慧點：ＧＲＣ是藍海也是風險

慧點科技總裁姜曉丹稱自己的公司是特立獨行的——成立10年，堅持1個業務方向，卻做了4次不同的定位。——這與姜曉丹的“隨大流反潮流”的思想相關。“隨大流”是向市場妥協的結果，但正是這種妥協使慧點做到了2億元的收入，500多人的規模。而“反潮流”的結果是，慧點始終游離在軟件行業的主流與非主流之間，似乎難以歸類。直到GRC的出現，才使得姜曉丹給慧點的現在和將來找到了最準確的表達。但GRC是什么?

在慧點公司，專門有一面墻來做“GRC考試金榜題名”。第一批金榜題名名單中，狀元的考分是95分，而在第二批名單中，來自戰略營銷中心的一位員工以99分的成績高中狀元，兩位副總裁李慶和袁雙均以94分的成績成為“探花”。

在2008年慧點公司把GRC(GovernanceRiskCompliance ，內部控制、風險管理、法規遵從)作為公司新的戰略目標之后，姜曉丹發動了一場聲勢浩大的“學習的革命”，人人學習，個個考試。考試之后，還寫“GRC之我見”，大家從各自的崗位出發，談所思所想。

誰都看得出姜曉丹的苦心。——GRC實在是一個太新的概念，以至于業界各廠商在定義、規范、標準等方面都莫衷一是。那么慧點的戰略規劃如何落實?方案部門如何做出適銷對路的解決方案?技術支持部門如何面對新的技術難題?銷售部門如何去賣這個比ERP更復雜和生澀的概念?

為了布道GRC，姜曉丹專門在慧點內網上開了博客，寫扁鵲的醫術、談中醫西醫，旁征博引、借古諷今，但最后落腳點都是那三個英文單詞——“GRC”。

很顯然，對于慧點公司來說，GRC是藍海，也是風險。但是，對于所有欲在GRC市場搶跑的企業來說何嘗不是如此?

GRC將大行其道

“縱觀企業，亦是如此，企業風險埋于事前，隱于事中，發于事后。如人身之病，初覺微寒，以為著涼，不著為意……待自驚覺不好時，七魄已去其五，回天無力!” ——《扁鵲的醫術》

2008年10月，榮智健領導下的中信泰富因兩名高層炒外匯造成147億元損失，榮智健不得不辭職以“謝罪”。分析人士認為，這是中信泰富監管不力、內控不到位、不明察帶來的后果。2008年9月，因雷曼兄弟倒閉，導致美國最老牌的貨幣基金Reserve Primary Fund清盤，而中國投資集團是其最大持有者，由此造成的損失高達54億美元。

而2008年的“三鹿奶粉”事件，幾乎給中國奶制品產業帶來滅頂之災，更是讓全社會都來拷問和反思企業監管和內控的缺失，以及在法律遵從上不作為所帶來的嚴重危害。——實際上，關于食品安全有很多法規要求企業去遵從，但是這些企業只是表面上遵從了，沒有在生產過程中去遵從，終于釀成大禍。

眾所周知，2001年因全球最大的能源公司之一安然的轟然倒閉，使得美國國會和政府立即公布了《薩班斯法案》(Sarbanes-Oxley Act，簡稱SOX法案)。從2002年到2006年的四五年間，薩班斯法案引發的內控和監管風潮席卷了西方世界，也使GRC成了西方企業，尤其是上市企業在IT投資中的硬約束。

從GRC產業來看，可以說薩班斯法案促進了國外GRC市場的快速擴張，刺激了國外提供GRC相關服務和產品的供應商對于全面GRC服務及技術產品的研發， GRC的產業鏈也開始出現雛形。因為市場需求急劇升溫，使得包括SAP、Oracle 、CA等在內的GRC解決方案提供商和包括德勤、普華永道等在內的咨詢公司都開始積極布局這一市場。

