論新型人力資源激勵機制及其“核裂變”效應

摘要：目前我國企業在人力資源管理活動過程中存在著諸多的問題，問題背后的深層原因在于大多數企業的人力資源管理激勵機制，仍然是雷同死板，不能充分地起到激勵員工的作用。要改變這種狀況，就必須更新觀念，將客戶滿意和基于客戶價值的經營理念引入其中，把原來鐵板一塊的權利激勵型模式轉變為基于客戶價值的新型“核裂變”模式。本文主要探討了由權利激勵的人力資源管理轉變為基于客戶價值“核裂變”型人力資源管理時，如何改變單一管理模式，針對不同員工實行不同的管理模式，通過提供個性化的人力資源產品與服務，滿足不同類型員工需求，從而激勵員工，發揮企業的“核裂變”效應，不斷地為企業創造價值。

關鍵詞：人力資源激勵機制客戶價值“核裂變”模式

在企業管理中，人力資源是現代企業管理的戰略性資源，也是企業發展過程中不可缺少的一種關鍵性的要素。而激勵機制則是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，是激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時達到自我的價值最大化，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性得以持續和發揚。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上決定著企業興衰存亡。那么，如何有效的激發全體員工創造性思維，如何營造創新的環境，如何開發人力資源潛在的創造力，形成基于客戶價值最大化的“核裂變”激勵模式，是現代企業管理中必須十分重視的問題。

時下的探討中已出現了許多獨到的見地，如：如何開發貯蓄于員工頭腦中的隱性知識，這是如同冰山沉入海水中的大面積的一塊，而不是顯山露水的小的一部分；企業管理如何整合，企業的知識管理是一項要與人打交道的管理活動，知識管理與人力資源管理的進一步整合如何運作?人力資源如何培訓?如何使他們產生最大程度上的增值?如何為企業帶來持續的競爭力?如何激發全體員工的創造性思維?這是企業知識管理的重要方面。

在當今世界，經濟飛速發展，科技文化日新月異，主要源于各個領域的創造性。從宏觀上講，創造性是社會進步的動力之一；從微觀上講，創造性是衡量一個人素質高低、能力大小的尺度。創造性思維是創新人才的智力結構的核心，是人類獨有的高級心理活動過程。創造性思維是在一般思維基礎上發展起來的，是人類思維的最高形式，是以新的方式解決問題的思維活動，它反映事物本質屬性的內在、外在的有機聯系，是一種可以物化的心理活動。

具有來講，創造性的思維方式應具有如下幾個特點：一是思維的求實性。創造源于社會的發展需求，而社會發展的需求則是創造的原動力。思維的求實性就體現在善于發現社會的需求，發現人們在理想與現實之間的差距。具有創造性思維的商家將預測學的原理應用于經營之中，通過對信息的收集篩選與分析判斷，得出符合事物發展規律的結論，進而制定相應的策略。二是思維的連動性，即所謂由此思彼的思維方式。思維連動性的方向有三個方面：一個方面是縱向，看到一種現象就向縱深思考，探究其產生的原因；另一個方面是逆向，即發現一種現象，則想到它的反面；第三個方面是橫向，發現一種現象，能聯想到與其相似或相關的事物。即由淺入深，由小及大，推己及人，觸類旁通，舉一反三，從而獲得新的認識和發現。如“一葉落知天下秋”， “窺一斑而知全豹”，“運籌帷幄之中，決勝千里之外。”創造性思維的思維進程帶有很大的省略性，其思維步驟、思維跨度較大，具有明顯的跳躍性。例如，蘇聯十月革命時，有一名敵軍軍官發生了動搖，但還沒有下定決心投誠。列寧沒有再按部就班地去做那位軍官的動員工作，而是讓電臺向全國廣播這名軍官已經起義。迫使這名軍官下定了最后的決心，旋即宣布武裝起義。[1]創造性思維的跨越性表現為跨越事物“可見度”的限制，能迅速完成“虛體”與“實體”之間的轉化，加大思維前進的“轉化跨度”。例如，毛澤東在1953年接見團代會的代表時說：“要選青年干部當團中央委員。三國時代，曹操帶領大軍南下，攻打東吳。那時，周瑜是個‘青年委員’，當東吳的統帥，程普等老將不服，后來說服了，還是由他當，結果打了勝仗。現在要周瑜當團中央委員，大家就不贊成！團中央委員盡選年齡大的，年輕的太少，這行嗎?”[2]這里毛澤東的思維跨越古今，虛實轉換，富有創造性。三是思維的系統性。具有系統性特點的思維方式應該具有整體觀念，這種思維是開放式的。四是思維的多維性。即思維是多方面、多變量、多角度、多層次的。這種多維性具體表現在縱橫比較，全方位觀察和交叉思考等方面。四是思維的前瞻性。創造性思維要著眼于未來，及時預測未來的可能，這樣就可以在急速變革的時代能夠敏捷地做出反應，使人們具有快速的應變能力。五是思維的開拓性。任何創新都有失敗的可能，沒有冒險精神就沒有創新。敢于冒險和敢于變革往往與創新相伴隨。符合這些特點的思維方式主要有：求異思維，多向思維，逆向思維，發散思維，系統性思維，跨越式思維等等。

