以創(chuàng)新推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展

繆文民

中國兵器內(nèi)蒙古第一機械制造（集團）有限公司（以下簡稱中國兵器第一機械集團）成立于1954年，是國家“一五”期間156個重點建設(shè)項目之一。 經(jīng)過50多年的建設(shè)和發(fā)展，已成為以重型車輛為核心業(yè)務(wù)、覆蓋全國重點區(qū)域的股權(quán)多元、軍民結(jié)合的現(xiàn)代化重型車輛制造集團。 近年來，公司深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀， 依靠科技自主創(chuàng)新增強企業(yè)發(fā)展的源動力，依靠體制機制創(chuàng)新不斷激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力，依靠發(fā)展模式創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型，依靠黨建思想政治工作創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供保障，使公司整體經(jīng)營實現(xiàn)了持續(xù)協(xié)調(diào)較快發(fā)展。

始終堅持依靠科技自主創(chuàng)新，

為企業(yè)發(fā)展提供不竭動力

伴隨共和國成長而壯大的中國兵器第一機械集團，在發(fā)展歷程中深刻體會到核心技術(shù)是買不來的，也是用市場換不來的， 因此，公司始終堅持“以科技引領(lǐng)發(fā)展”。特別是進入21世紀以來，公司提出“以科技創(chuàng)新為主、以自身優(yōu)勢為主和以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為主”的軍民結(jié)合型科技自主創(chuàng)新思路，制定了“需求引導(dǎo)、科學(xué)統(tǒng)籌、專業(yè)發(fā)展、全面推進”的科技創(chuàng)新工作方針，通過大力營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗，激勵成功、善待挫折的創(chuàng)新氛圍， 著力推進科技自主創(chuàng)新能力建設(shè)。

圍繞建設(shè)高科技兵器工業(yè)，以原始創(chuàng)新著力推動軍品發(fā)展轉(zhuǎn)型升級。公司成立50多年來，先后開發(fā)出四大系列近40個車型的主要重型裝備及其變型車輛。其中，參加建國50周年國慶大閱兵的三個產(chǎn)品分獲金獎、銀獎和銅獎，為我軍現(xiàn)代化、機動化建設(shè)作出了突出貢獻。近幾年來，公司在圍繞傳統(tǒng)履帶車輛平臺核心技術(shù)發(fā)展，推動產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代的同時，圍繞陸軍由區(qū)域自主作戰(zhàn)向全域機動作戰(zhàn)轉(zhuǎn)型，對高機動輕型化武器平臺的需求，集中投入力量展開輪式車輛研發(fā)。2004年8月，在軍方輪式車輛競標中，公司以第一名的成績一舉擊敗眾多實力雄厚的競爭對手，成為該產(chǎn)品的設(shè)計總師單位，并成功列入國家高新工程重點項目。經(jīng)過不懈努力，該產(chǎn)品于2008年12月順利定型，開創(chuàng)了公司履帶、輪式兩大系列軍品發(fā)展的新格局，成為公司軍品發(fā)展史上依靠原始創(chuàng)新、推動軍品高科技發(fā)展的又一個典型。該產(chǎn)品作為我軍新型高科技武器裝備將參加今年國慶60周年閱兵，揚我軍威、壯我國威。

