境外企業文化的特點及借鑒

曾　堅

為學習借鑒國外企業文化建設的經驗，推進中央企業的企業文化建設，國資委每年組織中央企業主管企業文化建設的領導同志赴美、英、日、德、韓、加拿大、澳大利亞、新西蘭等國進行企業文化考察。考察期間除了與著名跨國公司與政府部門進行交流，同時，在杜克、堪培拉國立、隆德、神戶等世界著名高校進行培訓。此項工作有力地推動了我國企業文化與發達國家企業文化建設的交流，幫助中央企業從事企業文化建設的同志開闊眼界、學習借鑒國外先進經驗，對中央企業的企業文化建設起到了有力的推動作用。

境外企業文化的主要特點

強調企業文化與社會文化的一致性，在企業文化建設中注重繼承與弘揚本國的民族文化，在跨國經營中充分尊重所在國的社會文化。

冷靜、理智、認真、嚴謹細致而又守信用的德國企業文化。

——歐洲文藝復興運動和法國資產階級大革命帶來的民主、自由等價值觀，使德國的企業文化充滿了民主、自由、平等的色彩。

——長期市場經濟條件下形成的完備法律體系，為建立注重誠信、遵守法律的企業文化奠定了基礎。

——宗教主張的博愛、平等、勤儉、節制等價值觀念，在很大程度上影響了德國企業文化的產生與發展。

——講究信用、追求完美和嚴謹的行為習慣，使企業從產品設計制造到生產銷售以及售后服務的各個環節，無不滲透著一種嚴謹細致的作風，體現著嚴格按照規章制度去處理問題，對企業形成獨具特色的企業文化產生了極大影響。

彰顯 “民主開放、和諧創新、追求卓越、注重環保” 特質的瑞典企業文化。

——通過技術研發，發展高端技術提高企業勞動生產率。

瑞典國土狹小，但在對外開放、吸引外資、國際經營等方面居于世界前列，尤其是從政府到全民都有較強的危機意識，重視以技術換資源、以技術換市場，重視博采眾長、學習他人和別國的優勢。政府設有專門部門和機構對企業研發進行政策指導和策劃，引導企業與高校形成科研聯合體，使瑞典成為目前世界上研發經費投入比例最高、科研成果最多的幾個國家之一。

——實行高福利、高工資、高稅收政策，營造和諧穩定的企業內外環境。

北歐國家素以“從搖籃到墳墓”的福利而著稱于世。1932年，瑞典社會民主黨上臺執政，大力推動社會福利建設，各種社會保險和社會保障措施日臻完善，名目繁多的福利制度讓公民享有高質量的生活和工作。９年一貫制義務免費教育，全民終生享有免費受教育權；醫療體制靈活，公民每年除象征性地交100元掛號費以外，其他治療全部免費；企業雇員每年可享受５周的法定帶薪假期等等。另外，在撫養兒童、養老、失業、工傷、女性就業等諸多領域同樣有著健全和完備的制度保障。當然，“羊毛出在羊身上”，高工資、高福利的背后是高稅收，瑞典通過較高的稅收為社會保障籌措資金，再由中央政府通過公平和平等的分配機制支出（轉移）到每一個公民。這樣的社會文化背景，使瑞典人文化素質普遍較高，熱情好客、純樸誠實、談吐文明、行為規矩、重諾守時，收入差距可控。體現在企業行為中，就是一種誠信、自強、認真、嚴格、細致的性格特征和工作作風。

其他，還有明顯受儒家文化影響，講究中庸、提倡和合、關心員工、崇尚強者、強調團隊精神的日本企業文化和講究自由、個性，追求多樣化、敢于冒險、商業文化色彩濃厚特征顯著的美國企業文化，都給我們留下了深刻印象。

重視企業文化的戰略定位，將企業文化融入經營管理的全過程。

境外的企業特別是大型跨國企業把企業文化作為發展戰略的重要組成部分，特別注重將企業文化融入到經營管理的全過程，從而形成了非常優秀的管理文化。

瑞典的一些企業之所以能夠在激烈的國際市場競爭中得以生存發展，形成了小國家、大企業、小產品、大市場的局面，很大程度得益于他們堅持以市場為導向，構建“戰略、管理與文化”三位一體的經營體系，實現了文化與管理的緊密融合。他們認為，影響企業發展的因素80%來自市場，20%靠自身，而這20%的因素很大程度取決于企業文化，因此，建設企業文化應以市場為導向，根據市場的變化不斷調整企業的文化戰略。