不僅是企業的帶頭人有創造性的思維，管理班子有創造性的思維，全體員工也應該有創造性的思維，如何實現這個轉變，如何實現這個換位，筆者認為這不是從思維到思維，從理論到理論，而是必須適合自己企業的特點，提出創造性思維的具體化的措施，改革是痛苦的，但是新世紀的腳步，加入WTO的潮流，決定了不改革就要被淘汰。

當今世界上，價值的增長不再僅僅是通過簡單勞動，而且還要通過知識，通過知識含金量的增長，提高產品價值及附加值的增長，企業的競爭說到底是人才的競爭，如何提高企業員工的綜合素質，如何激發企業員工創造性思維?相當一部分的觀點：激發企業員工創造性的思維，最好采用無為而治的方法，即沒有管理的管理。這是全世界最先進的、名列世界前幾位的跨國企業境界，當然這是最好的境界，企業的員工擺脫了被管理、被指揮、被命令的約束，擺脫了發揮個性和創造才能的任何束縛，但必須有個前提，是員工的素質必須和管理層的素質已經到了同一境界，這樣才能做到人人都是管理者，都是重大決策的參與者和執行者。要達到這個境界，提高全體員工的素質，是最大的關鍵，沒有這個基礎，一切都是空談，要造就這個基礎，用人選才是個前提，要有一個出色的團隊，每個成員都站在專業領域的前沿，要有專才，更要有眾多的復合型人才；其次是要培訓，要不斷進行團隊培訓，將企業打造成為“學習型組織”。大家不斷突破自己的能力上限，創造真心向上的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負。其三是激發創造性的思維，提出獨創性的見解，拿出獨創性的產品推出獨創性的服務方案，這才是企業產品的最大的含金量，這種含金量，將創造性思維的火花變成火把、變成巍巍壯觀的烈焰。

然而要產生這種“激發”創造性思維的最高境界，需要按照以上三個環節，一步一個腳印走，試問：都是基礎很差的員工，都是不肯學習、培訓后也無法升華的團隊，怎么產生、激發創造性的思維?所以首先要做的是基礎條件，這里有個循序漸進的過程，這個過程也就是包括組織、包括自己的自身修煉的過程。