主導(dǎo)民品瞄準世界先進水平，加快推進引進先進技術(shù)的消化吸收再創(chuàng)新。如，公司主導(dǎo)產(chǎn)品之一的北奔重型汽車， 在以許可證形式引進德國奔馳公司載重量8—20噸14種車型20個品種的制造技術(shù)基礎(chǔ)上，一是加大消化吸收與本土化優(yōu)勢相結(jié)合推進產(chǎn)品研發(fā)。在原A型高檔車基礎(chǔ)上，成功開發(fā)出B型、C型車，特別是C型車以其更好的市場適應(yīng)性和性價比成為當前市場銷售的主力車型，為其迅速打開局面、實現(xiàn)跨越發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。2006年，在中國汽車自主創(chuàng)新成果大典上，北方奔馳C型車被評為引進消化吸收再創(chuàng)新產(chǎn)品。同時，形成一批如多軸車、專用車、新型駕駛室、新型車橋、加強型車架等擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品、新技術(shù)。二是瞄準國際市場需求推進再創(chuàng)新。重點圍繞安全、環(huán)保、舒適、電子化的國際重車發(fā)展方向，推進與德國EDAG公司合作開發(fā)的擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的模塊化駕駛室設(shè)計和加強型輕量化底盤、高效環(huán)保動力系統(tǒng)、數(shù)字化智能化電子技術(shù)等開發(fā)項目，使消化吸收再創(chuàng)新瞄準國際市場需求展開，進一步鞏固了在國內(nèi)重車行業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先地位。通過堅持不懈地引進消化吸收再創(chuàng)新，北奔重卡產(chǎn)品系列大幅拓展為40種基本車型及500多種變型車，在行業(yè)中異軍突起，成為快速成長的一匹黑馬，由2002年的千臺規(guī)模、市場份額不足1%快速增長到2008年的2.5萬臺、市場份額4.6%,由原先的無名無位進入行業(yè)前6名。

突破傳統(tǒng)軍工企業(yè)體制束縛，著力構(gòu)建軍民結(jié)合型的科技創(chuàng)新體制。 公司 打破軍、民分立的原有科技體制模式，將軍民品科研機構(gòu)和科技資源高度融合和優(yōu)化配置，成立了車輛工程研究院， 建立起軍民品設(shè)計開發(fā)與基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新與制造技術(shù)創(chuàng)新相統(tǒng)一的技術(shù)和管理平臺。在此基礎(chǔ)上，為進一步突出科技創(chuàng)新對于推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地位，在董事會層面成立了科技發(fā)展規(guī)劃委員會，專門負責(zé)科技發(fā)展戰(zhàn)略研究、科技統(tǒng)籌規(guī)劃和整體推進自主創(chuàng)新能力建設(shè)。此外，還大膽探索科研開發(fā)與市場開發(fā)“兩頭在外”的模式并付諸實施。2006年底，公司北京重型車輛研發(fā)中心正式投入運行，初步實現(xiàn)了將研發(fā)中心建在大城市、充分利用大城市的技術(shù)流、信息流、人才流、資金流的設(shè)想。

充分發(fā)揮體制優(yōu)勢，健全完善科技創(chuàng)新工作機制。一是探索建立以總體設(shè)計和總裝總成為龍頭、以核心系統(tǒng)和關(guān)鍵零部件專業(yè)化研制為支撐、以社會化協(xié)作配套為依托的科技創(chuàng)新工作體系，重點圍繞軍民品總體總裝和關(guān)鍵系統(tǒng)部件推進科研工作，并通過合作形式統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外協(xié)作配套單位同步研發(fā)，以確保整體系統(tǒng)優(yōu)化和縮短產(chǎn)業(yè)化進程。二是探索建立產(chǎn)品開發(fā)與工藝設(shè)計、產(chǎn)品研究與制造技術(shù)研究并行協(xié)同的工作模式。即在科研管理流程中，從方案論證、產(chǎn)品設(shè)計、試驗試制、設(shè)計定型的各個階段和環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品開發(fā)與工藝設(shè)計、產(chǎn)品研究與制造技術(shù)研究高度融合、協(xié)同推進，進一步提高產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)的適應(yīng)性、縮短研制周期和有效降低產(chǎn)品成本。三是建立科技創(chuàng)新投入長效機制。公司規(guī)定每年按上年銷售收入3%以上的比例提取科研經(jīng)費，并建立科技創(chuàng)新基金，盡可能加大科研經(jīng)費投入。四是建立健全各項科技創(chuàng)新激勵機制。 出臺了以科研項目經(jīng)費的5%~10%設(shè)立專項獎、將專利發(fā)明收益的10%返給發(fā)明人的政策，有效調(diào)動了科技人員的創(chuàng)新主動性和積極性。五是積極開展產(chǎn)學(xué)研合作，助推企業(yè)科技創(chuàng)新。與清華大學(xué) 等10多個單位在新技術(shù)、新工藝、新材料等方面開展了廣泛的技術(shù)合作，借腦引智助推企業(yè)科技創(chuàng)新。