各咨詢公司發布的GRC報告，也在為GRC的熱炒推波助瀾。在2008年初的時候，Gartner發布了一份報告，在其調查的美國用戶中，75%的企業表示對GRC系統有需求，為了凸顯GRC的火熱程度，Gartner的這份報告甚至將2009年直接命名為“IT風險管理年”。另據Gartner預測，到2009年，GRC方面總的軟件消費規模將達到140億美元;比去年提高51%(2008年為93億美元)。

即使是在金融危機的形勢下，2009年各企業對于GRC相關的投資的勢頭并沒有削減，相反卻有所增加。據市場研究公司AMR Research對420名企業和IT官員進行的調查顯示，65%的人表示今年將提高GRC預算，26%的人表示今年的GRC開支不變。

慧點科技是中國第一家高調亮出GRC概念，并專注于GRC產品、技術、解決方案的公司。“我們其實關注GRC很久了。” 姜曉丹說:“到2008年我們明確定位于GRC解決方案提供商，一切都是水到渠成。”

實際上，直到GRC在歐美的大熱，姜曉丹才真正找到了一個完全契合慧點業務的名詞。姜曉丹稱，慧點10年來堅持一個穩定的業務方向，那就是希望幫助企業解決決策、管控效率的問題。但是無論是之前定位的辦公自動化軟件，還是管理自動化軟件，都是向市場妥協的一種權宜之計。

這種妥協或者說隨波逐流讓慧點科技有生意可做，但是始終讓姜曉丹心里不爽。“辦公自動化是不能完全代表我們軟件的價值和意義的”，姜曉丹說，“我們一直想找一個更準確的名詞給我們的軟件命名，現在終于找到了，GRC恰好能夠表達我們的意愿。”

在慧點看來，在GRC涉及的幾個關鍵點，慧點都有相關的產品和方案。“G”(企業管控)方面，慧點已經有針對中國500強企業所做的產品和方案;在“R”(風險管理)方面，慧點做得不多，是需要補的一個短板;在“C”方面(法規遵從)，慧點已經有包括華能、中國人壽等薩班斯法遵從的成功案例，形成了一整套的解決方案。

因此姜曉丹自信地對記者說:“GRC這詞能夠非常好地覆蓋我們幫客戶解決的實際問題。我們現在敢明確地說，我們的目標就是做GRC解決方案提供商。”

誰會需要GRC

“要具備很強的自我預防的風險意識，要具有很嚴密的內審管理機制，要在取經路上處處講誠信，講規則……。只有這樣，才能夠在風險中求生存……”——《唐僧演說之GRC》

2008年9月，慧點科技成功簽約中國移動內控與內審管理平臺一期工程項目，這個項目覆蓋了中國移動集團旗下所有子公司，這是國內迄今為止最大的內控內審平臺項目，其規模和復雜性在國內都是首屈一指的。

這個項目的特別之處還在于，這是國內第一個完整的GRC咨詢和規劃的項目，由普華永道做GRC整體的咨詢和規劃。(在此之前，普華永道曾為中國建設銀行提供風險管理實施方案。)根據規劃，中國移動將從內控、內審平臺實施開始，逐步實施全面風險管理和法規遵從。如果計劃實施確定，中國移動將是國內第一個全面實施GRC的企業。

事實上，國內一些知名企業在管控和風險管理方面非常重視。在海爾，平衡風險的關系與平衡股東、平衡經營的關系同等重要。海爾集團公司副總裁蘇效璽表示，有很多風險可以規避，很多風險可以轉嫁，很多風險要去承受。海爾實現了風險的全面管控，就是使得海爾能知道有風險，但這些風險造成的損失絕對不會是一個無底洞。

據介紹，在美國次貸危機發生后，海爾及時做出了各類風險對策，比如海爾在全國取消倉庫，按單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業的現金流，減小了風險。

青島啤酒股份公司總裁孫明波同樣認為，風險管理是企業生存的底線，無論怎么強調也不過分。而內控的目的不是消除風險，也不是降低風險，而是將其控制在企業可承擔的風險范圍內，為企業經營目標的實現提供合理保證。

