范漢賜　中德“企業(yè)大使”

趙楠楠

在中國(guó)近20年的時(shí)間里，他感覺“文化比起做買賣和科技來(lái)說，扮演著更重要的角色！”

如今，這種東西方的文化差異讓他看到了更大的商機(jī)

盡管德國(guó)人范漢賜（Heinz Fraunhoffer）身著唐裝、操著流利的漢語(yǔ)，并把中國(guó)視為“第二故鄉(xiāng)”，但仍是很多中國(guó)人眼里的“老外”。有意思的是，當(dāng)范漢賜回到家鄉(xiāng)的時(shí)候，卻經(jīng)常被看作是外地人。

“可能是在中國(guó)的時(shí)間長(zhǎng)了，舉止和穿著都不像德國(guó)人了。”范漢賜自嘲地說。至今，他已經(jīng)在中國(guó)工作、生活了近18年，其間擔(dān)任過數(shù)家歐洲公司在中國(guó)的總經(jīng)理及高級(jí)顧問，在公司的創(chuàng)建和轉(zhuǎn)型管理方面，有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。

目前，因?yàn)樵馐芙?jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，范漢賜正在幫助一些經(jīng)營(yíng)不好的歐洲在華公司處理關(guān)閉業(yè)務(wù)，“為他們處理一些程序上的事情，提供相關(guān)的服務(wù)。”他告訴《中國(guó)新時(shí)代》，有時(shí)也為他們尋找買家，“這就是我最近在做的事。”

在范漢賜看來(lái)，在中國(guó)近20年的時(shí)間里，“文化比起做買賣和科技來(lái)說扮演更重要的角色！”

近10年來(lái)，隨著越來(lái)越多的西方公司來(lái)到中國(guó)做生意，“對(duì)他們來(lái)說真正的困難是了解中國(guó)文化、中國(guó)的投資環(huán)境、中方雇員和怎么領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)中方的團(tuán)隊(duì)。這也是我要幫助他們做的。這些是很難通過傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式來(lái)獲取的，你必需要有親身在中國(guó)生活和工作的經(jīng)驗(yàn)才可以解決。”范漢賜說。

“在中國(guó)已經(jīng)生活很久”的范漢賜目前擁有了自己的公司和中方合伙人。他表示，目前正經(jīng)歷著金融危機(jī)，這也讓他看到了更大的商機(jī)。在中文里，“危機(jī)”的“機(jī)”與機(jī)會(huì)的“機(jī)”是同一個(gè)字。“所以，當(dāng)你經(jīng)歷危機(jī)的時(shí)候，同時(shí)也擁有機(jī)會(huì)。”范漢賜說。

中式VS西式

選擇到中國(guó)來(lái)做生意和范漢賜的個(gè)人經(jīng)歷有很大的關(guān)系。

范漢賜1986年去臺(tái)灣上學(xué)時(shí)就初次接觸了中文和中國(guó)文化。最初，他選擇的專業(yè)是經(jīng)濟(jì)與語(yǔ)言，由于東西方文化存在很多的差異，他表示那不光是學(xué)習(xí)語(yǔ)言的過程，“更是在學(xué)習(xí)新的文化。”

熟悉了語(yǔ)言，范漢賜慢慢地發(fā)現(xiàn)和中國(guó)人相處是一件很有意思的事。“在中國(guó)你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多不一樣的人，我能說中文，可以和他們交流。雖然這不是一件容易的事情，但通過交流可以嘗試去理解中國(guó)的歷史和文化。”

通過交流，范漢賜了解到中國(guó)人的各種思維差異，比如“60后、70后和80后之間的想法差異很大；老一代人更傳統(tǒng)、保守，而年輕的一代更現(xiàn)代、充滿活力。”

文化不僅對(duì)個(gè)人觀念的形成起了重要的作用，也時(shí)刻影響著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和制度設(shè)置。作為商人，吸引范漢賜的不僅僅是中國(guó)的文化，還有中國(guó)政府吸引外商的優(yōu)惠政策。

“20年以前中德兩國(guó)有著良好的外交關(guān)系，同時(shí)中國(guó)的各級(jí)政府通過頒布招商引資的優(yōu)惠政策，改善投資環(huán)境，吸引了眾多的德國(guó)公司到中國(guó)來(lái)，與中國(guó)企業(yè)合資或合作。比起其他國(guó)家來(lái)說，中國(guó)政府的工作非常有效率，而且嚴(yán)格遵守對(duì)外資企業(yè)的承諾。”