大力強化科技人才隊伍建設(shè)。一是制定優(yōu)惠政策千方百計吸引高素質(zhì)人才。公司制定了本科生、研究生最低月收入標準，以及發(fā)放安家費、給予住房補貼等一系列政策；對于緊缺人才和高素質(zhì)人才，采取在北京落戶、優(yōu)先解決住房等靈活政策，以加強人才獵取。二是加大領(lǐng)軍人物、骨干人才培養(yǎng)力度。推行“長家分離、長師分設(shè)”培養(yǎng)模式，將行政領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)專家分設(shè)，并實行首席專家制度、專家?guī)ь^人制度等，搭建起了科技人員成長發(fā)展平臺和事業(yè)發(fā)展渠道。三是不斷提高科技人員待遇。在加大崗位激勵的基礎(chǔ)上，通過實行科技帶頭人津貼、科研項目專項獎勵、新產(chǎn)品新工藝提成獎勵、特殊貢獻獎勵等組合激勵政策，進一步提高了科技人員待遇。目前，公司科技人員收入已達到企業(yè)人均收入的兩倍以上。四是加強科技人員培訓(xùn)，不斷提高整體素質(zhì)。在加強崗位培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、重點產(chǎn)品項目考核培訓(xùn)和新技術(shù)適應(yīng)性培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，鼓勵科技人員積極參加學(xué)歷教育，并與清華大學(xué)等簽訂了人才培養(yǎng)合同。

通過堅持不懈地強化科技自主創(chuàng)新能力建設(shè)，公司科技創(chuàng)新取得了豐碩成果。2003年以來，公司共獲得國家級科技進步二等獎1項，省部級一等獎5項、二等獎12項、三等獎8項。取得專利授權(quán)42項，取得國家技術(shù)標準、行業(yè)技術(shù)標準兩項。持續(xù)的科技自主創(chuàng)新有力推動了企業(yè)發(fā)展，公司新產(chǎn)品收入占總收入比重由2002年的34.5%提高到2008年的62.3%。此外，公司2006年還獲得國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家知識產(chǎn)權(quán)試點單位認定和 “中國自主創(chuàng)新能力行業(yè)十強”稱號。

始終堅持依靠體制機制創(chuàng)新，

不斷激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力

創(chuàng)新體制是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的根本所在。2000年以來， 公司立足于破除體制性障礙， 通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)部管理模式創(chuàng)新、管理流程再造、主輔分離輔業(yè)改制等多種形式，大力推進體制機制創(chuàng)新，使企業(yè)在改革與發(fā)展中實現(xiàn)良性互動、相互促進。

加快經(jīng)營單位的子公司改制?；鶎踊顒t全盤活，基層興則全局興。公司圍繞激發(fā)經(jīng)營單位活力，增強獨立自主經(jīng)營能力，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施，按照“穩(wěn)定軍品經(jīng)營，突出主導(dǎo)民品，強化專業(yè)能力，提供體制保障”的總體思路，積極推進基層單位改革改制，采取上市、引入戰(zhàn)略投資者、產(chǎn)權(quán)置換、相互參股等多種形式，推進投資主體多元化。按照“成熟一個改制一個，改制一個成功一個”的思想和“三個有利于”即：有利于軍民品協(xié)調(diào)發(fā)展特別是主導(dǎo)民品發(fā)展、有利于提高改制子公司市場運作能力和專業(yè)化經(jīng)營水平、有利于提高戰(zhàn)略協(xié)同能力和發(fā)揮整體優(yōu)勢的思路，以及先下后上、先民后軍、先易后難的工作原則，先后完成35家經(jīng)營單位中27家民品單位和1家軍品單位的公司化改造。