國內企業之所以對實施GRC變得熱衷，一方面是迫于“合規”的壓力。比如中海油、東方航空、中國人壽、中國移動等在海外上市的公司，為了通過薩班斯法案都已建立相應的企業內控體系。另一方面是自身的發展需要。現在企業發展越來越離不開資本市場，越來越離不開投資者，可以說，企業的內部管理、控制好與壞，不僅直接關系到資本市場的融資能力，更關系到企業能否健康可持續發展。

姜曉丹認為，目前中國企業中普遍存在公司治理結構不完善，內控機制不健全，風險意識和管理薄弱;企業疲于應付多種法規和行業監管要求，合規風險問題突出(上市法規壓力、行業法規壓力、國外法規壓力、行業標準壓力)等現象，但是即使是中國上市公司100強的企業，也少有做GRC整體規劃的，離全面實施GRC更是相當遙遠。

也有業內人士建議，不同企業在應用GRC框架的時候需要因地制宜，考慮自身的業務需求、企業的GRC發展程度以及高層的態度。在開始的時候，企業可以先從一兩個重點風險入手，開展針對具體業務的、或者是以項目的形式實施GRC應用。初期的成功可以提升綜合GRC戰略的價值，為將來的治理、風險和合規管理提供可以重復使用的、可持續的模式。

北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合伙人崔自力認為，目前有三類企業應該特別關注風險管理。首先是面臨戰略轉型和產業轉型的企業;其次是自身業務結構存在重大缺陷或者資源與能力存在重大劣勢的企業;最后是深受經濟周期影響的企業。

實際上，在中國的金融行業，GRC中的“R”，即風險控制卻得到了較普遍的關注，CRO(首席風險官)變得吃香起來就是證明。2006年9月，中國工商銀行任命信貸管理部原總經理魏國雄為該行首任CRO(首席風險官)。在此之前，率先改革的中國銀行、建設銀行已經分別任命了其首席風險官。記者還注意到，各類CRO的培訓班的費用競高達10萬元。

如何去贏

中醫不同于西醫的地方在于:以中藥為引，煎湯調理合理用藥，從而讓身體的各個機能達到平衡。而他與企業伙伴依據中國傳統文化精髓所研究的GRC技術的核心，正是讓企業能夠達到中正、平衡。——《GRC之于ERP，中醫之于西醫》

雖然，歐美GRC市場已經熱得發燙，但是必須承認，GRC理論框架仍然在成熟的過程之中，尤其是在內控及風險管理領域更是如此，市場上對相關細分市場的劃分和界定仍然處于爭議階段，標準也尚未統一。

據記者了解，歐美在GRC問題上有兩派看法:一派是大GRC，另一派是小GRC。大GRC是從公司戰略定位開始，自上而下的一整套的IT系統，與自下而上的ERP對接，形成完整的企業信息化系統。而小GRC則只是單點地談企業管控、風險管理和法規遵從。

“慧點的目標是大GRC。”姜曉丹對記者表示，慧點公司專門設立了相關的三個事業部，分別是協同與流程管理事業部、門戶與績效管理事業部和風險管理與控制事業部。“慧點已經有大GRC的架構視圖，這些業務相互之間在底層架構之間有著緊密聯系，未來將組合成完整的大GRC解決方案。”

其實早在2006年薩班斯法案生效之前，就有不少管理軟件廠商推出了自己的GRC管理產品。但是由于GRC概念本身算不上十分成熟，市面上的GRC產品很雜，而且大多是以具體業務為對象的單一軟件，因此很少有從戰略層面形成的架構完整的GRC集成產品。

在全球市場，SAP和Oracle是兩大主力廠商。SAP不僅推出了整體的企業治理、風險管理和合規審查(GRC)端對端解決方案，而且專門成立了一個新的部門負責這條產品線，并聲稱要取代市場上各自為戰的GRC方案。而Oracle首先面向金融服務市場(銀行、保險、資本市場)推出了GRC整體解決方案，之后又推出了面向更廣泛市場的新版本。另外，IBM、CA、微軟都推出了各自的GRC產品和解決方案。