在來(lái)中國(guó)之前，范漢賜曾經(jīng)工作過的歐洲企業(yè)有近4000名雇員，年收入可以達(dá)到1億歐元，“從規(guī)模上看，它們是大型企業(yè)。但是從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方式上考量，它們?nèi)詫儆谥行⌒推髽I(yè)。因?yàn)檫@些企業(yè)多數(shù)是家族式的，決策的謹(jǐn)慎性和戰(zhàn)略制定上的局限性，限制了它們的發(fā)展。”

1992年，范漢賜來(lái)到中國(guó)，最初，他主要服務(wù)于一些中小型企業(yè)，幫他們進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，也幫助一些歐洲的企業(yè)做策劃、業(yè)務(wù)拓展、處理重組等事情，讓他們更順利地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。范漢賜在中國(guó)辦企業(yè)的過程中，累積了很多中國(guó)經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)于歐洲的在華企業(yè)，怎樣領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)中方的團(tuán)隊(duì)？結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，范漢賜簡(jiǎn)單總結(jié)了由于文化差異導(dǎo)致東西方企業(yè)管理的差異，其主要表現(xiàn)：首先，東方管理通常“情”大于“法”，常以模糊態(tài)度作為應(yīng)變之策；西方管理則目標(biāo)明確，有看法就一針見血，不含糊其詞。其次，東方管理強(qiáng)調(diào)整體性，提倡按部就班；西方管理提倡張揚(yáng)個(gè)性，鼓勵(lì)創(chuàng)新。第三，東方管理的決策權(quán)通常集中在一個(gè)人的手里；西方管理通過溝通、討論，共同形成最終決定。

比如在解決企業(yè)問題時(shí)，中國(guó)企業(yè)的決策通常是由一個(gè)人決定，西方公司有不同的方法。通常老板會(huì)給下屬布置些工作，并放權(quán)讓經(jīng)理們決策。如果公司遇到什么問題，老板不希望部門經(jīng)理來(lái)見他并向他匯報(bào)這些問題，而是希望他們?nèi)シ治鲞@些問題并提供出2-3個(gè)解決方案，最后大家討論再制定出一個(gè)最終的解決方法。

“這種做法更有效，這是非常西方的做法，與中國(guó)式做法有很大區(qū)別。”范漢賜頗為欣賞這樣的西方化的管理方式。當(dāng)然，他對(duì)于中國(guó)的方式也表示理解，“中國(guó)是一個(gè)大國(guó)，人口也很多，管理這樣一個(gè)大國(guó)，就需要控制和集權(quán)，但這樣會(huì)使中國(guó)人更習(xí)慣于按上層指令行事。”

給中國(guó)企業(yè)出點(diǎn)子

面對(duì)百年不遇的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，范漢賜表示在中國(guó)生活的近20年里，從沒有出現(xiàn)過像這次的金融危機(jī)這么嚴(yán)重的情況。

“但比起來(lái)歐美國(guó)家來(lái)說，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使他們損失了大量的現(xiàn)金，也使他們的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)軗p，而對(duì)中國(guó)的沖擊相對(duì)小些。”范漢賜認(rèn)為，中國(guó)本土企業(yè)最應(yīng)該從金融危機(jī)中學(xué)習(xí)到的就是“Cash is a King（現(xiàn)金為王）”。手里有錢，心里不慌，現(xiàn)在也許是抄底最好的機(jī)會(huì)。“我們從沒有經(jīng)歷這樣的經(jīng)濟(jì)不景氣，但是我始終認(rèn)為，對(duì)中國(guó)人、中國(guó)企業(yè)來(lái)說，還是有很多機(jī)會(huì)的。”

在歐洲投資，足夠的資金和有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品只是成功的一部分。如果對(duì)當(dāng)?shù)匚幕瘺]有足夠的認(rèn)知，不能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出快速反應(yīng)，不能把具有不同文化背景的各國(guó)員工凝聚起來(lái) ，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)就不可能成功。這并不容易，人都不容易接受自己不熟悉的東西、環(huán)境時(shí)常變換，但是只有接受變換，快速做出反應(yīng)，才會(huì)成功。

對(duì)于想走出去的企業(yè)，范漢賜坦言：

中國(guó)人去歐洲做生意，第一要解決語(yǔ)言差異；第二要處理好在歐洲國(guó)家的一些關(guān)系。“要了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒎珊鸵?guī)章制度，處理與當(dāng)?shù)仡櫩汀⒐?yīng)商、工會(huì)、社團(tuán)的關(guān)系。由于社會(huì)意識(shí)形態(tài)不同會(huì)導(dǎo)致物質(zhì)文化方面的差異。”

