案例：巧用外腦　為企業插上騰飛的翅膀

杜麗敏

管理咨詢越來越成為很多企業尋求發展和創新的良方。很多企業依靠咨詢，走上了做大做強之路。據記者了解，奧康集團就是一個引入咨詢之后比較成功的案例。究竟奧康是在什么樣的境況下引入咨詢，之前做了哪些準備工作，如何實現咨詢和企業的良好對接？讓我們聽奧康人力資源總監江興華娓娓道來。

記者：當初奧康為什么要引入咨詢？主要是為了解決哪些問題？

江興華：我想，每家企業在引進外腦時，都有其深度的需求和目的。

“引進全球管理顧問，是奧康自身內部管理發展的需要，是奧康由國內市場向國際市場自然延伸的需要，是奧康由產品、品牌經營向資本經營轉型的需要。”作為中國最大民營制鞋企業，奧康集團總裁王振滔認為管理國際化變革意義深遠。2007年5月9日，百麗國際控股有限公司全球招股，并于5月23日掛牌上市，上市后總市值達523.5億港元，一舉成為港交所市值最大的內地零售類上市公司。此間，達芙妮、安踏等鞋業品牌企業紛紛上市。業內人士認為：百麗借力資本市場，一舉跨入世界鞋業前10強。鞋業格局已經面臨根本性轉變。資本市場大熱之時，國內鞋業市場正迅速從產業經濟向幾何級增長的資本經濟轉變。

在此背景下，奧康集團力邀國際知名咨詢公司科爾尼結成戰略合作伙伴，并就鞋業戰略制定與企業管控模式設置作全面規劃。無論對于中國最大民營鞋企的內部管理變革還是中國鞋業格局演變，此舉都具有革命性意義。我們相信科爾尼憑借80年的專業經驗，依靠一個穩固的、不斷增長的知識資本基地以及身后眾多重要的商業關系，會給奧康帶來極大的幫助。

記者：企業在引入咨詢之前，都做了哪些準備工作？

江興華：奧康在引入咨詢公司之前做了大量的準備工作，總結起來有如下幾點：

1.內部達成一致，思想統一。咨詢公司的引入是新事物誕生的序曲，是公司的一項重要決策。公司董事會及核心人員思想的統一是項目順利進行并成功執行實施的基礎。咨詢公司引入之前，進行公司內部高層溝通會，實現意見的統一是必要的環節，為項目的成功做好基礎鋪墊工作。

2.成立項目委員會。咨詢項目的成功需要有全體員工的認同感和責任感。依據社會交換理論，組織的公正性會激發員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為——組織公民行為。成立項目委員會是激發員工信任感、提高員工參與度的重要手段。項目引入前在公司內部迅速設立項目委員會，委員會成員需要具有廣泛性，從高層至基層抽調核心人員和骨干員工。前期工作內容主要包括確定項目內容、篩選、評估咨詢公司等。

3.甄別咨詢公司。為確保項目的參與度和認同度，由項目委員會依據公司的現狀及項目內容，對多家咨詢公司進行考察，依據各咨詢公司的優勢和特點進行甄選。眾所周知，每一家咨詢公司都有其優勢和專長。合適的才是最好的，選擇最適合奧康的咨詢公司是項目委員會前期的重要工作之一。奧康的的咨詢項目在前期都會備選6—8家咨詢公司，以項目PK的方式進行兩輪提案。項目委員會結合奧康的實際情況進行最后評定、甄選。

4.客戶走訪。咨詢公司通過咨詢提案表達出咨詢項目的基本思路等，但項目的開展仍需要多方面的相互配合。初步選定咨詢公司后，公司安排項目委員會成員組成考察小組對擬選定咨詢公司曾經服務過的客戶進行拜訪、考察。了解該客戶與咨詢公司合作的相關情況，如項目質量、實施進展、項目小組成員、項目進行中曾出現的問題及解決方式等等。奧康在進行戰略管控項目前，我就帶領專人對科爾尼咨詢公司曾服務過的安踏進行過拜訪考察等工作。

5.選定咨詢項目小組。咨詢公司在前期會組建咨詢項目實施小組并提供給企業。項目小組成員很大程度上決定著項目的質量以及后期的項目推進，企業需要項目實施小組成員進行考察了解。對項目小組成員的了解主要通過資歷評審、主要專長、曾服務客戶反饋、是否單獨承擔咨詢項目等等方面進行。如對成員具有異議，可通過與咨詢公司溝通進行適當的人員調配。其實咨詢公司除了自己的名氣和實力之外，更多的智慧是在咨詢專家身上，對咨詢專家的選拔是至關重要的一環。

記者：在引入管理咨詢的過程中，是否出現了一些問題？

江興華：總體來講，奧康在引入咨詢公司的過程中，也遇到過一些問題，但比較而言基本順利，其關鍵在于奧康在管理咨詢過程中把握住以下兩點：

1.思想必須統一。項目咨詢不是一個人、一個部門的事情，其涉及到企業整個運營管理的調整，涉及到很多人甚至是所有員工的利益。咨詢項目的成功必須要有廣泛的執行基礎，員工的認同度最為關鍵，影響著項目成功的深度。低認同度的項目幾乎是無法取得預期的成功。

