反思：從三鹿之死到三元逐鹿

改革開放30年，中國企業“低成本”的競爭模式走到了十字路口。我們靠價格優勢在市場進行血拼，然而成本壓力下，眾多產業的價值鏈開始扭曲，中國制造似乎成為質量低劣、價格便宜、仿制、侵犯知識產權的代名詞。理性地進行分析，假冒偽劣、以次充好的現象在很多行業都存在，只是食品行業事關千家萬戶，奶粉又直接影響嬰幼兒的健康，所以一旦出現問題，社會影響更為深刻。從某種意義上說，筆者認為“三聚氰胺事件”不是一個簡單的食品安全事件，而是一個中國企業普遍存在的問題在乳品行業的具體體現。時隔一年，當感性的憤懣趨于平靜時，理性思考其實剛剛開始。

三鹿的衰敗，偶然中的必然

“用短跑的心態跑長跑”是中國企業的一種廣泛存在的心態。高速成長的乳品行業其實一直不太平，從2004年的“阜陽大頭娃娃”事件，到2005年的光明“回罐奶”事件，再到2008年“三聚氰胺事件”，問題愈演愈烈，后果之嚴重遠遠超出業內人士的想象。三鹿破產重組，乳業遭受重創，看似偶然，但假如沒有“三聚氰胺事件”，“三鹿”們就能夠“高歌猛進”、鑄就輝煌嗎?

2006—2007年，我們曾經為三鹿集團提供過服務。在管理診斷過程中，我們得以近距離地觀察三鹿:三鹿集團之所以取得了階段性成功，主要是依靠“抓住市場和行業機遇”、“三鹿人的艱苦創業精神”和“團結勤政廉潔的領導班子”，但是三鹿也存在一系列影響其持續穩定發展的現實問題:對戰略沒有高度重視，講抓住機遇多，談長遠布局少，缺乏系統的戰略管理體系。缺乏現代的組織管理理念，對職能式管理模式的局限性認知不深。對制度、流程、崗位說明書的重要性認識不足，授權管理亟待加強。對子公司的發展定位缺少長遠的考慮，定位不清。銷售各自為政，集而不團，內耗嚴重。缺少現代的人力資源管理理念，如優勝劣汰的用人機制、培訓績效薪酬體系建設等。傳統的親情文化缺乏新的內涵，如危機觀念、用人觀念、學習創新觀念。當時，我們在《診斷報告》中還特別強調:“三鹿集團對聯營企業和子公司代加工企業質量管理失控，存在隱患，需要加強質量監控”。遺憾的是這個建議并沒有得到應有的重視。一年后東窗事發，漩渦中的三鹿集團甚至根本沒有“改過自新”的機會。

當時關于“員工滿意度”的問卷調查結果顯示:90%的員工對三鹿的發展前景充滿信心，但是在員工眼中，三鹿在管理上也存在以下問題:三鹿的市場觀念是重“銷”不重“營”，被動響應市場需求和變化，市場反映遲鈍。三鹿內部存在推諉、扯皮或辦事拖拉現象，部門職責模糊，協作亟待加強。三鹿集團銷售內耗嚴重，制度流程在客戶導向方面亟待加強。三鹿缺少現代的人力資源管理理念，人才素質已經不能滿足企業發展的需要。領導層年齡偏大，偏于保守，需要加大對年輕干部的使用力度。公司缺乏培訓體系，領導不重視。三鹿集團內部存在“貢獻大小一個樣，能力大小一個樣，干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的現象。整體上，員工對個人收入不滿意，特別是30—50歲的員工。人員聘用方面明顯存在“聘用靠關系和人情”、“不能人盡其才”和“留不住有用人才”等硬傷。在員工看來，制約三鹿發展的三大要素是:(1)外部激烈市場競爭;(2)內部思想觀念落后;(3)人才儲備不足。

通過以上分析不難看出，即使沒有“三聚氰胺事件”，三鹿集團本身仍缺乏持續發展的競爭能力，而這些問題在很多中國企業都或多或少地存在著。“一不小心干大”、“跟著感覺走”應該是中國市場經濟轉型時期眾多企業家的一個顯性特征，眾多虎膽英雄式企業家憑借“三自經”(自吹自擂、自命天高、自以為是)，在“摸著石頭過河”的進程中“一失足成千古恨”，我們需要亡羊補牢，引以為戒。

三鹿真正的價值是什么?

