基于強勢股東的治理

從摩托羅拉的案例和股東積極主義的抬頭可以看出，強勢股東的積極介入，有利于發揮股東在治理中對經理層的監督和問責作用

激進投資者紐約銀行家卡爾-伊坎(Carl Icahn)，作為擁有摩托羅拉6.4%股份的第二大股東，自2007年就開始呼吁摩托羅拉拆分手機部門，并在2007年股東大會前抗爭數周。2008年3月份，伊坎向摩托羅拉股東發送一份信件，并向法院對摩托羅拉提起訴訟，計劃利用相關文檔調查摩托羅拉董事會是否稱職，在對管理層的監管和制定政策方面是否存在瀆職行為。

伊坎以強勢股東姿態抗爭，期望以此應對摩托羅拉手持移動終端部門在近兩年來陷入的虧損困境，希望可以短期內提高股東收益。同時再次要求將手機業務拆分為一個獨立的公司，并任命一位新的CEO，另外要求加強股東們在董事會內部的發言權。

強勢股東的身影在摩托羅拉的歷史上似乎就從不缺乏……

摩托羅拉的強勢股東

摩托羅拉直到1990年初還保持著移動電話銷售的壟斷優勢。1997年克里斯托福·高爾文出任首席執行官，1999年當選董事長，然而他在任職的六年時間里，摩托羅拉先后在諾基亞、三星等的凌厲攻勢下節節敗退，手機市場份額由31％跌至13％，股票價從$20左右下跌了40％，虧損、裁員……諸如此類的頹勢不斷動搖股東們的信心。漸漸，失去耐心的投資者開始對克里斯托福的領導能力產生懷疑，更換CEO的呼聲日益高漲。“高爾文王朝”從此風雨飄搖。

2002年摩托羅拉艱難扭虧為贏，克里斯托福獲獎勵150萬美元，這激發了股東的不滿。2003年5月，摩托羅拉股東大會，面臨空前壓力的董事會決定不再力挺克里斯托福，而位居CEO的克里斯托福不得不在四面楚歌中黯然隱退。 2003年9月19日摩托羅拉宣布，該公司董事長兼首席執行官克里斯托福·高爾文在與董事會在公司戰略問題上發生沖突之后宣布辭職，結束了對這個全球第二大手機廠商的第三代家族統治。

2004年以后，由于不斷創新的匱乏和錯誤的市場策略，摩托羅拉業績大幅下滑，市場份額也沒能保住，隨之而來的裁員引發的稅前費用支付、產品故障、“手機電池門”以及公司股價下跌等一系列相關事件再次終引發股東們的不滿。

激進股東艾瑞克·杰克遜（Eric Jackson）自稱因為持有摩托羅拉股票而損失慘重，隨后拋出了“摩托羅拉B計劃”，宣稱將要聯合更多的中小股東和機構投資者將詹德趕下臺。Jackson在一份聲明中稱：“自2004年 接任CEO以來，摩托羅拉股東回報率僅為13.5%，而諾基亞則高達37.8%。他在過去幾年中的表現，以及當前所采取的策略還不足以扭轉時局，這是不可接受的。”“摩托羅拉的領導層和手機部門發展策略都存在問題。”這些對60歲的詹德來說，生平頭一遭遇到股東在公開場合“逼宮”的事件。

2008年1月1日詹德辭去公司CEO一職，繼任者為總裁兼首席運營官格萊格·布朗。

上述對摩托羅拉公司發展歷程的回顧，從憤怒的股東推翻高爾文王朝到愛德華·詹德接掌帥印，再到詹德遭遇股東“逼宮”事件，再到之前與強勢股東伊坎的代理權之爭，法律訴訟等事件以及最后被迫做出的妥協，在每次的變革與治理推動背后，強勢股東無疑都成為了最后的推手。可以說，公司治理的每一步發展往往都是針對公司失敗或者系統危機做出的反應，而基于強勢股東的治理效益應該更高。

現代治理呼喚股東積極主義

股權分散、兩權分離與監督弱化：以美國為典型，戰后工人們將他們的儲蓄通過退休基金的形式投資到公司股票中，同時共同基金也得到了迅速發展，發達國家社會財富的增長意味著藍領工人也有足夠的儲蓄來投資股票。對于股東而言，只要得到了滿意的分配，就愿意把公司的各項事務交給董事處理，另一方面，雖然股東有必要對董事實施監督，以促使董事為股東利益服務，但是，由于提供監督的成本由監督者來承擔，而監督產生的收益卻由全體股東、甚至包括債權人分享，對經理層的監督實際上是一種公共物品，權衡收益與監督成本，更多中小股東實際上是有意無意的向公司管理者放棄了監督權利。因此可見，股東對公司監督權力弱化會成為一個突出問題，往往是在公司已經面臨較嚴重問題和衰退后，才迫使強勢股東的出現參與到公司治理之中。