在國內，包括用友、金蝶、浪潮為代表的ERP廠商表現活躍。因為企業在實施ERP之后，必然會將信息系統向上延伸至管理和決策層面，ERP廠商自下而上延伸至企業管控也是順理成章的事情。另一股勢力是以中科軟(保險行業)、東南融通(銀行、保險)等為代表行業軟件和解決方案商，他們在金融行業的風險控制方面非常專業，產品已經比較成熟，而且已有一些的成功的實施案例。

慧點和他們有什么不同?姜曉丹認為，首先，慧點是從GRC整體視圖出發為用戶提供全面的績效管理、企業內控和風險管理的廠商，比國內外的GRC廠商的單一定位更有優勢。其次，慧點更懂中國企業和中國企業的管理，所以慧點為中國企業管理提供的是“中醫式”的GRC方案，讓企業能夠達到中正和平衡。而最可能接受“中醫式”GRC方案，一定是中國的本土企業，因此慧點的目標很明確，就是中國前300強企業。

但是在中國，GRC概念要被大家廣泛接受，肯定需要一定的過程。就好比ERP引入中國20多年后，才逐漸得到大家的認同一樣。所以，對慧點來說，豎起GRC這面大旗不難，難的是如何讓用戶接受它并愿意為它掏錢。對于剛剛起步的中國GRC市場來說，任何孤注一擲的舉動注定都是自取滅亡，所以姜曉丹再次選擇了妥協和折衷。

“慧點的策略是，我們會跟客戶勾畫大GRC的遠景。但是我們以小GRC落地，我們落在協同管理上，或者落在戰略績效上，我們的生存還是要靠小GRC。”姜曉丹說:“這就好比ERP的普及應用過程，有的企業一開始并沒有全面實施ERP，可能是從財務管理或者是進銷存模塊開始實施，但是最終的目標是一整套的ERP系統。GRC的實施過程也將是如此。”

記者在慧點“GRC之我見”宣傳欄上看到北方營銷中心副總監陳科的一段話，“在產品推介過程中，也應注意根據用戶的特點進行有針對的產品推介，比如對大型企業、央企集團，重點介紹集團管控體系的門戶產品;針對金融行業，可以推薦合規、風險和內控產品;針對高危險行業如核電等，可推薦風險和合規方案。”——慧點GRC戰略如何落實的，由此可見一斑。

冠軍觀點

大理想 做大事

中國的高新技術企業其實是挺悲哀的，都是在創立之后的10-15年才敢去想怎么和資本市場去結合。但是在歐美，一個創立15年的公司已經開始全球擴張了。所以，中國的高科技企業比歐美企業往往要慢一個節拍，他們在全國發展的時候，我們是在區域發展;他們在全球發展的時候，我們是在全國發展;他們在全球確立地位的時候，我們剛剛開始走出國門。

與硅谷的企業相比，中國的軟件企業為什么難以做到上百億規模?其中一個原因就是中國和硅谷擁有不一樣的企業家文化。硅谷企業家文化第一點就是做大事，哪怕這個公司就一兩個人，還在車庫里面，他所想的是怎么去做全球市場，這就是有大理想。

第二條是共享文化，因為所有人都不認為，靠一兩個人是不可能把這個大理想實現，所以提倡建設一種共享文化，用分散的股權制度激勵所有人去貢獻知識和智慧，一塊去實現這個理想。但很多中國的創業者無論企業做到多大規模，始終不愿意與同甘共苦的“兄弟們”分享企業紅利，致使兄弟反目，企業走向分裂。

慧點是有大理想的公司。我們定位于GRC，它使得我們能夠在中國的高端客戶市場與國際廠商去競爭，或者去共享高端客戶市場的機會。我們的遠景是，“中國管理軟件推動中國企業走向世界”，我們這個愿景的潛臺詞就是，在推動中國企業走向世界的過程中，使得我們逐漸成長為世界級的管理軟件企業。

冠軍檔案

成立日期:1998年成立于北京

公司定位:具有GRC領先管理理念的高端管理軟件廠商

營收規模:約2億元

員工數量:約500人

客戶群體:中國企業500強

優勢領域:能源電力、石油石化、鋼鐵冶金、金融保險、制造業、機場交通等

發展目標:成為中國GRC領域的領導者和中國管理軟件市場的領導品牌。