建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。公司圍繞現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化建設(shè)，初步建立起了黨委和董事會主體融合、紀委和監(jiān)事會全面融合，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“各司其職、各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”的組織機構(gòu)和運行機制，明確了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職能定位和運行模式。在董事會的建設(shè)中，堅持董事會與黨委主體融合的原則，把黨的政治核心作用的發(fā)揮和黨的方針、政策的貫徹落實全面融入公司經(jīng)營、改革、發(fā)展的決策之中，并建立了董事會戰(zhàn)略與投資委員會、科技發(fā)展規(guī)劃委員會、預(yù)算與風(fēng)險防控委員會、提名與薪酬考核委員會（黨委組織部）和董事會綜合部（黨委工作部）職能機構(gòu)。在監(jiān)事會的建設(shè)中，堅持監(jiān)事會與紀委全面融合的原則，把黨的紀律檢查與監(jiān)事會監(jiān)督、檢查企業(yè)的經(jīng)營管理融合在一起，特別是融入到監(jiān)事會的機構(gòu)建設(shè)之中，按照職能融合、合署辦公的“大監(jiān)督”工作思路，建立了監(jiān)事會監(jiān)督委員會（紀委、監(jiān)督部）、審計委員會（紀委、監(jiān)督部）職能機構(gòu)。牢牢把握決策、監(jiān)督、執(zhí)行的有機統(tǒng)一，整合建立了精干、高效、有力的經(jīng)營層行政管理部門。

與體制改革相適應(yīng)大力推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。在科學(xué)設(shè)置治理結(jié)構(gòu)組織機構(gòu)和科學(xué)配置治理結(jié)構(gòu)班子成員的基礎(chǔ)上，進一步健全完善了集團公司母、子公司的職能定位和職責(zé)切分，健全完善了 包括公司章程和董事會、監(jiān)事會、黨委會、工會委員會、總經(jīng)理工作條例和議事規(guī)則等14項基本制度，修訂完善了集團公司管理制度和工作標準，進一步理清了母、子公司關(guān)系和公司治理結(jié)構(gòu)與部門之間的相互關(guān)系、工作界面，為公司規(guī)范運行提供了制度保障。針對公司改革改制所形成的產(chǎn)權(quán)多元化的情況和控股、參股的狀況，公司把對子公司的管控分為戰(zhàn)略管控型、重點管控型和一般管控型三種方式進行管理。 為保證投資效益、保護出資人的利益和國有資產(chǎn)的保值增值，公司制定了派出董事、監(jiān)事、財務(wù)負責(zé)人的任職標準、工作職責(zé)和工作內(nèi)容以及考核細則等管理辦法，保證派出人員盡職盡責(zé)。同時，建立健全資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，隨時掌握資產(chǎn)變動情況，及時防范經(jīng)營投資風(fēng)險，保證公司經(jīng)營安全。

深化新三項制度改革，充分調(diào)動人的積極性。一是建立市場化的選人用人機制。探索建立了“3+X（即初級、中級和高級三個層次人才加靈活用人方式）”和“A+Y（即屬于長期用工性質(zhì)的核心員工隊伍加勞務(wù)派遣用工性質(zhì)的流動性團隊）”選人用人機制，初級崗位人員主要通過勞務(wù)中介機構(gòu)面向社會公開招聘，中級崗位人員通過公司內(nèi)部競聘上崗，高級崗位人員逐步實現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計和市場化配置。二是建立以崗位績效薪酬制為主體，以完善職工收入與單位效益和個人貢獻“雙掛鉤”為核心，即期激勵與中長期激勵相結(jié)合的“多位一體”薪酬分配體系。對科技崗位實行崗位績效薪酬加項目提成激勵和技術(shù)創(chuàng)新激勵；對營銷崗位實行崗位績效薪酬加銷售業(yè)績提成；對管理崗位細化崗級拉大差距，體現(xiàn)貢獻差別；對技能崗位鼓勵多勞多得，使其收入既體現(xiàn)工作量又體現(xiàn)其勞動價值。從而暢通了一流人才、一流業(yè)績獲得一流報酬的渠道，極大地激發(fā)了員工的潛能。三是創(chuàng)新完善人力資源開發(fā)機制。對專業(yè)技術(shù)、技能、管理和營銷隊伍中的骨干層職工進行職業(yè)生涯設(shè)計，有步驟、有目標地加強培養(yǎng)，通過加大激勵、提供培訓(xùn)機會和輪崗鍛煉等，實現(xiàn)多領(lǐng)域培養(yǎng)領(lǐng)軍人才。采用“點菜式”、“一專多能”等培訓(xùn)方式，建立全方位全過程的職工成長培訓(xùn)體系，對職工分級分類進行個性化、差別化的崗位培訓(xùn)。四是全面推行領(lǐng)導(dǎo)干部公開選拔、競爭上崗制度，實施領(lǐng)導(dǎo)干部新任試用考核、跟蹤考核、年度考核和任期考核，深化領(lǐng)導(dǎo)干部交流和后備干部梯次培養(yǎng)等，加強領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍建設(shè)。

