企業組織結構的演進模式及演進程序

摘要：隨著企業面臨的內外殘酷環境和以信息技術為代表的高技術的推動，為了提高企業經濟效益和競爭力，人們從各個角度對企業問題進行了研究，然而，在中國企業經過多年的實踐表明，這些新的生產方式、新技術在中國并沒有取得預期的效果。

關鍵詞：組織結構 演進 模式及程序

0 引言

企業組織結構是指企業中為了有效地達到企業目標而籌劃建立的企業內各組成部分、上下左右、領導與配合的關系。在信息時代，隨著企業面臨的內外殘酷環境和以信息技術為代表的高技術的推動，為了提高企業經濟效益和競爭力，人們從各個角度對企業問題進行了研究，提出了CIMS、精益生產、敏捷制造、全能制造、獨立島、統一制造理論、并行工程、動態聯盟、內涵式發展理論、供應鏈等一些新生產方式(或新技術)。然而，在中國企業經過多年的實踐表明，這些新的生產方式、新技術在中國并沒有取得預期的效果。原因是多方面的，其中一個最重要的原因是：新方式、新觀念的應用必須以時間、條件、地點為轉移，先進的技術需要相應先進的組織結構和管理模式。由于前期的新理論、新技術把主要精力置于技術集成的功能集成上，忽視了組織結構、管理體制和人的因素的集成和協調。種種跡象表明，單從技術的觀念出發很難成功，過時的組織結構與管理模式已從根本上束縛了勞動生產率、管理效益的大幅度提高。所以對企業來說，合理的組織結構與管理模式比先進的技術更重要。本文從我國國情出發，側重研究合適的企業組織結構的演進模式及向演進模式過渡的演進程序。

1 現有組織結構的基本現狀

企業管理組織是企業管理過程的組織，它是企業生產力不斷發展到某個特定階段上的產物。我國工業企業管理組織由于受各種因素影響過多，總的來說與企業具體的生產經營特點和要求相適應，但導致企業管理水平長期低下，一個很重要的原因就是許多企業一直未能擺脫傳統的“社會分工理論”的影響，使形成的組織結構大都具有多層次、寶塔形特征。這樣企業的決策層將指令下達到中層管理部門，并通過分解一下達到執行系統。這種結構形式反應遲緩，效率低下，而且易形成管理的官僚化，是企業不能適應當前市場的主要癥結。與此同時，一些企業為適應信息時代的競爭需要而使用了高技術，但高新技術的推進并未在企業發揮其應有的作用。由于現代高技術和計算機網絡技術的廣泛應用，信息傳遞的速度加快、范圍變寬，使得企業在控制幅度的能力加強，而管理思想、組織結構的相應調整大大滯后于技術的更新，從根本上束縛了勞動生產率，使高技術效益大打折扣。因此，企業組織結構的重構是必然的。

2 演進模式的選擇

組織結構演進模式的選擇是指企業在一定時期內的組織結構總體發展目標、方式和步驟等的選擇。組織結構演進模式的選擇一般遵循以下原則：①系統協調和整體協調原則，②經濟效益和社會效益兼顧的原則，③利于實現企業目標原則，④環境適應原則。

組織結構演進模式的類型，概括起來有以下三種:第一，循環變革演進模式。由于企業是在激烈競爭和變化多段的環境中經營，經營戰略的經常變化，企業組織結構就需要經常調整，使其更富有彈性，從而形成一個循環演進模式。即是說，如果你想打破部門的障礙，對市場有更敏感的反應，你必須采用適于生產和市場的組織結構; 如果你想加強職能部門，你就要采用適于職能部門的結構。其余類推。這種演進模式在美國比較普遍。第二，漸變躍升式演進模式。此模式一般存在組織結構的漸進，但注重于一定環境條件下升至一個新的發展形式。例如，日本就是運用這種模式進行結構調整。日本在組織結構的變革中，有這樣兩條經驗可以吸取：①日本堅持改革與現代管理格格不入的組織制度，果斷地采用現代組織結構形式；②對本國原有的組織結構采取分析態度，特別是注重保留和發展本國的特長和可取部分。第三，多階段漸變躍升式組合演進模式。該模式是在綜合前面兩種模式的特點的基礎上，提出一種適合我國技術經濟現狀和發展需要的組織結構演進模式。它以發展創新技術為主導來推動組織結構調整，以生產組織結構調整為重點，并結合企業戰略調整管理組織結構，在企業發展的不同階段采取速度和形式不同的組織結構以適應企業改革的內容，如圖1所示。在技術進步階段，將加大組織結構的調整速度，以適應企業生產力的發展；在隨后的產品開發和工藝革新階段，進行局部調整生產組織結構；而在管理新方式應用階段，適當減慢速度，以理清責任和權力的關系；同時不斷發展有限責任公司、股份有限公司等性質的組織形式，以進入下一階段而形成新的良性循環。

