望江　化危為機展新顏

李和平

曾經的危機使企業輝煌不再，現實的拼搏令企業青春歸來。而今的“望江”，是“十里望江，十里畫廊”。

當全球金融危機廣泛蔓延之時，作為中國兵器裝備集團公司旗下的大型企業——望江公司，卻以其令人矚目的驕人戰績，提前一年實現了集團公司制定的“六年兩步走翻兩番”的“622”戰略目標，駕駛這輛企業戰車前進的公司領導班子被集團公司評為“優秀四好班子”；公司以“中國機械500強”、“重慶工業企業50強”和重慶市“高新技術企業”的實力躍入集團公司的先進行列。

曾幾何時，這個有著近80年滄桑歷史的老軍工企業，在30年改革開放的風雨歷程中，求生存、迎挑戰、抓機遇、奔發展，多次化 “危”為“機”，描繪出一幅“十里望江，十里畫廊”的嶄新美景。

化“危”抓生機

——改革探索奮力走出低谷

歷史上的望江，曾經有過耀眼的輝煌。

上個世紀，抗戰歲月4 000門火炮出廠上前線的貢獻，抗美援朝“無座力炮”的威力，援越抗美“萬歲炮”的美名，70年代“軍工學望江”的聲譽，以及改革開放初軍轉民支援地方輕紡工業的業績，不僅使望江人引為自豪，也令同行們為之欽佩。

但是，改革之路從來不會一帆風順。上世紀80年代與90年代期間，由于軍品任務大幅度減少，企業生存危機全面襲來。于是，“求生存”成為企業最緊迫的任務。民品開發，為企業延伸出了一條生存之道。

繼三輪摩托車在80年代成功上市后，90年代又成功開發出“太子”125等系列摩托車，并與日本鈴木公司合作組建了合資公司，積極探索生產汽車及零部件產品之路。

然而，軍品科研并未在企業退出舞臺，相反，“保軍為國”的使命感在企業歷久彌堅。望江人通過對引進、吸收和創新，終于“十年磨一劍”，使某一產品在1999 年國慶50周年的檢閱中受到了國家有關部門認可，從而奠定了望江重點保軍企業的基礎。

望江在“危”中抓住了振興的生機！

化“危”抓轉機

——軍民結合著力促進發展

望江從“求生存”中走出來，立足未穩，仍危機四伏。在壓力面前，望江人變“感危”為“敢為”，變危機為轉機。

轉機之一：來自于新成立的中國兵器裝備集團公司的領導英明與大力支持

這一時期，集團公司遵循黨的十六大精神和國家的方針政策，按照市場經濟的發展規律，提出了“軍品立位，民品興業”的發展思路，實施了一系列“由求生存向求發展轉變”的措施。望江人如魚得水，緊緊抓住這一機會，著力從觀念轉變上創新，進而在生產、營銷、機制、分配、用工、競爭等10個方面進行轉變。2001年，望江以突破2億元大關的銷售業績，實現了扭虧持平目標。這一轉變，望江人為之奮斗了10年之久。

轉機之二：來自于企業“四結合”的創新發展思路

在轉變觀念的同時，望江人根據各項資源的互補性和效果的關聯性，制定了結合企業實際的“技改、軍調、三峽、改制”的“四結合”發展新思路。據統計，“四結合”方案共投資4億元，有效地解決了企業的生存與發展問題，實現了軍民品分線和改革改制目標，增強了科研生產保障能力，實現了由傳統的產品系列向現代的產品系列升級，鞏固了保軍地位。

轉機之三：來自于緊緊抓住分立改制、破產重組的政策機遇

作為一個有著深厚歷史積淀的老軍工企業，望江在改革開放前期不僅擁有萬余名員工、數萬名家屬，還承擔了學校、醫院、托兒所、水電氣等社會職能，社會包袱十分沉重。面對現實，望江人充分利用改革政策，堅持“以經濟規模確定用人規模”的用工制度，在干部、員工中建立起了能上能下、能進能出的用人機制，使在冊員工由12 000余人減至3 500余人；公司先后剝離了學校、公安、水電氣等社會職能；爭取到了分立破產政策，卸掉了債務包袱，精干了主體，企業轉制成立了望江工業有限公司。