他們憑借敏銳的市場洞察力，及時發現市場的微妙變化，在質量、安全、環保、服務、市場研發等方面做到以變應變，適應市場的要求。他們有這樣一個共識：企業要取得和保持在行業中的國際領先地位，最重要的是有明確的使命和目標，知道企業的前進方向。對企業員工來說，在相同的基本價值觀和目標愿景的推動下，能夠更好地努力工作，提高技能，實現企業、員工和客戶的價值。

開放性是瑞典跨國公司企業文化最顯著的特點之一。他們一方面注重從民族文化、國家文化和社會文化中吸收營養，另一方面又吸收外來文化為其所用，允許多元文化并存。員工在企業中既能充分展示自我，又能融入團隊形成合力。如在愛立信索尼公司可以明顯感受到北歐文化與日本文化在企業中共存，在企業內部穿著時尚T恤牛仔和穿著西裝革履的職員同臺操作，和睦相處，兩種文化和諧共進，良性發展。他們認為建設優秀的企業文化應該是做到企業與員工間的互動和相互吸引，公司在招聘時就注意全面考察應聘人員對企業價值觀是否認同，新員工上班的第一件事就是參加為期兩天的培訓，進一步學習和掌握企業的價值觀、發展目標、使命；工作期間，公司高度關注員工的個人生活和工作情況，對取得突出業績的員工給予額外獎勵，如獎金或旅游，定期為員工進行健康檢查和心理評估，了解員工的工作承受能力和健康狀況。

重視使命、愿景、核心價值觀在企業經營管理中的重要地位，注意發揮員工參與確立企業價值理念和制定企業愿景的積極作用，努力培育企業核心價值理念體系。

日本松下公司1918年建立，但松下幸之助把企業的創立日定在1932年。他認為一個企業的設立必須與社會需求相適應，企業只有提供企業需要的產品和服務，才能在社會站穩腳跟，獲得發展的空間；只有牢固樹立這種思想，根據這一思想去確立自己企業的使命，企業才能長盛不衰。他在公司創立慶典大會上提出了“企業人一定要盡企業人的本分，為提高社會生活的品質和追求世界文化的繁榮而奮斗”的企業使命。他說，為什么把公司的創立日定在1932年而不是1918年，原因就在于經過多年的思考與實踐，松下公司確立了自己的企業使命，一個企業只有有了自己的使命和理念，這個企業才算是真正成立。

1933年，松下公司又制訂頒布了企業員工應遵行的“五大精神”，1935年制定了企業內規，強調知行合一等，從而推動和引領松下公司沿著正確的方向不斷前進，創造了世人矚目的輝煌。現在，松下公司又繼承松下幸之助造福人類的理念，確立了“為實現星羅棋布的網絡社會作貢獻”和“為人類與地球環境的共存作貢獻”的企業理想，投資建立了環保技術中心和環保資源再生工廠，負責20個廠家電器產品的再生利用，同時作為環保教育基地免費向社會開放，努力為提高公民的環保意識、建立循環型社會作出自己的貢獻。

著眼于企業持續穩定發展，重視建設相對穩定的員工隊伍，把企業以人為本與員工以企為家統一起來，特別注重建設人企合一的發展團隊。

一般來說，企業的經營管理者都不希望自己的員工跳槽。他們認為，穩定的員工隊伍是企業持續、穩定發展的基礎，同時也有助于企業文化的形成和作用的發揮。這一點在日本的企業較為突出。

日本企業的主要作法：

一是用共同認可的企業價值理念和愿景來吸引和凝聚員工。

通過確立本企業的經營理念和發展規劃，并采取多種方式向員工進行宣傳，得到員工對本企業經營理念和價值觀的認同，以達到凝聚和吸引員工的目的。

二是注重對員工進行企業文化培訓，使企業理念能真正植根于員工之中，增強企業對員工的凝聚力。

員工一旦被企業聘用，企業一般希望他們長期留下來，為此會制定一套針對性的培訓計劃，結合員工職業生涯規劃同步推進，使員工的個人發展與企業發展融為一體。

加拿大企業注意將企業文化的要求貫穿于員工的各種教育培訓中，認為在員工培訓上花一塊錢，就能為企業多掙20塊錢，因此，在員工培訓上舍得花錢，每年都有相當數額的培訓費用。

德國、日本企業基本都有自己的培訓中心，員工進企業之前都要進行培訓。加拿大皇家銀行等一些企業每年還要圍繞企業理念在員工中組織考試與測評，強化員工對企業文化的認同，同時也檢驗員工對公司要求的執行和認可程度，對暴露出來的問題及時予以糾正。

