一汽豐田的零仲裁原則

一汽豐田汽車銷售有限公司的人力資源策略受經濟危機的影響，今年公司計劃新增人數比去年大幅度減少。不過面對不期而至的銷售高峰，一汽豐田汽車銷售有限公司已經連續多次調高了今年的銷售目標

【一汽豐田汽車銷售有限公司管理部人力資源室經理朱士萍建議】

企業裁員時，有必要及時就相關的法律法規向法律顧問或勞動保障部門進行咨詢，但不宜找中介具體操作，因為中介對公司的整體情況不了解，對員工的真正想法也不了解，容易激化矛盾。

遇到經濟危機或企業遇到其他困難的時候，日本企業的做法往往是把形勢說得很嚴重，但在員工降薪或裁員等問題上強調有情操作，不搞一刀切。

根據中國汽車工業協會的統計，2008年一汽豐田乘用車的銷量排名位居全國車企的第四位。然而今年1到4月，一汽豐田乘用車的銷量排名卻下降到了全國車企排名的第十位。

一汽豐田汽車銷售有限公司由一汽集團和豐田汽車合資成立，主要銷售一汽豐田生產的品牌汽車。對于乘用車銷量排名的下滑，該公司管理部人力資源室經理朱士萍解釋，這主要有兩方面的原因。2007年5月，一汽豐田的主力車型卡羅拉上市之后，一直是全國銷售最好的車型之一，但后來一汽豐田的競爭對手也推出了相關產品，并且具有價格優勢，導致卡羅拉銷量下滑。

另一方面，2008年年底，由于受經濟危機的影響，一汽豐田對2009年乘用車市場的預期不樂觀，認為經濟危機對乘用車市場的影響可能會維持到2009年上半年。

“然而，沒有想到的是國家在今年1月公布了小排量車的優惠政策，乘用車市場迅速迎來了新的銷售高峰。中國汽車市場在今年一季度已經戴上了全球汽車產銷量第一的皇冠。”朱士萍說。

由于2008年末的市場預期比較保守，乘用車市場忽然回暖，一汽豐田從調整計劃到生產、物流，再到銷售，整個產業鏈的反應速度慢了半拍。今年一汽豐田推出的部分新車型，如RV4、普拉多等，上市之后，銷量非常好，訂單已經排到三個月之后。但產能達不到市場的要求，調整產能需要一定時間，所以導致一汽豐田銷售量排名大幅度下滑。

為了跟上中國乘用車市場的發展速度，一汽豐田正在增加自己的產能，并且已多次調高了今年全年的銷量目標。市場預期，等一汽豐田的產能恢復了，擴大銷量應該沒有問題。

新增人數大幅減少

去年年底做計劃的時候，由于預期受經濟危機影響，市場可能會繼續下滑，一汽豐田汽車銷售公司的人力資源策略也作出相應調整，今年公司計劃新增人數比去年大幅度減少。

據了解，去年一汽豐田汽車銷售公司新增加了110名員工，員工總數達到519人。今年公司計劃新招40人，增加的崗位主要是維修技術、人員培訓、客戶服務等與市場銷售直接相關的崗位。

朱士萍介紹，一汽豐田汽車銷售公司今年會分兩次招聘，第一次招聘已在4月完成；第二次招聘計劃在8月完成。第一是招聘公司急需的人才。第二次則是對第一次的補充，招聘已經計劃但還沒有招到的人才。兩次招聘的總量會控制在計劃內。目前，一汽豐田汽車銷售公司已新招了20多人。

“一汽豐田汽車銷售公司新招聘員工的工資，并沒有受到目前市場銷量的影響。”朱士萍介紹，為了統一入職標準，減少人為薪酬，也節省時間，一汽豐田汽車銷售公司在招聘時，一般會將工資標準公布出來。只有招聘高級管理人員時，才會采取薪酬面議的方式。

公司對新人培訓一般需要十天的時間。培訓的內容包括公司的規章制度，一汽和豐田兩家公司的背景，兩家公司今后合作的展望，以及公司的行為規則、內部的溝通方式等內容。

相對特殊的是新招人員需要去經銷店和工廠實習，經銷店的實習包括了解銷售的各環節，工廠實習就是要讓新人了解汽車生產的沖壓、焊接、組裝、涂裝四大工藝。

朱士萍介紹，今年新招的人員中有30%左右是應屆畢業生。對這些人一汽豐田銷售公司實行指導人制，為每個應屆畢業生配一個專門的指導人，過去叫“師傅帶徒弟”，或者叫前輩指導后輩，利用半年的時間，對新招的人進行必要的指導。

員工離職率很低

今年1到4月，一汽豐田銷量排名下降，對員工的工資會產生怎樣的影響？據朱士萍介紹，按照相關規章制度，一汽豐田員工的工資是固定的，只有10%的收入與銷售業績掛勾。假設原來的工資是1萬元，其中的10%，即1000元作為機動工資，銷量達到考核指標時，員工既可拿到這部分工資，若達不到，則拿不到這部分工資。

前幾年一汽豐田銷售火爆的時候，經常超額完成銷售任務，銷售公司的員工曾經最高拿到過25%的浮動工資。今年一汽豐田汽車銷售公司根據市場的情況，已經連續多次調高了銷售目標，目前的目標為銷量比去年增長13.6%。

在做出同比增長13.6%的決定之前，一汽豐田銷售公司已經和生產、物流等環節進行了溝通，一汽豐田下屬5家工廠會盡快調整產能，完成今年的銷售指標。與此同時，一汽豐田銷售公司也在采取銷售利潤率高的精品車，及增加售后服務等方式，以提高公司的銷售利潤率。

