聯想：明智的棄購

一周之內，從選擇并購再到放棄，聯想集團決策的180度逆轉令業界迷惑。如果說宣布并購展示了聯想的魄力，放棄并購則透露出聯想的謹慎和冷靜，因為在這場二戰以來最為嚴重的經濟風暴中，做出任何一項重大決策都可能是致命的

繼2004年鯨吞IBM旗下PC部門后，2008年聯想又欲再度出擊。市場之前傳言日本富士通的PC部門或巴西最大的電腦廠商Positivo Informatica可能是聯想的潛在并購對象，直到2008年12月11日，聯想發布公告，確認最終的并購對象定格為Positivo Informatica，謎底似乎已然揭曉。

然而就在12月17日，IT業界仍在為聯想的大手筆而津津樂道之時，并購突生變數?！度A爾街日報》援引一位知情人士的消息稱，聯想在經歷了此前的一番可能的并購考慮之后，又決定不再競購Positivo Informatica。而聯想董事長楊元慶也在公司新聞發布會上解釋道，“是否進行并購要看被并購企業的基本面以及聯想集團的整體戰略需要”。

聯想雖然放棄了此次并購，但其通過并購來實現擴大市場份額的戰略并未改變。聯想首席執行官阿梅里奧（William J. Amelio）也表示，“面對全球經濟放緩，預計PC市場未來將進一步整合”。而聯想在放棄并購的同時也宣稱已與Positivo達成共識：由于當前的金融危機和經濟前景的不確定性，現在達成的交易協議不可行，但仍將尋求戰略合作機會。

并購需要理由

在競購Positivo Informatica的過程中，阿梅里奧的老東家DELL，作為聯想的競爭對手也提出了并購方案，而DELL的財務狀況并不樂觀，其實質目的更在于攪局，意在讓聯想為此次并購付出較大的代價。

DELL的財務狀況自2008年伊始便急轉直下。由于DELL超過50%的營業收入來源于北美市場，美國經濟狀況的惡化使得DELL遭受了巨大的沖擊。各大廠商普遍估算，2008年北美PC市場收縮了15%左右。隨著全球經濟大幅放緩的趨勢日益顯現，PC業的寒冬逼得越來越近，從歐美到新興市場，各大PC廠商的銷售收入銳減，盈利大幅下滑。

作為國內PC業龍頭的聯想，其銷售收入中超過40%由大中華區貢獻，而大中華區更是貢獻了利潤的150%，這意味著聯想幾乎所有的海外業務都已經出現了虧損，國內市場能否穩定對聯想來說有著決定性的意義。

中國經濟從2008年11月開始出現快速下滑的態勢，這不得不讓人為聯想捏一把汗，如果國內市場出現萎縮，聯想的業績肯定會受到很大的影響。在這樣的情況下并購一家同樣面臨著市場快速下滑的巴西PC廠商顯然是一個面臨巨大風險的選擇，因為并購戰略選擇的前提是自身經營的穩定性。

當前巨大的不確定性對于聯想自身是一個莫大的考驗，公司擁有的現金及等價物雖然超過Positivo Informatica的市值，但是面臨業務快速下滑的未來，盡量持有現金才是較好的選擇。

皮之不存，毛將覆焉？如果自身穩定性的前提都不存在的話，即使能夠進行大量并購也是有害無益的。公司能夠在這場全球性的經濟危機中生存下去才是最為重要的，也是最為實際、最迫切的戰略選擇，因為在這場二戰以來最為嚴重的經濟衰退風暴中，做出任何一個重大決策都有可能是致命的。

當然，聯想也可以找到諸多并購Positivo Informatica的其他理由。比如，首先，并購能使聯想快速占領南美市場，因為巴西在聯想的南美戰略版圖上必定是具有決定性意義的目標。其次，并購還可以降低聯想目前對墨西哥生產基地的依賴程度，從運輸距離乃至管理和技術水平來說，巴西將比墨西哥更具有優勢，此外，還包括長期并購戰略的低成本機預期等好處。

但Positivo Informatica雖為巴西最大的電腦廠商，在全球市場占有率僅為0.5%，對于聯想的全球市場戰略來說份額太小，意義不大。同時，巴西作為南美增長最快市場之一的光環在這次經濟危機中開始消退，外資已然大量流出巴西，而這個時候是否要進入這個市場存在非常大的疑問。所以，從提高全球市場占有率的角度看，并購Positivo Informatica不不能給聯想帶來“質”的飛躍。

而從成本控制角度來說，巴西和墨西哥的生產基地確實存在合并降低成本的可能。但聯想最大的優勢就在于中國本土低廉的成本，目前公司戰略布局是將國外的生產基地逐漸縮小，或改為組裝中心，或改為銷售研發中心，最大限度地發揮國內生產基地的成本控制優勢。從這一點來判斷，整合巴西和墨西哥的生產基地，也無法成為具有說服力的并購理由。