從經營的角度，我們可以把企業資產分為五類:實物、財務、供應商、客戶和人。實物和財務是“死”的東西，沒有感情，誰買了就是誰的，但供應商和客戶卻是“活”的東西，會因人、因時、因地而異。能夠把實物、財務、供應商和客戶有機整合在一起的是最為關鍵的資產——人。從另外一個角度分析，如果有錢蓋工廠就什么都可以干，那么世界上根本就不會有銀行。銀行之所以愿意把錢借貸給企業，就是因為銀行沒有“人”，沒有品牌、渠道、網絡之類的經營資源。可口可樂的老板一句話道破天機:“如果可口可樂的工廠失火在一夜之間燒掉，只要可口可樂的品牌還在，第二天就會有上百家銀行給我貸款，我會重建工廠。不出3個月，可口可樂就可以恢復到原來的規模。”這段話彰顯了國際企業的品牌底氣和影響力，也凸現企業價值的本質。

“三聚氰胺事件”后，財經媒體關于三鹿命運的報道鋪天蓋地，但在觀點上卻存在一個重大的誤區:由始至終，財經記者們都把注意力放在了工廠設備“鹿死誰手”上，似乎誰拿走了這些固定資產，就是拿走了三鹿。從某種意義上說，蓋一間乳品廠不難，但要打造一家優秀的乳品企業，這僅僅是個開始。要積累品牌、渠道、網絡之類的無形資產，任重道遠。

首先，作為一家企業(而不是一間工廠)，三鹿最有價值的是其作為龍頭企業所曾經擁有的市場份額，市場份額不會跟著工廠走。三鹿破產，我們最應該關注的是其曾經擁有的市場份額會花落誰家。事實上在2008年下半年，外資乳企和三元、完達山等沒有卷入“三聚氰胺事件”的企業幾乎都實現了50%—100%的增長。其次是奶源基地。乳業發展，奶源基地建設至關重要，乳品行業不可能像IT制造行業那樣迅速擴大產能，奶牛的繁育需要一個周期。再次是業務骨干，“三聚氰氨事件”更多的是采購環節和管理層的責任，業務骨干是無辜的，而且是有價值的。事實上，部分三鹿骨干后來跳槽到中糧、飛鶴，但這并沒有引起媒體的關注。最后的價值才是工廠設備。

綜上所述，媒體在事件前后的報道上是有些“棄本逐末”。當時，筆者曾和業內人士進行過交流溝通，大家認為，盡管三鹿品牌已經失去價值，但仍具備以下有價值的資產:(1)存欄數80萬頭規模的奶源基地。當然如果不能及時恢復收購，奶源會流失;(2)日處理6800噸鮮奶能力的工廠，其中核心工廠日加工268噸奶粉和1900噸液態奶。而山東、河南、陜西、甘肅等地的37家掛牌參股企業的生產線參差不齊，需慎重甄別;(3)國家級技術研發中心與相關技術團隊。

事件爆發后，政府為了盡快扔掉三鹿這個“燙手的山芋”，在前期堅持要求意向并購方對三鹿進行整體收購，如此政府可以全身而退。然而綜合考慮銀行貸款、產品退貨、員工安置和醫患糾紛等事宜，當時的三鹿集團已經資不抵債。這種情況下，政府“整體收購”的訴求顯然是一廂情愿，不僅不可能實現，反而錯失寶貴時間，進而加大企業和奶農的損失。事情久拖不決，工廠不能恢復生產，所需原奶量也相應大幅減少，直接導致大量以賣奶為生的奶農無以為繼，迫不得已，殺牛、倒奶成為他們的無奈選擇，使得奶源基地遭受重創。客觀上，這是三鹿乃至整個乳品產業的重大損失。