彼得·圣吉所說的五項修煉：①自我超越。自我超越是突破極限的自我實現和獲得嫻熟的技藝的過程。包括組織的自我超越，也包括個人的自我超越。自我超越要求從遠大的目標、長期的利益出發全身心地投入學習和創造，使學習成為終生學習。②改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于心中，影響人們認識事物、解決問題的各種成見或刻板印象。改善心智模式要求組織成員以及組織本身打破既定的思維定勢、解放思想、進行創造性的思維。改善心智模式，一要經常反省自己的心智模式，二要搜尋他人的心智模式，向別人學習。③建立共同愿景。組織成員通過建立共同的遠大理想和目標緊密團結在一起，形成強有力的集體感。共同愿景的建立不是領導者的單方面設計，而是對每一個人的利益共同配合、整體搭配與實現共同愿景會鼓舞員工的士氣。④團隊學習。團隊學習是團體成員共同配合、整體搭配與實現共同目標的能力的過程。通過團隊學習可以獲取高于個人智力的團體智力，形成高于個人力量之和的團體力量。⑤系統思考。系統思考就是要從整體看待事物。要運用系統的觀點、動態的觀點、開放的觀點來看待組織的生存與發展。系統思考不僅是一種學習的方法，它更能夠引導人們對事物由局部到整體，從表面到本質的觀察，從個別因素的變動看到整體的變動。

筆者認為這五項修煉是激發全體員工創造性思維的基礎和首要條件，也是創造性思維發揮“核裂變”效應的首要條件，更是激發全體員工創造性思維的基礎。

在西方發達國家，客戶價值“核裂變”型的人力資源管理理念對企業整個人力資源的管理活動提出了新的要求。企業要以新的思維方式來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。由權利激勵型人力資源管理轉變為客戶價值“核裂變”型人力資源，最重要的就是構筑分層分類的人力資源管理體系，針對不同的員工實行不同的管理模式。通過提供個性化的人力資源產品與服務，來滿足不同類型員工的需要，從而激勵其不斷地為企業創造價值的“核裂變”能量。

這說明在中國企業目前的現狀前提下，要實現激發全體員工的創造性思維，必須建立激勵機制，必須科學地進行機構設計，職務設計、崗位設計，每個機構、職務、崗位的考核必須量化，沒有具體考量，激勵機制是空的。而且，對于不同類型的員工不僅需要區分不同的培訓開發制度，更需要實行不同的招聘、績效考量、福利計劃等一系列人力資源管理實踐活動。科學的成熟的機構設計、職務設計、崗位設計和分配設計顯得極為必要!如配以到位的量化考核標準，抓住、抓好了這些環節，就能牽一發動全身，就能產生“核裂變”，使員工的創造性思維如火焰噴射般地激發出來。

國內有個號稱“巨無霸”的報業集團，改革前行政上是正廳級，機構設計、職務設計、崗位設計、分配設計都確實存在著一些問題。最近，通過筆者對該報業集團的調研后，進一步了解到，目前該報業集團已經轉變了原先固有的思維模式，從創造性思維方式出發，制定了系統的關于本報業集團如何發展的經營戰略，以客戶價值“核裂變”創新型方式以版面改革為龍頭，帶動機構改革、職務改革、崗位改革、分配改革。該報業集團將其下一張主打報紙按社會調查的結果，根據讀者的需要確立新的版面，擴大新聞版面，壓縮專副刊版面，以新設計的版面為中心，重新設計部門和機構，重新安排中層干部，重新確立專業崗位，分配設計上更是熬費苦心，每一篇稿子、每一個版面、每一個標題、每一個錯字都給予明確的考核量化，多勞多得，多錯多扣，改革前每星期的新聞稿，只有1200篇左右，改革后每星期記者發稿2500篇，一半的稿子不被采用，編輯部有了挑選的余地，版面上“活魚”大大增多，質量有了大大的提高，全體員工的積極性圍著各類考量的“積分”轉，創造性的建議、使人眼睛一亮的新聞頭條、鮮活的社會新聞源源不斷，全體采編人員的積極性被新的激勵機制充分激發出來了。

筆者認為這就是人力資源的“核裂變”機制的作用，但“核裂變”現象必須在某種精細量化的考核機制下產生，而不僅僅是員工的自我修煉!

參考文獻：

[1]曾華編著.突破自我：成功人士的思維訣竅.中華工商聯合出版社.2000年版.第52頁.

[2]《毛澤東選集》第五卷.人民出版社1977年版.第85頁.