始終堅持依靠發(fā)展模式創(chuàng)新，

推動企業(yè)向科學(xué)發(fā)展轉(zhuǎn)型

公司在突破原有計劃經(jīng)濟體制下形成的產(chǎn)業(yè)布局、資產(chǎn)關(guān)系的基礎(chǔ)上，不斷推進企業(yè)由簡單積累向滾動擴張轉(zhuǎn)變，由只追求經(jīng)濟增長向全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，著眼長遠明確總體發(fā)展戰(zhàn)略。2000年完成公司化改制以來， 企業(yè)在跨越式發(fā)展的同時，不斷增長的產(chǎn)出規(guī)模與有限的可直接控制資源的矛盾日益突出，引發(fā)出單項業(yè)務(wù)規(guī)模小、行業(yè)地位弱、獲利能力不強、科技能力和人才素質(zhì)跟不上、運行機制體制不健全等一系列問題，企業(yè)迫切需要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求進行全新謀劃。2004年，公司通過深入分析研究企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，提出制訂了相關(guān)多元專業(yè)化總體經(jīng)營戰(zhàn)略，確立了建設(shè)現(xiàn)代化重型車輛制造集團的宏偉戰(zhàn)略目標。

這一戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是業(yè)務(wù)有限相關(guān)多元化、各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化發(fā)展。相關(guān)是指重型車輛科研開發(fā)、制造技術(shù)和特有顧客群之間的關(guān)聯(lián)性；多元是指軍品車輛、重型汽車、鐵路車輛、專用汽車、工程機械及其零部件等相關(guān)多元經(jīng)營業(yè)務(wù)；專業(yè)化是指相關(guān)多元業(yè)務(wù)要圍繞核心能力專業(yè)化發(fā)展。這一戰(zhàn)略內(nèi)涵包含了“歸核化”和“專業(yè)化”理論，要求企業(yè)在業(yè)務(wù)布局上，必須突出車輛主業(yè)，始終堅持將有限的資源向車輛主業(yè)聚集，使之成為支撐企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的多元業(yè)務(wù)主體；在發(fā)展手段上，必須始終堅持專業(yè)化發(fā)展，強化專業(yè)特征和專業(yè)能力，不斷提高競爭實力和市場影響；在組織結(jié)構(gòu)上，必須形成多元業(yè)務(wù)既相對獨立更互相依托、互相促進的市場經(jīng)營主體和戰(zhàn)略協(xié)同的集團化管控模式；在競爭策略上，各項業(yè)務(wù)產(chǎn)品普遍采取差別化、特色化的競爭策略，依托核心能力和技術(shù)優(yōu)勢，適應(yīng)市場需求不斷優(yōu)化結(jié)構(gòu)，形成比較優(yōu)勢。