企業做咨詢項目時，員工都有與過往項目對比評估的思維傾向。奧康在進行項目咨詢時，也不例外。結合曾做的項目進行評估后，大家想法也多，有支持的，也有反對的，同時也有持保留意見的。為確保新項目的順利實施并取得成功，面對該種局面，項目委員會通過多種方式多種渠道進行了大量說服、溝通工作。針對特殊情況，也曾邀請幾家咨詢公司過來面談。通過咨詢公司座談工作的開展，給很多人帶來了全新的思維模式和觀念，對項目支持的人就越來越多，為項目成功奠定了執行的廣泛基礎。

2.咨詢項目內容一定要明確，不能滿足所有的需求和解決所有問題。“外來的醫生可治百病”是人主觀上認識的一種通病。對咨詢項目的高認同度是基礎，但也伴隨著一些問題的出現。很多部門和個人在針對項目內容上會提出很多的問題，希望咨詢公司解決工作中所遇到的所有問題，即一個“醫生”包治百病。實際上，所有咨詢項目都具有一定局限性，不可能通過一個項目就解決所有問題。特定的咨詢項目具有內容和解決問題的接定性，這個認識也必須具有廣泛的認知度。在與咨詢公司合作期間，企業的項目團隊如何與他們一起工作，通過工作中的深度交流，從而提升企業團隊人員的綜合能力，這也是與咨詢公司合作期間的一筆無形財富。

記者：目前，很多咨詢公司不能適應企業的需要。你認為咨詢服務如何與企業進行有效的對接，真正適合企業的需要？

江興華：如果說咨詢公司不能適應企業的需要，我認為這具有兩重意思：一是咨詢公司所提供的與企業當前所需要的不匹配，造成咨詢公司提供的產品無法與企業的需求相對接；二是咨詢公司在為企業提供咨詢服務過程中，會出現因企業執行不到位而否定咨詢公司成果的情況。

首先我談一下第一種理解。咨詢產品不能與企業實現良好的對接，其主要原因還是前期溝通、了解不夠充分。通常一個上千萬的項目，就價格談判就得花盡心思，如果企業在項目談判時間上有規定的話，會導致企業談判人員因時間不夠而未深入的全面了解對方。了解企業所處的發展階段是咨詢公司必須做的工作之一，不同的企業處在不同的發展階段具有不同的需求，同一個企業在不同發展階段也具有不同的需求。

以奧康為例，奧康處在一個新的發展階段，主要的經營思想有以下三個方向：

第一，依靠科技創新傳統產業。５年前奧康就提出，今后的專賣店里面不放皮鞋，放價值幾十萬元的電腦和量腳測量儀。2006年，奧康和浙江大學聯合研制了中國國內第一臺量腳測量儀，量腳做鞋，量腳定鞋。

第二，依靠合作推進商業新模式。奧康開辟了中外企業強強合作的第三種模式，我們和意大利品牌合作，不僅在國內代理其品牌，而且在做它的鞋。通過合作學習國內學不到的東西：先進的理念、先進的管理、先進的制造生產等。中國的鞋都在溫州，世界的鞋都在意大利。我們讓奧康站在巨人肩膀上，使奧康成為巨人。

第三，依靠變革改造傳統產業。奧康的改革經歷了三次：1995年，打破家族式管理。第二次改革是2002年，奧康和北大縱橫合作，制定發展模式、組織架構以及其他有關的管理制度，讓奧康升級換代。2007年9月13號，奧康又與全球最大管理咨詢公司之一的科爾尼簽訂全球戰略合作伙伴關系。

如果有意向與奧康進行咨詢項目的合作，以上三個基本的發展方向要明確，同時分析奧康可能所需要的咨詢產品會有哪些，然后再與奧康進行接觸及項目產品的介紹等工作，才有將咨詢項目植入奧康的可能。

針對第二種理解，我主要談三個方面：

1.確定項目需求目標。咨詢項目的合作前提是項目產品與企業的愿景相一致。企業引入咨詢公司的出發點是追求企業的“可持續發展”，實現企業的自我愿景或相關發展目標。否則，項目就具有了失敗的基因。咨詢項目據企業愿景出發，明確方向、目標和需求，結合企業對外力幫助和支持的需求，界定咨詢項目的主要內容。否則，咨詢項目就會跌入“頭痛醫頭，腳痛醫腳”以及“抄襲剽竊、追趕時髦”的誤區，自然不會與客戶的需求相匹配，實現客戶滿意的目的。