望江在轉機中邁開了堅實的步伐！

化“危”抓契機

——戰略牽引合力實現跨越

正在望江發展的關鍵時刻，2004年初，新一屆集團公司高層提出了“六年兩步走翻兩番”的“622”戰略目標，這一戰略如同進軍的號角，為望江人增添了信心與力量，激發了廣大干群想大事、抓契機、謀發展、干大業的雄心壯志。在此基礎上，望江公司“158”發展思路應運而生。“1”，即一個發展目標：2009年企業銷售收入達到170 000萬元，比2003年翻兩番；實現利潤2 000萬元以上；“5”，即實施軍民結合型的集團化經營、構建企業信息化、培育企業核心競爭力、人才強企和科技興司、可持續發展等“五項發展戰略”；“8”，即提出如何把握機遇等“八項保障措施”。

“158”發展思路，如同一個強大的戰略引擎，牽引著新公司乘勢而上、解“危”快進。當時針指向2005年底之時，望江人以完成工業總產值99 695萬元、同比增長54.1%、實現銷售收入90 831萬元、同比增長50.1%、實現利潤3 622萬元的好成績，提前一年實現了公司“622”戰略第一步目標。

2006年，望江新一屆公司領導班子上任，企業發展更進入快馬加鞭的時期。公司新班子確立了“實現一個目標，強化四種意識，堅持四個主導，落實五大任務”的“1445”發展新策略，全面發起了向“622”戰略第二步目標沖擊的攻堅戰。

當2009年新年鐘聲敲響之際，望江公司提前一年實現了“622”戰略第二步目標。2008年公司實現營業收入17.3億元，與“622”戰略第二步規劃目標17億元相比，超額3 000萬元；2008年實現利潤總額5 027萬元，是“622”戰略第二步規劃目標2 000萬元的2.5倍；公司2008年資產總額達到41億元。同時，公司在“能力提升，整體跨越”上取得了實質性進展，為公司戰略轉型、推進軍民結合軍民融合、實現又好又快發展奠定了良好基礎。

化“危”抓良機

——結構調整全力再創佳績

面對全球金融危機，望江公司總經理耿志勇、黨委書記湯世明以《解放思想 化“危”為“機” 促進望江新發展》為題撰文，向公司全體員工提出了警醒與告誡，并提出了發展新思路。

第一，抓住“三大機遇”，充分發揮后發優勢。一是望江迎來了特種產品科研生產新一輪歷史機遇，同時，還可以利用特種產品優勢資源反哺民品規模化發展。二是金融危機為望江帶來了進行結構調整的難得機遇。望江可以借此大力進行結構調整、產業升級，推動第三次創業。三是金融危機為望江帶來了廣納人才、構筑人才高地的難得機遇。

第二，運用“13344”戰略思維，牽引望江公司新發展。“13344”戰略思路是：

緊扣“一個主題”，即緊扣“結構調整”這個主題。望江公司將2009年定為結構調整年，爭取用2年~3年時間，將公司產品結構調整到位，實現產業升級。

深化“三大工程”。一是深化“降本增效工程”，二是深化“人才工程”，三是深化“民生工程”。

健全“三個機制”。一是健全民品管控機制，二是健全績效評價機制，三是健全管理運行機制。

堅持“四個主導”。在發展方式上，繼續堅持以深化軍民結合、軍民融合主導公司發展方式轉變；堅持以某產品系列主導公司特種產品發展；堅持以能源機械產品主導公司民品發展；堅持以改善民生主導和諧望江建設。

強化“四種意識”。在思想觀念上，繼續強化憂患意識、軍民結合和軍民融合發展意識、改革創新意識和責任意識。

第三，以集團公司“124”方針為指導，謀劃望江公司未來7年的發展藍圖。為此，公司領導班子重新審視自我，冷靜分析現狀，進一步解放思想，尋覓發展良機，初步形成了“721”戰略框架：即7年分兩步走，經營規模達100億元。第一步為結構調整期（2009~2011），發展目標是到2011年實現營業收入34億元，年均增長25%。第二步為發展壯大期（2012~2015），發展目標是到2015年經營規模達到100億元。

春風沐望江，征程路更闊。望江人將加快發展步伐，用激情續寫“畫廊”新顏！

[責任編輯 李萬全]