三是為員工提供較好的福利保障。如員工醫療保險金的40%，一般由企業雇主支付。

四是實行多種員工獎勵制度，對為企業作出特殊貢獻的員工給予獎勵。

日本有的企業在全日本最好的公墓購買墓地作為獎品，獎給對本企業作出了重大貢獻的員工。

五是重視工會的作用，由管理者與工會分別派人組成談判委員會，協調解決管理者與員工之間的矛盾和利益沖突。

六是注重非正式的交流活動，經常撥款組織員工開展諸如垂釣、野炊和party等活動。

——日本企業注重構建企業與員工的命運共同體，實現企業和員工的共同發展。上世紀90年代以來，日本泡沫經濟破滅，經濟處于緩慢增長 ，即使在這種情況下，仍然堅持以年功制為主的分配方式，較好地保持了員工隊伍的穩定，增強了企業的凝聚力。

強調遵紀守法、誠實守信和高度負責的精神，倡導企業使命與社會責任相統一，為企業發展培育和諧的文化環境和氛圍。

企業的社會責任是近年來世界各國企業界和理論界關注的熱點問題之一。企業強調責任意識和高度負責的精神，首先表現為企業的社會責任。

日本的企業把履行社會責任放在非常重要的位置，在企業文化建設中積極倡導，把企業使命與社會責任統一起來，成為日本企業文化發展的一個趨勢。日本企業把履行社會責任放在突出位置，有五個方面的原因：

一是從歷史上看。18世紀近江商人就提出了“賣方、買方、社會”三方都好的理念；明治維新時期日本的企業明顯地抱有一種“報德思想”，二宮尊德提出“社德合一”，即“事業在自己得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠”。20世紀以后，松下幸之助等一批企業家又積極倡導企業必須承擔社會責任，并于1956年召開經濟同友會全國大會，通過了經營者必須自覺履行社會責任的決議。進入21世紀之后，經濟同友會又把企業的社會責任提到了重要的議事日程，于2004年5月改定通過了《日本經團聯關于企業行動憲章》，提出了10條企業行動準則，使企業落實社會責任的工作進一步得到強化。正是由于長期以來企業家的積極倡導和實踐，形成了日本企業自覺履行社會責任的文化傳統。

二是從現實狀況看。上世紀八九十年代，日本企業也出現了一些對社會不負責任、做假賬、欺騙社會公眾的丑聞，這一教訓使日本企業充分認識到，在經營過程中必須以誠信負責的社會形象取信于公眾和消費者，只有這樣才能保證企業長期健康穩定發展。

三是從企業面臨的宏觀發展環境看。隨著世界經濟一體化進程的加快，市場競爭日益激烈、公眾維權意識日益增強，履行社會責任的狀況日益成為衡量企業優劣的重要標準。

四是經過長期實踐的結果。日本的企業家認識到，在當今人類的社會活動過程中，除了戰爭，工業企業的生產經營活動是占用社會資源最多、對環境影響最大的實踐活動，企業在占用社會資源的同時必須給社會回報，以爭取社會的支持與理解，為企業創造長遠發展的環境。

五是政府的大力倡導。日本政府把推進企業落實社會責任作為重要內容，由經濟產業省具體負責推進和實施，如通過社會調查向企業提供社會需要等情報，對企業落實社會責任的情況進行監督等等。由于上述原因，日本的企業都很重視將企業使命與社會責任統一起來，企業家們都清醒地認識到，只有站在履行社會責任這個制高點，才能贏得企業長期發展的良好環境，所以，努力為企業發展創造和諧的社會環境和文化氛圍。

日本企業在履行社會責任時突出強調五點：

一是企業履行社會責任的最主要內容就是切實實現股東和雇員（員工）的利益。

二是企業履行社會責任的直接外在表現就是為社會公眾提供最好的商品和服務。

三是在可能的條件下最大限度地促進所在地區和國家的社會繁榮。

四是遵守法律法規，做到及時向社會公布企業信息，保證經營活動的公開和透明。

五是把企業發展同造福人類、保護環境、建立循環型社會統一起來。

如：豐田公司1992年為了倡導“人類與環境和諧相處”的全新環保理念，專門設立了“豐田環境委員會”，制訂了“豐田地球環境憲章”——《豐田對于地球環境的參與方針》，在此基礎上確立了公司面向21世紀的未來戰略——“制造親近人類與地球的汽車”。為了落實這一戰略，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關資金，組建起1.2萬人的龐大研發隊伍，開始了“綠色”汽車的發明創造。經過長達5個年頭的不懈努力和反復試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產的混合動力汽車——先驅。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90%。