3 演進程序

企業組織結構越復雜，其系統性越強。在每一階段的演進過程中，如果先把組織結構看作一個系統來進行規劃設計，可避免很多操作失誤。根據系統特性設計組織結構，分為系統分析、系統綜合和系統協調三大步驟，每個步驟又相應分成若干個小步驟，如圖2所示。每小步之間可以反饋構成循環。

3.1 系統分析。系統分析就是對企業有關情況進行分析，如企業外圍環境，同類型組織結構，企業內部情況等和對企業現有內部與層次的劃分，如系統綜合提供依據。企業外圍環境是指國家、政治、經濟政策對企業的影響，市場分配，技術發展，組織內部的工作，人力、權力對企業組織的影響。與同類型組織有關的信息是指它們的經營思想、組織結構形式及實施辦法等，企業內部的情況如企業規模，組織結構的形式、運行情況及存在問題等。部門的劃分標準有：①職能。例如企業主要的活動是生產、管理和服務，則可相應劃分出生產部門、管理部門、服務部門。②產品或產品生產線。這種形式在多種經營的大型企業較為盛行。③工作程序。例如電廠的鍋爐車間、汽機車間、電機車間、送變電站就是按工作程序劃分的例子。④人數。將工作能力相近的人員組織起來，按一定規模組成一個個集體，這種形式在企業下層較為常見。管理層次是指企業分級管理，有多少層，有多少個等級。一般有高聳結構和扁平結構兩種。高聳組織結構和扁平組織結構的優缺點如下：

3.2 系統綜合。系統綜合就是在系統分析的基礎上進行組織結構最優設計并予以實施。組織結構的設計就是有機地安排部門之間的聯系、部門內部的聯系以及各管理層次的相互關系。設計方法權變設計或兩種定性設計法：決策需要法與關系需要法。決策需要法就是根據企業管理層次和部門決策需要的相互關系，把有關部門有機地組織起來的方法。關系需要法就是根據某一部門與其它部門的相互關系需要把有關部門連接組合在一起的方法。組織結構實施就是將設計的組織結構按預定的目標投入運行，執行企業規定的各部門及各類人員的工作職責，開展正常的組織活動。實施中，主要注意三方面內容：①各級組織結構之間的職權關系是否合理。②具體的信息通道是否暢通。③工作流程是否有序。

3.3 系統協調。系統協調就是對組織結構狀況實行評價、跟蹤反饋，適時地根據企業組織環境的變化及運行狀況做出必要調整，使組織結構達到正常運行并處于控制之中。對組織結構的評價主要從兩方面進行：一是要從質的規定性上來衡量企業組織結構的合理化程序，二是要從量的方面來衡量反映組織結構現代化的實現程序。組織結構的評價標準應是：①企業組織結構的建立應當符合企業管理工作的一般規律和生產發展的特殊要求，最終能夠促進企業生產力的發展。具體地說，它包括兩方面：a最終結構的設置是否與本企業的生產技術特點相適應，b是否符合最終結構設置的規律和原則。②建立在最終結構上的管理組織發揮的管理水平應當達到當時的世界先進水平。具體地說，包括三方面：a管理人員的管理思想、管理要素和技能是否適應現代企業生產經營的要求。b企業所擁有的基本管理工具是否達到當時先進水平。c企業內全體職工協調一致的程度。③企業經濟效益。企業經濟效益的高低不完全取決于企業功能的發揮，但可以說企業組織結構對企業經濟效益的高低影響很大。從企業經濟效益的高低中可以體現管理組織結構是否適應本企業生產技術經營的特別要求，體現管理組織發揮的管理水平的高低。

4 小結

總之，企業組織結構的演進模式及演進程序是企業管理現代化的重要內容之一。通過這一研究，至少可以得到這樣一個有益的結論：組織結構演進模式的選擇必須與一個國家的國情相適應，而在操作上的演進程序則與企業的具體生產技術、經營管理的特點相關，進行系統規劃、系統實施。

參考文獻：

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河南省教育廳自然科學基金項目（編號：200741）