所以，綜合來考慮，聯想對Positivo Informatica的并購理由并不充足，特別是在當前這種“四面楚歌”情況下，斥資8.3億美元現金并購一家新興市場的PC廠商就顯得“物不所值”了，不僅是所付出的代價昂貴，更可能會對公司的持續穩定經營造成影響。

與宏碁的較量

回顧四年來聯想與IBM的整合之路，我們看到的并不是兩家公司在合并后一夜間馬上發揮各自競爭優勢并進一步迸發出整合優勢，而是兩家公司在很多層面的整合都異常艱辛。

從管理角度來說，在聘用了大量美籍管理人員的情況下，公司的正常運轉雖然沒有受到太大的影響，但如何解決中美兩種管理哲學的沖突和融合都是聯想在并購IBM PC業務后遇到的難題。 而更重要的是，發揮整合優勢比并購前的任何預測分析都要困難。這正因為聯想在之前的并購整合中吸取了一定的經驗教訓，并認識到整合并非易事，所以在這次的并購中表現得相對冷靜也是意料之中的事。

與四年前相比，如今PC行業的發展趨勢又有了相當大的不同，聯想利用“低成本、低售價”完成市場占有率提升的策略能否在接下來的行業大整合中發揮作用，需要聯想管理層進行深入審慎地思考，因為不僅自己的經驗說明這一點，競爭對手也暴露出了同樣的問題。

同樣作為全球四大PC廠商之一的宏碁，在今年早些時候通過并購美國PC廠商Gateway，從而超過聯想成為世界第三大PC生產廠商。然而，7.1億美元代價似乎過于高昂，宏碁也因此備受投資者和外界質疑。合并之后兩家公司的整合非常困難，時至今日甚至都還沒有提出明確的整合方案。

宏碁為擴大市場份額采取的并購在實施過程中遇到的阻力，也正是聯想鯨吞IBM后的痛楚。宏碁與聯想的銷售市場多有重疊，企業文化相似，兩家公司目前的市場占有份額分別為宏碁9.9%、聯想7.9%，競爭異常激烈。兩家公司甚至在戰略選擇上也有很多類似，都以擴大市場份額為首要目標。

聯想的整體戰略在“楊元慶時代”有過幾次轉變。以收購IBM為分水嶺，2004年之前聯想的多元化戰略以失敗告終，手機和多媒體部門最終被重組出售。2004年在收購了IBM后，聯想開始了以擴大市場份額、提高企業核心競爭力和核心業務多元化的戰略，隨著PC市場的進一步成熟，依靠低成本來提高市場份額的戰略將越來越艱難。

楊元慶在2008年8月接受采訪時表示，“聯想下一步的發展目標首先是加強PC業務的市場份額?！保瑹o疑，聯想的戰略重心還是定位在擴大市場份額上，當依靠“低成本、低售價、低利潤”的市場份額擴大模式碰到瓶頸時，并購也就成了擴大市場份額最為便捷的戰略選擇。

聯想與宏碁的競爭可謂到達了白熱化階段，但聯想是否有必要為重新奪回全球第三大PC廠商，而選擇現在這個時刻花費巨資去并購，值得深思。行業整合的大趨勢雖是不可逆轉，但如何在合適的時候，在維持自身穩定的前提下推進行業整合，是每一位企業家都需要思考的問題。

危機并購背后的苛刻

經濟危機時期往往被認為是行業整合的最佳時機，并且也有很多成功的案例。但任何并購都有前提，那就是公司自身的穩健經營，不能為了并購而并購。在往后的一段時期里，并購對象的價格可能會比其他時期要低不少，但是不能因為價格的誘惑而放棄公司穩健經營的目標。

尋找適合的并購對象，在并購前盡量制訂出完善的后期整合方案，大幅削減并購成本，這些都是在經濟危機時期進行并購應該特別注意的事項。一般來說，產業整合的最佳時期是經濟衰退的“下半場”，行業銷售收入增速大幅下降，甚至出現負增長，同業競爭者的財務狀況堪憂，現金持有者的優勢非常明顯。

在“下半場”，或許并購價格不如“上半場”的市場恐慌階段那樣低廉，但是并購對象的風險會暴露得更為充分，那么并購的風險控制也就相對容易。在選擇并購對象時，也要盡量避免風險敞口過大的公司，這會為并購后公司的整體風險控制帶來過大的不確定性。

經濟危機時期的并購，對于時機把握的要求通常更加苛刻，對于是否能夠有效降低并購成本和整合成本都有非常高的要求。對于這一點很多公司沒有明確的認識，受到低廉并購價格的誘惑，被個別成功的并購案例迷惑，放棄公司長遠戰略利益執意進行并購，最后破壞了公司經營的穩定性。

且不論宏碁通過并購超越聯想的市場份額最終能否維持，單從聯想自身的情況看，如何進一步整合公司內部資源發揮協同效應？如何發揮北美基地的強大研發能力和中國大陸生產基地的成本優勢？這些戰略選擇的重要性都比并購更加重要。

作者潘瑋杰為利可投資管理公司總監