以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、以車輛為核心，認真梳理優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。以相關(guān)多元專業(yè)化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，按照“突出車輛主業(yè)、輻射相關(guān)業(yè)務(wù)、激活輔助產(chǎn)業(yè)”的方針和有所為有所不為的思路，從有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和專業(yè)化發(fā)展的角度出發(fā)，對于不同單位的發(fā)展實際采用不同的整合方式，有的是以業(yè)務(wù)為中心，有的是以產(chǎn)品為中心，有的是以工序流程為中心，對原有經(jīng)營業(yè)務(wù)進行了認真的梳理和資源重組。幾年來，公司共進行了5次大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合，涉及30多個單位，帶動了近6億多元存量資產(chǎn)的合理流動，梳理形成以軍品、重型汽車、鐵路車輛、專用汽車、工程機械等重型車輛為核心，以幾十項專業(yè)化的零部件業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)、輔助產(chǎn)業(yè)為支撐的四層次業(yè)務(wù)互為促進、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，初步形成“一軍兩車（軍品、重型汽車、鐵路車輛）”三大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群，基本建立起“以軍為本、以車為主、軍民結(jié)合”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架，企業(yè)整體發(fā)展能力和競爭優(yōu)勢顯著增強。

圍繞以車為主的相關(guān)多元業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展，高標準、高水平地推進專業(yè)化能力建設(shè)。圍繞做強做大做實車輛主業(yè)，按照打造軍品、重車、鐵路車輛三大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈的思路，公司高起點、高標準、高水平地大規(guī)模推進專業(yè)化能力建設(shè)。整車方面，北奔重卡完成包頭本部、重慶鐵馬公司的技術(shù)改造和擴能建設(shè)，新建了蓬萊總裝公司，產(chǎn)能達到4.5萬輛，其中，車橋加工、變速箱生產(chǎn)、大梁鉚接、底盤裝配、涂裝等生產(chǎn)線達到國內(nèi)先進水平。鐵路車輛利用上市募集資金，對生產(chǎn)線進行大規(guī)模技術(shù)改造，產(chǎn)能達到6 000輛，其中，自動焊接、輪對精加工生產(chǎn)線達到國內(nèi)先進水平。專用汽車完成包頭本部產(chǎn)能擴建和新疆基地新建項目一期工程，產(chǎn)能達到1.2萬輛，其中，鈑金、焊接生產(chǎn)線達到行業(yè)先進水平。工程機械完成機加、焊接、涂裝、總裝生產(chǎn)線的調(diào)整和技術(shù)改造，在傳動、輔助系統(tǒng)、綜合電子等方面具有國內(nèi)先進水平。零部件業(yè)務(wù)方面，完成具有國際先進水平的精密鑄件、精密鍛件生產(chǎn)線建設(shè)，完成重型汽車車橋、駕駛室、制動器總成、離合器、輪轂、汽車板簧、鐵路車輛制動管系等專業(yè)化生產(chǎn)線的建設(shè)。

以開放合作的思維，積極整合外部資源為我所用。首先，轉(zhuǎn)變發(fā)展重心,將有限的資源更多地集中到研發(fā)、總裝、市場、核心零部件業(yè)務(wù)上。對與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度不大的業(yè)務(wù)積極與強勢企業(yè)合資合作，不求控股經(jīng)營，但求發(fā)展，努力實現(xiàn)以存量帶動增量,既突出了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，又激活了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，既有力地解決了結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，又實現(xiàn)了與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的富余能力轉(zhuǎn)移，進一步提升了企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量和產(chǎn)業(yè)科學(xué)轉(zhuǎn)型。其次，轉(zhuǎn)變管控模式,從傳統(tǒng)的內(nèi)控型向按照資產(chǎn)紐帶關(guān)系的管理延伸和向跨產(chǎn)權(quán)邊界的管理方式轉(zhuǎn)變,以科技、品牌、配套體系、市場體系作為控制力延伸管理觸角。

