論企業(yè)集團的財務控制

摘要：企業(yè)集團是一個多法人的聯(lián)合整體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。從本質上來說，整個企業(yè)集團是一條資金鏈，出資人將資金委托給母公司，母公司又將資金委托給子公司，通過此方式，出資人的資金通過多層委托代理關系分布到集團中的各個成員企業(yè)。這個過程中可能引發(fā)一系列的委托代理問題。出資人要求自有資金保值增值，必然會要求集團母公司對資金的使用和成員企業(yè)的財務狀況進行必要監(jiān)督，而集團母公司從整個企業(yè)集團的整體利益考慮，為避免各成員企業(yè)出于自身利益而損害集團長遠戰(zhàn)略的實施，也會對成員企業(yè)采取約束和激勵手段進行控制。因此，母公司必須對其所出資本進行控制，這種控制既不能干預子公司的經(jīng)營權，又必須維護出資者的資本權益。

關鍵詞：企業(yè)集團財務控制

1 企業(yè)集團財務控制的概念

企業(yè)集團財務控制是指在出資者所有權及企業(yè)法人所有權基礎上產(chǎn)生的，為保證企業(yè)集團整體財務價值最大化的實現(xiàn)而由集團公司董事會和母公司對財務資源和人力資源進行的一系列約束和激勵手段。單體企業(yè)財務控制目標主要是控制財務活動的合規(guī)性、合理性，而企業(yè)集團的財務控制主要是母公司對子公司的財務控制。其目標可以概括為以下三點:首先是降低代理成本，即降低因經(jīng)營者等代理人不負責任、偏離母公司目標而發(fā)生的成本；其次是促使企業(yè)集團總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，即企業(yè)集團財務控制是圍繞集團整體戰(zhàn)略的制定、實施而采取的一系列措施；再次是要對企業(yè)集團整體財務資源進行整合優(yōu)化，以實現(xiàn)資源耗費最小、資源利用率最高、企業(yè)集團整體價值最大。

在我國，集團是改革開放以后才逐步產(chǎn)生和起來的，上世紀80年代初，國有企業(yè)在政府推動和利益驅動下，向外尋求那些與它們在上有內在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟體，這是企業(yè)集團的初始形態(tài)。隨著我國市場經(jīng)濟的初步確立，企業(yè)集團的組建和運行逐步走上了由市場引導和支配的軌道，企業(yè)規(guī)模越來越大。然而在企業(yè)集團控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時，也造成了企業(yè)集團內部財務、業(yè)務、投資、人員等一些方面的失控。

2 企業(yè)集團財務控制存在的問題

目前來看，我國企業(yè)集團財務控制中存在的問題主要有：

2.1 企業(yè)集團追求多重目標，導致財務控制弱化 國有企業(yè)的目標并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護秩序和穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業(yè)集團各層級的領導人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強。因為在企業(yè)集團各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當?shù)目刂茩?，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產(chǎn)性資源轉換為非生產(chǎn)性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

2.2 “人治”的成分多，“法治”的成份少 組織沖突導致財務失控這一問題的表面是企業(yè)領導力的衰弱，實質上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業(yè)集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標、體制、等隨之發(fā)生變革，其權利構架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權的劃分會重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關系。企業(yè)在成長為企業(yè)集團后，必然導致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。

2.3 管理能力滯后于企業(yè)集團發(fā)展，整體財務戰(zhàn)略得不到認同，導致財務失控 根據(jù)企業(yè)成長，企業(yè)在做大規(guī)模的同時，管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財務戰(zhàn)略得不到各子公司認同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團，企業(yè)內部開始爭奪權力或內耗，這些都與企業(yè)的財務控制不力或失效緊密相關。

2.4 虛假關聯(lián)交易 企業(yè)集團公司存在著大量關聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關聯(lián)交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團法人治理結構不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團存續(xù)公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團公司的服務公司、企業(yè)集團公司的保障公司(從幼兒園到火葬場)等組成了存續(xù)公司。為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團公司和控股上市公司做了大量的關聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