整合:相愛總是簡單相處太難

整合是整個并購過程中最為關鍵的環節。并購不是“麻袋裝土豆”，是“器官移植”，要做到不引起機體的抵制與排斥，并且在兼并后能取得文化上的重組和認同，要經歷一個相當艱難的融合過程。雖然每天都有公司宣布“戰略合作”，但許多公司都缺乏“合作戰略” ，置身于高度宣傳中把達成合作、簽署協議看成終點，而不是作為邁向一個更大目標的手段。企業并購行為的結束，并不是并購戰略的結束，而是開端，或者說是剛剛進入關鍵階段，能否將并購的資源與原有的資源有效整合，決定著并購戰略的成敗。對于企業而言，僅僅實現對目標企業的組織并購是遠遠不夠的，還需要對被購企業的戰略、業務、制度、人力資源和文化等所有企業要素進行進一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產生預期的效益，才算真正實現了并購的目標。這不僅需要資本運營上的努力，更需要工商管理的專業能力。

三鹿集團破產，對于整個乳品行業是一次重新洗牌的機會。但當時，蒙牛、伊利、光明等一線乳企業也深陷“三聚氰胺事件”，自顧不暇。以奶粉為主業且銷售額兩倍于三元的完達山在石家莊政府的橄欖枝面前選擇了“急流勇退”，筆者以為這是個很理智的選擇。三元之所以能夠“知難而上”，政府和股東發揮了關鍵作用，但是他們不可能代替三元完成繁冗的整合工作。三元收購了三鹿的主體資產，但仍需要面對以下現實議題:

其一，在乳業領域三元只是區域乳品企業，過去幾年三元的發展速度也是差強人意，那么三元自身的發展瓶頸在哪里?是廠房設備、機制、人才，還是資金?解決上述問題，才是并購三鹿進而實現“1+1>2”的現實保障。

其二，并購前，三元的銷售規模是10個億，并購100億的三鹿堪稱“蛇吞象”，是否有足夠的軟實力來作為支撐?10億元的管理者去管理幾十億的大集團，至少需要一個磨合過程。三元是否有能力輸出管理團隊?如果暫時沒有，需要多長時間?如何安置與資產同時“劃撥”過來的數千名原三鹿員工?

其三，運作全國性的品牌，三元還沒有非常成熟的經驗，有很多不確定的東西和變數，現有的營銷體系還沒有能力實現100%甚至200%的飛躍，特別是品牌影響力。

其四，如何控制奶源質量進而避免重蹈三鹿的覆轍?全部自建牧場從時間和資金上不切實際，要將分散的奶站納入有效監控體系，其復雜程度猶如城市攻堅中的巷戰，如何解決?是奶農入股、奶站托管方式還是派駐代表對奶站進行監控?

上述議題中，“品牌影響力”至關重要。企業績效的取得，發生在外部顧客購買企業產品和服務之后，如果顧客不認同企業的品牌，無論企業短期內如何快速擴張，終不能達至穩定績效。三元與三鹿雖然同屬乳品行業，但目標客戶與產品定位還是存在差異。三元以液態奶為主，立足一二級城市市場，目標客戶群以成年人為主，而三鹿以奶粉為主，立足三四級市場，目標客戶群以嬰幼兒為主。所以兩家企業之間的協同效應并不明顯。筆者以為，短期三元很難將這些優勢集中體現出來，業績也很難馬上有一個突破，未來還需要時間來檢驗三元此次競購三鹿的效果。

盡管三元有著沖擊奶業第一陣營的“豪言壯語”，但蒙牛已經投身中糧，伊利恢復了元氣，光明蓄勢待發，新希望虎視眈眈，完達山不甘示弱，三元要躋身第一集團軍依然前路多艱。福兮禍兮，讓我們拭目以待!