運用各種手段塑造企業形象，展示企業文化，打造企業品牌，把宣傳企業、宣傳產品與經營“文化”相統一，培育企業新的經濟增長點。

日本企業不僅注意發揮企業文化在經營管理中的作用，同時注意賦予企業文化以新的功能，在宣傳產品的同時，開始經營“文化”。

一是非常重視產品和企業形象的宣傳。日本很多企業都設有規模較大的宣傳部門、企業文化部門或形象策劃部門，主要承擔產品廣告設計、企業形象策劃宣傳、企業文化的推行等。

資生堂的宣傳部有員工130多人，每年廣告費用占營業額的10%左右。松下、豐田等公司都設有國際展覽中心、技術中心等多個展館，用于宣傳公司的產品、形象和文化。

二是對文化進行戰略投資。日本資生堂創始人福原信三認為，企業文化是在企業的歷史中培養和積蓄的理性和感性資產，提出“企業文化是繼人、財、物之后的第4種經營性資產”的觀點。

早在1919年，他就在東京的商業中心銀座設立資生堂畫廊，免費為日本和世界各地的未成名青年畫家、攝影家提供展出作品的場所，并聘請一批藝術家到公司從事形象設計與宣傳工作。到目前為止，已有5 000多位藝術家在資生堂畫廊展出過作品，并為資生堂公司留下大批作品，資生堂也在自己的形象宣傳中創造了一大批作品，這些作品已成為資生堂的文化資產，并隨著這些藝術家知名度的提高而不斷增值。

高度重視并積極探索企業并購重組中的企業文化融合。

當前,新一輪的并購重組正在全球興起,企業并購重組必然發生企業文化的對撞與重組。據美國的一項研究顯示，在100個不成功的企業合并事例中，85%的原因是由于管理模式不同、管理風格迥異、企業管理層不能融合而造成的。在合并初期，由于雙方企業文化的沖突和碰撞，導致高層管理人員離開并由此造成股票下跌已經成為一個普遍的規律。

澳大利亞Coles和Myer兩個商業零售企業兼并的情況給我們以警示。Coles成立于1900年，是澳大利亞最大的超市連鎖公司，其企業戰略是低成本，經營的商品以價廉物美為主，管理上注重成本控制; Myer也是1900年成立的，是澳洲綜合性的大百貨公司之一，以經營高檔商品為主，企業戰略是服務個性化，經營策略是為顧客提供高質量服務。兩家公司按照各自的發展戰略和營銷手段成功地經營了85年，后來考慮到雙方都是大規模的零售業務公司，各自的顧客群和經營策略不同，為了能夠互相利用銷售網絡，降低銷售成本，擴大經營規模，取得更大的經濟效益，兩家企業于1985年合并。

合并后， Coles的管理者在處理Coles的事務過程中，不知不覺地用Myer的方式走高端市場，結果低端市場大量丟失，偏離了原來的發展戰略，大部分市場份額讓給了競爭對手。由于企業文化的不同，企業發展戰略的偏離，雙方企業不但未能發揮各自的優勢，在采購和銷售方面未能達到規模效益，使企業效益大幅下降。這個案例說明企業合并能否成功，企業文化的融合至關重要；而影響能否融合的因素很多，但最重要的是要把文化融合體現在合并重組的整個過程中。

努力做到文化傳承與創新相統一，培育支撐企業實現持續發展的文化力量。

我們考察的企業壽命多數在幾十年以上，有的企業壽命長達百年。如：以生產高級化妝品著稱于世的資生堂株式會社成立于1872年，至今已有137年歷史。松下電器產業株式會社成立于1918年，至今也有91年的歷史。探究這些企業長壽的原因，很重要的一點就在于，這些企業在不斷開發適銷對路的新產品、占領市場制高點的同時，非常注重文化的傳承和創新，使企業發展奠基在深厚的文化積累之上，植根于厚重的民族文化傳統之中，同時適應時代變化，不斷發展創新。

