武器已經很難在市場上立足，以關注需求、關注研發為動力的品牌經營是格蘭仕未來發展的大勢，也是格蘭仕的轉型真相。

到2009年，格蘭仕每年的技術投入保持在年銷售額3%以上的水平，整個市場銷售的重心已完成向中高端的轉移。而除了研發資金增加了1倍以上，格蘭仕進一步整合了美國、韓國等國外專業科研機構的技術力量，現任格蘭仕首席技術官就是曾在三星任職的韓國人。

時光流轉，檢視過去的崢嶸歲月，格蘭仕為中國家電制造寫下了一個關于“價格戰”與“價值戰”的輪回經典。