整合內外資源　做大做強武鋼

劉繼武

近年來，武鋼認真貫徹落實科學發展觀，大力實施中西南發展戰略，充分整合利用企業內外兩種資源，積極破解企業發展難題，促進了企業跨越式發展。

近年來，武鋼以十七大精神為指導，認真貫徹落實科學發展觀，大力實施中西南發展戰略，充分整合利用企業內外兩種資源，積極破解企業發展難題，促進了企業跨越式發展。2005年以來，武鋼先后與鄂鋼、柳鋼、昆鋼股份實施聯合重組，成為生產規模近3 000萬噸的跨地域特大型企業集團。武鋼先后獲得國家技術創新獎、全國質量管理獎、全國質量效益型先進企業、全國用戶滿意先進單位、全國企業管理杰出貢獻獎、全國文明單位和“2008年中央企業十大典型”等榮譽稱號，并連續4年在國務院國資委中央企業績效考核中被評為A級。

整合內部資源，追求管理優化，為企業改革發展破除機制障礙。

武鋼從打破制約企業發展的條條框框入手，優化管理職能，激發各方活力，釋放了鋼鐵主業潛能，提高了企業核心競爭力。

加強業務流程整合，做大做強鋼鐵主業。武鋼股份是武鋼鋼鐵主業核心競爭力的代表，做大做強鋼鐵主業是武鋼實施中西南發展戰略的物質基礎和必備條件。通過收購相關配套資產，整合鋼鐵主業相關資源，武鋼股份由最初冷軋廠、硅鋼片廠兩個成材廠，已形成擁有焦化、煉鐵煉鋼、軋制成材、能源動力、金屬資源、鐵路運輸等鋼鐵生產一條龍配套線及相關工序的大型鋼鐵板塊上市公司，進一步延伸鋼鐵產業鏈，實現了鋼鐵主業的整體上市，減少了集團公司與控股公司間關聯交易，降低了生產經營成本。為進一步優化管理職能，武鋼在鋼鐵主業內推行總廠制試點，將武鋼股份所屬第二煉鋼廠、第三煉鋼廠和新二煉鋼廠整合為武鋼股份煉鋼總廠。在此基礎上，大力推行總廠制改革，將武鋼股份所屬煉鐵廠、燒結廠整合為武鋼股份煉鐵總廠；將武鋼股份所屬的熱軋帶鋼廠和軋板廠整合為武鋼股份熱軋總廠；將武鋼股份所屬的一煉鋼廠、大型廠和棒材廠整合為武鋼股份條材總廠；將武鋼股份所屬的冷軋薄板廠更名為武鋼股份冷軋薄板總廠；將武鋼股份所屬的冷軋硅鋼片廠更名為武鋼股份冷軋硅鋼片總廠?？倧S制管理模式的實施，充分整合調動了總廠人財物等各方要素和資源，實現了鋼鐵主業效益最大化。

實施專業化管理，發揮集中管理優勢。2005年，武鋼對青山地區有關二級單位貨運車輛及其檢修力量實行集中，將分散在30家二級單位的貨運車輛及相關人員集中到交運公司統一管理；對武鋼股份公司設備檢修、水處理、計控隊伍實行集中管理；對國際經濟貿易總公司所屬的進出口公司、物資供應公司和銷售公司按綜合管理和具體業務進行整合；將鋼鐵產品銷售資源進行整合，組建了武鋼股份公司銷售中心。2006年，將金結公司重組到建工集團，將武鋼股份公司(不含棒材廠)、工程技術集團、焦化公司、氧氣公司、金資公司、冶金渣公司、能源動力公司、港務公司、儲運公司、設備維修中心等單位的備件二級庫劃歸國貿總公司，將工程管理部的三車備件和武鋼股份公司生產技術部大型工具采購職能劃轉到國貿總公司。按市場化運作和效益化最大原則實施專業化集中管理，整合了內部要素資源，形成了規模經濟效益，進一步精干了鋼鐵主業。

優化組織管理模式，提高組織管理效益。為進一步理順職能，增強宏觀管理的控制力和專業管理的統一協調，武鋼對組織結構進行了一系列調整。2005年兩級機關調整，武鋼機關部門由17個減至14個，武鋼股份公司機關部門由17個減至12個。2008年，為滿足公司戰略發展需要，建立起精干高效、指揮統一、權責明確、運轉協調的管理體制，集團公司和武鋼股份公司機關機構及其職能再次進行調整，安環部、宣傳部、紀委、工會、團委等部門實行一套機構兩塊牌子。在機構改革和調整中，武鋼突出戰略規劃發展、科技創新、戰略品種管理等職能。如組建了戰略發展部，負責戰略研究、發展規劃、投資管理及循環經濟管理；組建了科技創新部，負責對公司科技發展戰略、技術創新體系與平臺建設、知識產權、信息化建設等實行統一管理；組建了硅鋼管理部，汽車用鋼研究所等機構。同時，根據企業發展和管理需要，還撤銷合同預算處建制，其職能由工程管理部和武鋼股份公司設備管理部承擔。