比如，在中國(guó)員工對(duì)企業(yè)不滿意很多是出于薪水低或者是人際關(guān)系等；而在德國(guó)，雇員對(duì)工作不滿意，很可能是因?yàn)樗麄冇X得目前從事的工作不穩(wěn)定，沒有保障，并不是錢多少的問題。“沒有工作上的安全感，又得不到老板的承諾，雇員們就不會(huì)對(duì)工作充滿熱情并積極地工作。這對(duì)初來(lái)乍到來(lái)經(jīng)商的人來(lái)說也許是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)。在德國(guó)，就要用德國(guó)人的思考方式、處理事情的方式，處理與顧客、當(dāng)?shù)毓?yīng)商的關(guān)系，站在他們的感受、立場(chǎng)上去看問題、解決問題，這點(diǎn)正是中方管理者所缺乏的。”

第三個(gè)是企業(yè)內(nèi)層行為文化的差異。中方管理人員相對(duì)缺少團(tuán)隊(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)。中方的管理人員更習(xí)慣一個(gè)人說了算，一個(gè)人做決定。在西方國(guó)家，一個(gè)決策的形成是通過溝通、討論來(lái)決定的，這就需要團(tuán)隊(duì)合作。

目前，合資或者并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)走出去最常用的方法，因?yàn)檫@兩種方式相對(duì)而言可減少些由于文化差異進(jìn)入海外市場(chǎng)的麻煩，但合資的弊端就是管理上的沖突。因?yàn)椤爸袊?guó)人進(jìn)入海外市場(chǎng)，希望有自己的公司，并實(shí)現(xiàn)全面的控制。”可是缺少跨文化間的合作與交流，缺少跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理技巧的訓(xùn)練以及國(guó)際化的思考方式等，這成了中國(guó)本地企業(yè)成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的阻力，是“現(xiàn)階段中國(guó)本土企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們中間的大多數(shù)都沒有準(zhǔn)備好。”范漢賜表示。

目標(biāo)國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕⒎伞诠しê团c當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)間的關(guān)系與中國(guó)的實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)。面對(duì)這些問題，并不是靠個(gè)人力量就可以解決的。“我自己的公司有中方的合作伙伴，我自己也可以說中文。我熟悉德國(guó)的情況，我的合作伙伴了解中國(guó)的國(guó)情，這樣合作起來(lái)就相對(duì)容易些。”因此，范漢賜建議：中國(guó)本地企業(yè)非常有必要雇傭西方當(dāng)?shù)氐墓蛦T，通過他們了解當(dāng)?shù)匚幕?dāng)?shù)厥袌?chǎng)，解決工作中與當(dāng)?shù)毓蛦T間的關(guān)系。

此外，比起世界500強(qiáng)企業(yè)，很多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量非常好，但缺少自己的品牌，沒有品牌就沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然有些中國(guó)企業(yè)走出去了，但是從本質(zhì)上，他們還屬于“中國(guó)式”的企業(yè)，因?yàn)樗麄冞€是在為海外國(guó)家當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)客戶服務(wù)，在海外做中國(guó)生意。從本地企業(yè)向國(guó)際型企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變理念，用國(guó)際化的視角去考慮問題。

“他們?cè)谒趪?guó)家的市場(chǎng)占有率非常低，僅進(jìn)入了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的一小部分，沒有轉(zhuǎn)變成為國(guó)際型的公司。要融入所在國(guó)的市場(chǎng)，就要求中國(guó)企業(yè)多接觸當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)、當(dāng)?shù)氐目蛻簦瑺?zhēng)取當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商的認(rèn)可，打開銷售渠道，銷售產(chǎn)品。”范漢賜表示。

打造公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要把管理當(dāng)作一門藝術(shù)，精明的跨國(guó)公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。建立屬于自己的品牌是最后的一個(gè)環(huán)節(jié)。在海外建立了公司，才會(huì)逐步了解西方的文化、市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)而轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，向國(guó)際型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

在接觸了大量的中國(guó)企業(yè)之后，范漢賜覺得很多具有獨(dú)特企業(yè)文化的中小型企業(yè)比大型公司在某些方面更具優(yōu)勢(shì)。“比起大型企業(yè)，中小型企業(yè)的進(jìn)取精神更大，內(nèi)部設(shè)置彈性更大，他們學(xué)習(xí)的速度快，對(duì)于市場(chǎng)變化做出的反應(yīng)也比大型公司快。”因此，他建議中國(guó)的中小型企業(yè)應(yīng)該積極地走出去。