圍繞重型汽車發(fā)展，先后完成對重慶鐵馬重車、重慶變速器、河北華北柴油機公司、新疆八鋼天山汽車制造公司的整合重組，引入外部投資組建了北奔重卡蓬萊總裝基地、寧波專用汽車銷售分公司，短短幾年內(nèi)實現(xiàn)由包頭本部向重慶、蓬萊、石家莊、寧波、新疆、北京等全國重點區(qū)域輻射的產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)展能力快速提升，有力地推動了重型汽車產(chǎn)銷量由2002年的千輛向2008年實現(xiàn)2.5萬輛的快速擴張。鐵路車輛經(jīng)過艱苦運作于2004年成功實現(xiàn)A股上市，并以良好的經(jīng)營業(yè)績于2008年實現(xiàn)二次融資，有力地支撐了公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展建設(shè)。工程機械實現(xiàn)與濟寧永生工程機械公司、江陰利港工程機械公司的合資合作，組建了由公司控股的大地工程機械公司，并與徐工圍繞資源互補結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使其初步具備了專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。與國電合作，組建了由國電集團聯(lián)合動力公司控股的風(fēng)電增速箱公司，形成公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展又一新的經(jīng)濟增長點。

在相關(guān)多元專業(yè)化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司在發(fā)展模式創(chuàng)新上取得重大突破，產(chǎn)業(yè)格局實現(xiàn)由橫跨20多個行業(yè)向以軍為本、以車為主的“一軍兩車”集中，發(fā)展模式實現(xiàn)由自我發(fā)展的簡單積累型向積極整合內(nèi)外部優(yōu)勢資源的滾動擴張型轉(zhuǎn)變，有力地推動了公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭力和行業(yè)地位不斷提升。

始終堅持創(chuàng)新黨建思想政治工作，

為企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供強有力的保證

黨建思想政治工作和優(yōu)秀的企業(yè)文化是國有特大型企業(yè)特有的優(yōu)勢。中國兵器第一機械集團始終把黨建思想政治工作作為推動企業(yè)發(fā)展的重要力量，把企業(yè)文化建設(shè)作為教育引導(dǎo)職工投身企業(yè)發(fā)展的重要手段，貫穿于經(jīng)營改革發(fā)展的全過程。2001年公司提出并建立了以說實話、辦實事、求實效為基本內(nèi)涵，以融入經(jīng)營、融入實際、融入群眾為基本思路，以黨建、形象、環(huán)境、凝聚四大工程為載體的實效型政工新格局，2005年作為兵器集團的典型經(jīng)驗在全行業(yè)推廣，并形成了企業(yè)化實效型黨建思想政治工作新體系。在企業(yè)文化建設(shè)上，形成了“改革、發(fā)展、興企、富民”的辦企方針，“企業(yè)與我同發(fā)展，我與企業(yè)共命運”的企業(yè)價值觀，“忠誠、敬業(yè)、務(wù)實、和諧、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，“滿足市場需求，創(chuàng)造顧客價值”的經(jīng)營理念等企業(yè)文化理念。2008年適應(yīng)形勢變化， 又提出了黨建思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新思路。在黨建思想政治工作方面，努力實現(xiàn)“三個突破”，即：著力加強領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊伍建設(shè)，在干部選拔和培養(yǎng)上有新突破；著力調(diào)動廣大干部職工積極性，在依靠廣大職工辦好企業(yè)上有新突破；著力完善核心價值體系，在企業(yè)文化建設(shè)上有新突破。大力營造“四種氛圍”，即：牢牢把握昂揚向上的輿論導(dǎo)向，營造解放思想、勇于實踐的良好氛圍；營造深化改革、不斷創(chuàng)新的良好氛圍；營造以人為本、推動科學(xué)發(fā)展的良好氛圍；營造促進和諧發(fā)展、安定團結(jié)的良好氛圍。全力開展好“五項活動”，即：“解放思想、改革創(chuàng)新”主題實踐活動；“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子和“五好”黨支部創(chuàng)建活動；向竇鐵成同志學(xué)習(xí)，爭做學(xué)習(xí)型、知識型、技能型、創(chuàng)新型、專家型新時代職工活動；“崗位練兵、技術(shù)比賽”活動；“五好一準確”優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動。在企業(yè)文化建設(shè)方面，大力增強市場意識，培育競爭文化；增強開放意識，培育合作文化；增強奉獻意識，培育感恩文化；增強發(fā)展意識，培育創(chuàng)新文化；增強大局意識，培育責(zé)任文化。扎實有效的黨建思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)，為公司持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展提供了強有力的政治和組織保證。