3 企業(yè)集團財務控制的策略

企業(yè)集團的財務控制看似是對各公司經(jīng)營層的控制，但是主要的交易事項最終都要轉化成資金的形式，因此對于資金的管理應當是企業(yè)集團財務控制的核心。那么如何將財務控制權在各層次的財務控制機構進行很好的分配以及對資金進行妥善的管理，企業(yè)集團應該結合信息技術，制定一整套管理制度，妥善處理集權與分權。對此可以采取如下措施：

3.1 確定預算體系 首先是由董事會根據(jù)企業(yè)集團的長遠戰(zhàn)略，結合各公司及其所在行業(yè)的情況制定當年的業(yè)務預算，即依靠什么業(yè)務完成預算及完成多少預算。母公司及子公司的財務部門在其中應該起輔助作用而不是主導作用。董事會作為出資人代表，在制定預算時應聽取專家的意見，避免預算的盲目性。其次，在預算制定之后，將預算的內容下達到子公司，由子公司的經(jīng)營管理層制定責任預算，即依靠什么人完成預算。這樣可以將預算分配到具體的部門和個人，實施業(yè)績考核及獎懲機制，充分調動各部門和人員的積極性和創(chuàng)造性。需注意的是，預算制定應針對企業(yè)集團的核心業(yè)務和核心企業(yè)，而并非整個企業(yè)集團的所有公司，對不與企業(yè)核心業(yè)務相關及對集團貢獻不大的企業(yè)可以賦予其預算制定的權利，賦予其靈活性。應該以資產(chǎn)、收入、盈利總額所占比例的大小來確定非預算內企業(yè)，同時在符合要求的子公司中每年要挑選一部分納入企業(yè)集團的整體預算，確保其在保持靈活性的同時不過度偏離企業(yè)集團的整體目標。

3.2 加強現(xiàn)金約束 從現(xiàn)金控制的方式看，它大體經(jīng)歷了五種形式或階段，即：①現(xiàn)金收支兩條線制度；②現(xiàn)金支付的備用金制度；③現(xiàn)金的內部結算中心制度；④現(xiàn)金控制的內部銀行制度；⑤現(xiàn)金控制的財務公司制度。這些制度與規(guī)則的適用面不盡相同(如因企業(yè)規(guī)模、母子公司關系還是總分關系、管理組織與跨度等不同而不同)，但總的精神只有一個，即如何保證現(xiàn)金收支的安全與有效?而安全有效的背后的政策含義是現(xiàn)金管理的集中制(不同于集權制)。

3.3 加強籌資約束 子公司無權進行任何資本性融資或者資本結構調整的籌資事項，但子公司的經(jīng)營者對負債籌資有一定權力。對籌資控制有三種類型：①負債總規(guī)?？刂啤Ｆ淙秉c是沒有考慮資產(chǎn)總規(guī)模的增減，同時貸款規(guī)模也沒有同效益相掛鉤。②資產(chǎn)負債比例管理。其缺點也是沒有同效益相掛鉤。③將資產(chǎn)負債比例與資產(chǎn)周轉速度、資產(chǎn)息稅前利潤率等收益性指標掛鉤。

3.4 加強投資約束 對于子公司的對外投資，應該按照投資總額及投資行業(yè)的不同分開實行備注制度或審批制度。這樣既可以保證公司日常經(jīng)營的靈活性和積極性，也可以合理利用大額資金，避免發(fā)生道德風險。

總之，要把握好集權和分權的程度。集團的財務事項繁多，財務關系復雜，母公司應致力于整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動中。在進行財務控制時只有抓住財務運行過程中的關鍵點，才能既節(jié)約控制費用、又提高控制效率和效果，盡可能的避免委托代理過程中產(chǎn)生的風險。集團財務控制主要是維護所有者的利益，而不干預子公司的日常財務管理活動；同時子公司進行的財務管理活動不得損害母公司利益，并要在母公司的財務控制框架內結合各自的實際進行財務管理活動。這其中的關鍵便是對資金的管理，只有資金管理好了，財務控制才能發(fā)揮其應有的作用。