一是繼承民族文化中的優良傳統，并融入到企業和員工的行為之中，使之生生不息，代代相傳。

二是在文化的傳承與創新的過程中注意形成相對穩定的“文化基因”，使之成為文化傳承的精神支柱。

三是通過建立資料館、紀念館、展覽館等文化設施，并免費向社會開放，既使企業創造的文化成果得到充分保護，又使之成為企業與社會溝通的橋梁，充分展示自己的歷史和文化成果，達到了宣傳企業形象、塑造企業品牌的目的。

認真做好新聞公關工作，積極應對新聞突發事件，不斷提升和強化企業的品牌形象。

境外企業在推進CI戰略的同時，及時導入CS戰略，使企業的形象塑造提升到一個新的水平。

1990年，日本豐田公司、日產公司率先導入CS戰略，建設顧客導向型的企業文化，取得了巨大成功，到現在CS戰略在日本已經廣泛普及。

大金公司在經營理念中提出“洞察下一個需求，創造新的價值”，并對此進行詳細闡述。所謂“洞察下一個需求”，就是深入到顧客的內心深處，去發現連顧客自己也還沒有察覺到的需求和愿望，并將其變為具體的商品和服務提供給顧客，給顧客以驚喜，繼而創造新的需求。

松下公司充分利用本公司長期的技術儲備和雄厚的設計實力研制出以信息化和網絡化為特征的、代表家用電器發展趨勢的20年后的家用電子屏幕墻，在東京自己公司的國際展覽中心，每天都在向來訪者進行展示。

把企業文化真正融入到企業日常管理之中，使企業文化落地生根，發揮作用。

豐田的管理文化

豐田汽車公司把企業文化滲透到企業管理的方方面面，通過精細管理形成了豐田獨特的管理文化，從而形成了很強的國際競爭力。豐田的年贏利曾超過美國全部汽車制造企業的總和，通用、福特、克萊斯勒等汽車制造商的贏利加在一起還趕不上豐田。

豐田的競爭力可以從多方面剖析，其中很重要的一點是不斷進行管理創新，不斷挖掘管理潛力，向管理要效率，向管理要競爭力，從而形成了獨特的“豐田管理模式”。

豐田的競爭力主要來自三個方面：一是豐田的固定資產投入要比競爭對手少。二是豐田不僅做到自己成品、配件零庫存，而且盡量使協作廠家的零部件零庫存。三是高度重視產品質量。豐田汽車生產流水線上，每個裝配工的頭上都有一根繩子，遇到產品質量有問題，一拉繩子生產線就停下來了，大家想想，一個十分忙碌的生產線，為了保證產品質量，允許每個裝配工拉繩子讓它停下來，這對管理的要求是十分高的。

從表面看，豐田競爭力的背后是管理效率，但管理效率的后面主要是企業文化。上世紀國內企業掀起了學習豐田生產方式（TPS）的熱潮，雖然對豐田生產方式有了很多了解，但學習起來仍然感到很困難，即使學到了一些方法，卻又感到很難深入。豐田生產方式和管理方法之所以很難模仿和拷貝，是因為豐田生產方式不是一種簡單的方法，而是一種深刻的文化。豐田的生產方式是豐田員工在70多年的發展過程中不斷積累形成的歷史沉淀，是豐田幾代人在工作實踐中不斷創新、不斷完善、用心血總結出來的一套行為規范和準則，是符合汽車制造企業要求并具有豐田烙印的有效生產方式和管理制度。

其核心內涵有三點：

一是以人為本。豐田相信每一位員工的能力，充分調動每一位員工的潛能去創造性地開展工作，使每一位員工都有一種價值感和成就感。

二是不斷改善。無止境改善的思想已融入到每一位豐田員工的血液之中，成為他們人生中，不可分離的一部分。在豐田員工的意識中，每一道工序、每一個工位、每一件事情都是他們永遠的改善課題，改善沒有終點。

三是現場管理。豐田員工遇到問題時，不是相互責難或是回避矛盾，而是充分暴露問題，找出解決問題的最佳辦法。

境外企業文化建設給我們的啟迪

1.把推進中央企業企業文化建設納入企業發展戰略，作為提高企業管理水平、促進企業發展的重要工作認真予以落實。

2.進一步加大貫徹落實國資委《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》的工作力度，全面提高中央企業企業文化建設的水平。

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5.加大中央企業開展形象宣傳與品牌塑造的力度，充分發揮國資委管理優勢、組織優勢和資源優勢，進一步提升中央企業的整體形象，塑造企業品牌。

6.大力推進我國企業文化建設向縱深發展，使企業文化落地生根，發揮作用。

7.結合我國國情，注意做好企業文化的傳承與弘揚工作。

[責任編輯 胡 正]