公司把改善民生作為落實科學(xué)發(fā)展觀的重要落腳點。堅持發(fā)展為了職工、發(fā)展依靠職工、發(fā)展成果由職工共享，著力解決職工群眾最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題，調(diào)動一切積極因素，齊心協(xié)力支持企業(yè)改革發(fā)展。公司先后建成了占地27萬平方米的“三湖一園”和體育公園，以每年平均新建8萬多平方米的職工住宅、經(jīng)濟適用房、廉租住房改善職工居住條件，實施了健康飲水工程和推進物業(yè)管理標準化服務(wù)，深入開展幫扶救助活動，率先落實了職工帶薪休假制度，全面建設(shè)和諧一機，形成了職工群眾各盡所能各取所需而又和諧相處的生動局面。

正是以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，始終堅持依靠科技自主創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、發(fā)展模式創(chuàng)新和黨建思想政治工作創(chuàng)新，開創(chuàng)了公司經(jīng)營改革發(fā)展的新局面。2008年，在復(fù)雜多變、冰火兩重天的宏觀經(jīng)濟形勢下逆勢而上，經(jīng)營業(yè)績再攀新高。全年實現(xiàn)營業(yè)收入134億元，同比增長30.5%，是2002年30億元的4.5倍。在實現(xiàn)穩(wěn)定較快增長的同時，結(jié)構(gòu)調(diào)整和運行質(zhì)量呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢：一是軍民品發(fā)展更加協(xié)調(diào)，軍民品結(jié)構(gòu)比例由2002年的6:4轉(zhuǎn)變?yōu)?008年的2:8，公司以軍為本、以車為主、軍民結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展的格局初步形成；二是主導(dǎo)民品的地位和作用更加凸顯，主導(dǎo)民品銷售收入總和達到87億元，是2002年9億元的9.7倍；三是經(jīng)濟運行質(zhì)量和行業(yè)地位進一步提高，公司在中國機械500強的排名由2004年的第87位進一步提高到2008年的第55位；四是核心能力顯著提升，北奔重卡產(chǎn)能達到4.5萬輛，是2002年6 000輛的7.5倍；鐵路車輛產(chǎn)能和制造技術(shù)達到國內(nèi)一流水平；專用汽車產(chǎn)能達到1.2萬輛，是2002年1 000輛的12倍；工程機械由原先在軍品線上插線生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化的生產(chǎn)制造，大馬力推土機產(chǎn)能達到500臺。此外，萬元銷售收入綜合能耗由2002年的0.733萬噸／標準煤，降到2008年的0.157萬噸／標準煤，污染物排放粉塵濃度由747.22mg/m3下降到15.86mg/m3，每年減少SO2排放量1 280噸、煤焦油1 200噸、焦油渣2 800噸、粉煤灰300噸、電石漿900噸，各類廢液廢物回收處理率達100%。公司的市場應(yīng)變能力、科技創(chuàng)新能力、風(fēng)險防控能力、資源利用效率和各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活力明顯增強，呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展生機。

當前，世界金融危機愈演愈烈并迅速向發(fā)展中國家和新型經(jīng)濟體蔓延，復(fù)雜形勢下企業(yè)的競爭能力，更多要看能否以最短的時間以強大的創(chuàng)新實力推出符合市場需要的產(chǎn)品，能否發(fā)揮體制的優(yōu)勢進一步激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在活力，能否以新的發(fā)展模式強化資源配置實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。我們將認真總結(jié)實踐經(jīng)驗，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，進一步解放思想，以改革創(chuàng)新的精神推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

[責(zé)任編輯 羅志榮]