朱士萍表示，一汽豐田銷售公司薪酬策略的底線是保證員工的工資不下降，會通過給員工考核晉級，增加工資等措施，保證員工的總收入是增加的，目的是吸引員工，維持員工隊伍的穩定。

一汽豐田銷售公司每年的員工流失率很低。完全不適合工作崗位，公司主動要求其離職的員工很少，每年也就有一兩人。朱士萍介紹，既然公司決定招聘某員工，就認為他能夠勝任工作。在實際工作中，如果發現某員工確實不適合其崗位工作，公司就會采取合理合法的措施，勸其離職。在實際工作中存在這樣的情況，某員工離職之后，很快找到了合適自己的工作崗位，工作得很好。

大規模裁員是下下策

朱士萍1985年開始做人力資源工作，原來供職于一汽集團人事部，2003年被派往一汽豐田銷售公司工作。一汽豐田銷售公司成立以來，沒有出現過大規模裁員的情況，但朱士萍在一汽集團時，曾經遭遇過大規模裁員。

朱士萍回憶，她經歷的最殘酷的一次裁員發生在上個世紀90年代，當時企業正在進行體制性改革，企業重組，需要裁掉多余的人。那次裁員讓她面對的除了普通員工，還有一汽集團某學校的很多老師。當時是企業辦社會，一汽集團下屬有很多學校，學校老師也屬于被裁的對象。

“那些老師當中，有很多人多年從事教學工作，有很多寶貴經驗，他們其實是企業的財富。”朱士萍說，“很多企業在面對困難，進行裁員時，往往容易出現過激行為，將企業的財富也裁減掉了，這樣做企業是減負了，短期是恢復活力了，但一旦市場好轉時，企業將很難適應新形勢的需要。”

朱士萍認為，裁員是最不好、最殘忍的一種方法，企業最好不要采取這種極端的方式。企業應該先看看自己是否還有發展前途，如果只是暫時遇到困難，就沒必要裁人。

企業應該給員工以希望，企業如果遇到了暫時的困難，可以把困難告訴員工，選擇和員工一起共度難關。朱士萍在一汽集團時，有一個下屬企業的員工曾經表示，他們可以暫時不拿工資，為企業白干活，希望企業不要裁掉他們。后來這家企業只有1個月沒有給員工發工資，就渡過了危機。這件事給朱士萍留下了非常深刻的印象。

朱士萍認為，每個員工進入公司時都想好好干，如果企業真的遇到了困難，難以為繼，可以把公司的成本、虧損情況告訴大家，取得員工的理解，可以先采取減少工資的方式應對困難，但同時要考慮哪些人是公司的核心人才，即使公司再困難，也要想辦法保證這些人的利益，這樣才能夠留住人才，圖謀發展。

零仲裁原則

朱士萍介紹，如果實在避免不了裁員，一汽豐田有一個原則，就是要實現零仲裁。

2007年，一汽豐田銷售公司的效益很好。這時候，一汽豐田要成立一家物流公司，為了讓物流公司能盡快運轉起來，一汽豐田決定將銷售公司的61名員工轉移到物流公司去。

由于物流公司剛成立，大家預期物流公司效益不好。要轉移的員工中，有不少銷售公司的老員工，他們覺得自己辛辛苦苦提高了公司的業績，又讓他們去一家新的公司重新起步，他們此前創造的業績將無法享受，因此對工作調動有抵觸情緒。

公司希望平穩圓滿地處理這件事，既不傷害公司的利益，也不傷害員工的利益。人力資源部門為此召開了十幾次說明會，向員工說明情況，并承諾盡量對他們予以補償。

經過測算，公司給將要離開的員工每人平均4萬元，以彌補他們去新公司可能會受到的損失，并且盡量幫助這些員工解決他們可能遇到的養老金、公積金等問題。最后，他們當中只有一人選擇辭職，其他人都去了新的物流公司。

雖然這只是一汽豐田內部的一次人員轉移，但和裁員的情況相似，如果企業管理層只想盡快把這些人攆走，麻煩就會隨之而來。企業在裁員時要有責任感，要替員工著想，這樣員工才愿意和企業就裁員問題展開對話。

對于裁員，企業高層要有負責任的態度，同時也需要有能力的人來處理這項工作。當然這時候企業也不能一味姑息員工，不能不講原則、什么條件都承諾，而是要以現實為依據，以相關的法律法規為準繩。當企業與被裁員工就各項事宜達成協議之后，需要員工最后簽字確認。

朱士萍建議，企業裁員的時候，有必要及時就相關的法律法規向法律顧問或勞動保障部門進行咨詢，但不宜找中介具體操作，因為中介對公司的整體情況不了解，對員工的真正想法也不了解，容易激化矛盾。

遇到經濟危機或企業遇到其他困難的時候，日本企業的做法往往是把形勢說得很嚴重，但在員工降薪或裁員等問題上卻強調有情操作，不搞一刀切。

年初時，一汽豐田銷售公司給員工宣講，告訴大家今年經濟形勢嚴峻，業績增長有困難，員工的工資也許會受到影響。面對這樣的形勢，員工的期望值普遍不高。但今年員工的實際收入并沒有受到影響，甚至有可能增加，面對這種情況，員工的積極性同樣會提高。朱士萍認為，這也不失為一種提高員工工作積極性的策略。