2.把企業項目團隊成員教會是保證項目執行到位的關鍵。咨詢項目的過程是一個協作工作的過程。項目合作過程中，更多的是雙方的溝通。溝通讓項目小組及時調整項目的階段性工作內容和工作方式，使企業對項目成果的認識更加清晰和深刻，同時可以增強項目小組與企業間的相互信任感。項目過程中的企業員工會有很大程度的抵觸感和懷疑感，加強溝通可以弱化員工對項目的不理解程度，減少阻力。

3.定期的回訪和糾偏更是確保成果執行到位的核心關鍵。咨詢公司提供的服務，貼心的服務才能獲得客戶的滿意。咨詢公司首先要輔導企業明確自己的真實需求，這是項目成功的必備工作。企業明確并能理解咨詢需求后，咨詢公司提出適當的咨詢建議，并有效修正企業的項目需求，實現項目的量身定做。“量身定做的衣服穿起來自然舒服一些”。但當項目結束后，企業在實施之后會出現一些問題，我們這時的做法就是邀請科爾尼專家定期來打氣，來與項目難以執行的人員進行分析，找出問題，一一破除。科爾尼專家平均三個月來一次，與大家把脈溝通。平時我們也會通過郵件就某些執行的細節問題，反反復復溝通，確保取得最佳執行效果。記得今年4月份，我正好去北京參加哈佛大學思想領袖之一的約翰科特的講座，學習完后上海科爾尼的凌經理得知我在北京，就立即讓工作在北京科爾尼的零售專家邀請我到他們的辦公室進行溝通，當時除了與在座的專家溝通完后，還連線拔通了海外的專家一起在電話中來分析金融危機給我們帶來的機遇在哪里，這點讓我很是感動。

記者：那么企業該如何選擇咨詢公司？

江興華：選擇咨詢公司的方法和策略有很多，僅就奧康經驗來談幾點：

1.企業項目需求與咨詢公司業務類型的契合。咨詢公司的專業特長各有不同，天下沒有包醫百病的醫生，當然也沒有無所不能的咨詢公司。企業在選擇咨詢公司之前，有必要了解一下咨詢公司的業務類型及其擅長的領域。如BCG咨詢傾向于提供諸如新品牌設計定位策略、評估開創新市場的機遇、為產品定價、設計制造和產品開發流程等策略新建議；麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上，為各個不同的行業客戶設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業的戰略制訂，經營運作，組織結構。通常集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等；貝恩公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關系、企業成長、企業運作管理優化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。

2.咨詢公司成功的經驗及客戶評價。首先，咨詢公司以往做過什么項目，效果如何，這對企業選擇咨詢公司極具參考價值。簡言之，咨詢公司在企業咨詢需求的領域內是否有過成功的咨詢案例，應當成為企業選擇咨詢公司的首要因素。

其次，“客戶是咨詢公司的一面鏡子”，如果你想了解咨詢公司，請先了解它的客戶。假如一家咨詢公司曾為一批優質的客戶服務過并獲得了客戶積極的評價，我們就有理由相信其出色的咨詢能力，以及專家權威形象。優秀的咨詢公司是與企業共生共榮的，咨詢公司能夠幫助企業實現管理上的持續改善，這是咨詢公司競爭優勢的最好佐證。

3.了解咨詢公司項目團隊背景。諸多咨詢公司的項目團隊，都是由咨詢公司合伙人來領導，下面配置一個由項目經理負責的團隊。故企業在選擇咨詢公司時，務必了解目標咨詢公司項目人物的背景，以及他在業內的影響、聲譽以及專家形象。

此外，咨詢公司為企業派出的咨詢團隊也應被企業納入到考察范圍之中。項目團隊是否具備深厚的行業背景、管理功能經驗以及所需的資歷，亦是選擇的重要參照因素。企業在考察項目團隊能力時，重點關注項目經理的知識與能力結構——是否具備統籌項目整體的能力，是否具備將模塊方案整合為體系方案的能力，是否有醞釀變革、引導變革、推動變革的能力等。對于項目成員，主要考察各團隊成員的知識與經驗是否能夠有效地形成互補之勢，足以涵蓋整個項目實施界面，從而給予項目運作各方位的支撐，以創建系統的解決方案。

4.如何提供后續服務非常重要。企業還要選擇咨詢公司的服務質量，尤其是后續服務質量。高質量的工作并不一定意味著高質量的服務，服務是一種看不到、事前感受不到、在產生的同時就被消費掉的內容。

簡單剖析咨詢行業的特色，咨詢行業應具備四個重要的功能：1.行業評估；2.企業調研；3.方案設計；4.推進實施。在世界發達國家，國際級的咨詢公司往往把工作重心放在前3個功能上，而第四功能則主要依靠企業自行推進。然而，由于國內企業的成熟度往往遠低于國際級企業，自身的項目團隊專業性及操作經驗不夠，往往會在一定程度上影響項目成果的落實。因此，企業要選擇國際級咨詢公司合作，必須加大項目推進工作的權重。當然，這就必然對咨詢公司實際操作能力和項目推進能力形成考驗，只有這種咨詢模式才能夠適應國內企業的現實情況和實際需求。