管理層權力濫用：20世紀90年代以來，管理層濫用權力現象，引發了包括理論界在內的社會各界對公司治理問題的關注，尤其是進入21世紀以來美國爆發的大規模的公司丑聞更是讓世人震驚。以上現實告訴人們：盡管美國有強大的公司控制權市場，敵意購并一直在威脅著績差公司的管理層，機構股東積極主義也大有市場，然而，這些外部監控機制并沒有有效解決在股權高分散背景下的“經理革命（強管理者，弱所有者）”問題，伯利-米恩斯模型依然盛行，盡管有股東價值最大化的壓力，但經理層總會在股東可以容忍的范圍內追求企業規模的最大化、在職消費的最大化，并通過構造障礙提高自己的討價還價能力，從而確保自身的安全性。

許多大公司的董事長和首席執行官往往由一人擔任，形成公司高層主管權力過度集中的局面，并由此帶來許多問題：例如一些首席執行官想方設法把親信“塞進”公司董事會，為其獨斷專行創造條件，帶來決策風險，出現內部人控制等。一些首席執行官未向董事會通報就大量挪用公司資金滿足個人奢華消費。此外，一些首席執行官不顧公司業績連年下滑仍然給自己加薪。如美國雷曼和“兩房”等上市公司之所以敢從事一些高風險的商業行為（如次貸及相關產品），最后落到破產或被接管的地步，與其董事或高管為了追求自身短期利益最大化，造成權力濫用而嚴重背離其應盡的對公司的忠實義務和勤勉義務不無關系。這些現象的產生，都在一定程度上要求強勢股東的出現。

倡導強勢股東治理：近年來，越來越多的專家和研究機構對股東與公司管理層的分離以及由此導致的公司權力濫用等問題表示關切。法學家詹姆斯·威拉德·赫斯特(James Willard Hurst)于1970年就作了精辟的總結：股東監督在傳統上構成公司權力合法性的主要內部基礎。

原因在于，目前的問責制一般范圍有限，而且不能及時實施。以美國為例，在股東構成中，無論是個體的股東還是投資機構或充當最終股東代理人的投資基金都難以有效地向公司管理層問責。同樣，身為養老基金或投資類保險計劃會員的個人也難以有效地向這些中介機構問責。這是雙重的問責制缺口，是股東處于被動境地、無法參與公司管理的必然結果。而美國有一半股份由股東直接持有，但他們作為個體無足輕重，實際上沒有影響力。至于那些以受益方式擁有股份的人，其影響力更是微乎其微，股東只有有效地聯合起來──實際上僅僅機構股東有可能做到這一點──才能對公司管理層問責。若非在罕見的公司危機時，這種情況很少發生，而到那時損失已經造成。因此，有效地克服此一弱點的關鍵是建立起基于強勢股東的治理，充分發揮股東的監督權、問責權，以達到治理的高效益。

對機構投資者而言將在公司治理中扮演更重要的角色──成為強勢股東而參與治理。隨著養老基金、保險基金和投資基金等機構投資者的持股數額越來越大，其監督成本與收益的不對稱程度較個人投資者小，即使被其他股東“搭便車”，也是得大于失，他們就不再像以前那樣通過“用腳投票”來表達對管理層的不滿了，相反，越來越多的機構投資者(特別是養老基金)發現參與“關系投資”會有助于提高自己的投資組合價值，與成千上萬個單個股東的合作相比，機構投資者之間相互協作的可能性以及它們之間合作所能產生的能量都要大得多，因此，他們正日益加強和管理層的接觸，以求在公司治理中發揮積極的作用。

而且，由于機構投資者持有股份很多，整體持股量占整個資本市場的半數以上，無法像一般個人投資者那樣方便地賣出所持股份，使得他們難以在短期內找到足以買進這些股份的買主。加之拋售巨額股票會引起股市大跌，機構投資者自身利益也會蒙受很大損失，這就在客觀上迫使機構投資者長期持有股票，并借助投票機制直接參與公司決策以保證其權益不受損害。由于以上原因，在機構投資者占居主要的，至少是相當重要的地位后，利用其強勢股東身份介入公司治理，加強對企業家的監督和約束，變成了一種理智的選擇。從保持超脫和被動狀態的投資者變為更負責任地監督企業的經營管理，從而以強勢股東的姿態在公司治理中發揮重要作用。

從摩托羅拉的代理權紛爭到引入對公司治理的探討，我們可以看到雖然有關公司治理的研究探討已經經歷了多年，但到目前為止，管理層與所有者之間的利益沖突仍是懸而未決的公司治理問題。我們認為現代公司兩權分立以及股份的分散帶來的股東對經理層的監督弱化和權力濫用在客觀上要求我們在公司治理中，以基于強勢股東的治理來充分發揮股東的監督作用和問責作用，這樣的治理效益也會更高，或許成為一條解決管理層與所有者在公司治理沖突的有效路徑。

本專欄作者為華彩咨詢集團執行董事、中國首席母子公司管控專家白萬綱先生