整合外部資源，尋求發展路徑，為企業改革發展破除體制障礙。

武鋼地處內陸，由于發展空間受限制、環保壓力大和運輸成本高等因素的制約，在武漢的發展已無空間和優勢。為了企業的生存和發展，必須充分借助外部資源加快自身發展步伐。為此，武鋼大力實施中西南發展戰略，全面推進第三次創業，積極尋求破解發展難題路徑。

加快聯合重組步伐，實現集團跨越式發展。2005年1月19日，武鋼與鄂鋼聯合重組協議正式簽訂。4月，經國務院國資委批準，湖北省國資委保留49%的產權，將鄂鋼51%的產權無償劃撥給武鋼。鄂鋼成為武鋼旗下具有獨立法人資格的控股子公司。2005年5月24日，武鋼與廣西壯族自治區政府簽署了武鋼與柳鋼聯合重組意向書。12月19日，武鋼與廣西壯族自治區國有資產監督管理委員會正式簽署了《武鋼與柳鋼聯合重組協議書》，成立武鋼柳鋼（集團）聯合有限責任公司。這是國家頒布鋼鐵產業新政策以來，首先實現跨地域鋼鐵企業重組，對于提高我國鋼鐵產業集中度，實現企業優勢互補，促進武鋼沿海發展戰略具有重大意義。2008年9月3日，由武鋼集團和廣西自治區國資委共同出資組建的廣西鋼鐵集團有限公司正式揭牌成立，武鋼以現金出資占80%股比，廣西自治區國資委以柳鋼全部凈資產出資占20%股比。2007年8月1日，武鋼與云南省政府簽署了戰略重組昆鋼股份的框架協議。武鋼以現金入股，成為昆鋼股份的第一大股東，持股比例為48.41％，昆鋼集團為第二大股東，持股比例為47.41％。

與此同時，武鋼結合與柳鋼重組和淘汰廣西地區落后產能，根據國家鋼鐵產業政策，積極申報防城港鋼鐵項目。2008年3月16日，國家發改委核準防城港鋼鐵項目。目前，該項目圍堰填海、陸域形成、護岸工程等全面開工,已基本具備正式開工建設條件。

強化企業戰略聯盟，提高抗風險能力。近年來，武鋼先后與上游原材料供應企業，如：巴西淡水河谷公司（VALE）、澳大利亞力拓集團和BHP等鐵礦石供應商，平煤集團、鶴煤集團、棗莊礦業（集團）有限公司、山西焦煤集團等煤炭供應企業，長航集團、中海運等江海航運企業，同行的寶鋼、鞍鋼等鋼鐵企業；下游用戶如：東風汽車公司、奇瑞汽車公司等汽車生產企業，中鐵大橋局等橋梁建設企業，中石油等石油生產及煉化企業，中國建設銀行等金融企業，以及華中科技大學、北京科技大學、武漢科技大學、鋼鐵研究總院等高等院?？蒲性核⒘藦V泛的戰略合作關系，構建了比較完善的戰略供應鏈體系，有效地保證了企業戰略目標的實現。

目前，恩施鐵礦“雙50萬噸”試驗項目已開工建設；與澳大利亞南澳CMX公司簽署了框架協議，聯合開采20億噸鐵礦資源，其中10億噸鐵礦石權益歸屬武鋼擁有；武漢武鋼港務外貿碼頭有限公司也掛牌運作，舟山、陽邏碼頭建設正在推進；還將進一步實施國際化貿易戰略，完成在加拿大、韓國、巴西等國布局。

穩步推進資本市場運作，確保企業發展資金來源。2005年11月，武鋼股份公司根據國資委批復實行股權分置改革：流通股股東每持有10股流通股獲得武鋼支付的2.5股股份、2.5份認沽權證和2.5份認購權證，其中每份認沽權證可以3.13元／股向武鋼出售，每份認購權證可以2.90元／股向武鋼認購。股權分置改革完成后，武鋼持有流通股權546 800萬股，占總股本的69.76％。2005年因執行股權分置改革每10股流通股配送2.5股股份，武鋼其他長期資產——股權分置流通權和少數股東權益分別增加12.18億元。2006年，中國證監會下發了證券發行管理辦法，將分離交易可轉換債作為中國資本市場創新融資品種。武鋼抓住機遇，制訂了分離交易可轉換債方案上報獲通過。通過發行債券，共募集發展資金75億元投向三硅鋼、三冷軋、轉爐薄板坯連鑄連軋線、高速重軌等項目，確保企業發展資金來源。