揚帆以人為本　實現管理升級

常建華　余　健

今年3月，中國船舶工業市場研究中心發布了2008年世界造船企業造船完工量前30強、承接新船訂單量前30強、手持船舶訂單總量前30強三大榜單。統計數據顯示，揚帆集團2008年承接新船訂單總噸位為156.3萬載重噸，占世界份額的1.02%，在2008年全球造船企業承接新船訂單指標排名中，位居第27位。

受金融危機影響，2008年，對于造船行業來說是由盛及衰的轉折年，行業發展進入新一輪調整期，國際海運指數大跌，造船企業普遍面臨“接單難、交船難、融資更難”的局面。在如此嚴峻的經濟形勢下，揚帆集團卻取得了全年工業總產值38億元，銷售收入34.2億元，出口額27.84億元，在出口額及創新能力上進入全國造船行業前十強的喜人成績。是什么原因，讓揚帆非但沒有陷入危機四伏的金融風暴，反而乘風破浪、高歌猛進？它的制勝法寶就是——通過系統建設人才開發體系，擴大人才和技術儲備，實現企業管理升級。

人才危機日益凸顯

揚帆集團是一家擁有總資產67.7億元、總占地面積143萬平方米，浙江省規模最大、技術領先的造船集團之一。公司現有裝備力量已提升到30萬噸級船塢、舾裝碼頭各1座，10萬噸級、8萬噸級船塢各1座，配備有600噸龍門吊、800噸油壓機等先進的造船設備，年造船能力超過120萬載重噸。目前，公司手持訂單飽滿，主營生產任務已排到2011年，煥發出前所未有的盎然生機。然而，揚帆在產能強勁增長的同時，卻不能掩蓋一個事實：人才尤其是專業技術人員的缺失，導致公司人才鏈岌岌可危。主要表現在以下三個方面：

1.船企人才爭奪日趨白熱化

面對全球造船業加速向中國產業轉移帶來的良好機遇，中國自2000年以來掀起了一輪造船投資熱潮。以2007年為例，我國民用船舶造船完工量1893萬噸載重噸，新接訂單超過7000萬載重噸，同比分別增長25%和70%；其中新接訂單超過韓國，居世界第一位。隨著船舶行業的高速發展，目前中國現有10多所設立船舶與海洋工程專業的全日制本科院校，每年培養的本科生、研究生不到5000人，加上船舶類高職學校培養的大中專畢業生（其中約有1/3～1/2的學生畢業后不再從事船舶行業工作），人才發展和數量遠遠跟不上船舶行業快速增長的要求。大量跨國和民營資本投資造船業的第一步便是挖人，這兩股力量直接發起了這場船企人才爭奪大戰。

2.專業技術人才需求量加大

通過兼并和重組，揚帆迅速從單一船廠發展成如今擁有九家子公司的集團企業。2008年，東海岸、大神洲等新項目實現試投產，與舟山船廠組成南方造船基地；同年，控股青島造船廠，組建了青島揚帆船舶制造有限公司，標志著集團南北產業布局地順利完成。新造船基地的建設和投產，急需大量懂技術、會管理的人才。加上揚帆產品升級，大量的油輪、化學品船、汽車運輸船等高科技船型需要開發和設計，使得經營、設計等專業技術人才結構出現斷層。

3.部分專業骨干流失加劇

近年來，集團總部與各下屬單位間出現部分管理層級混亂、權責模糊的現象。受經濟利益驅動或經營理念的不同，公司先后有大批專業骨干離職，大部分直接投奔市場競爭對手企業。加上長久以來施行單一的職業發展通道，優秀員工都必須通過做主管領導來提高個人收入和自身價值，企業內部管理職位稀缺與員工成長需求眾多之間的矛盾日漸突出，不少關鍵的專業人才因職位數量的限制，遭遇職業發展的瓶頸，進而影響工作績效，甚至造成人才流失的局面。

構建人才開發體系

針對日益顯現的人才危機，揚帆通過組織規劃、人才快車道、激勵與培訓相結合的多種方式打造與其戰略發展相適應的人才開發體系，打造穩健的人才鏈。

1.明確生產經營目標，系統合理規劃人才隊伍建設

結合公司50多年的技術力量積累及當前生產經營的特點，揚帆采用重點打造經營、設計、生產、基建四大專業，輔助專業積極跟進的方法，加快適應揚帆公司發展需求的人才隊伍建設。

(1) 校企合作辦學。為吸引更多有潛質的人才苗子進入公司，揚帆與浙江海洋學院等高校開展校企合作，對學生進行宣傳，并通過船舶院系設置船體、機電、舾裝、新產品開發、現代化造船設計生產一體化等新課程，發揮高校完整的教學設施和基本師資隊伍的優勢，通過設立在校優秀學生獎學金制度、就業實習基地等措施，支持高校發展，重金培養企業所需人才。

(2) 培養中高層次人才和進行全方位培訓。結合公司在精度造船等重大技術攻關項目，加強專業技術人才的培養，通過輪崗來幫助中高層人才開拓視野，積累廣泛的實戰經驗。目前，揚帆集團已自主開發并落實的培訓體系分為職前教育、在職基礎技能培訓、通用知識網絡教學、主管晉級培訓、主管研習培訓。通過新方法、新工具、新工藝的導入和推廣應用，有效地提高了生產和工作效率，經濟效益明顯提高。船舶設計生產周期從18個月縮短為12個月，成本降低20％；申報專利8項，其中發明專利1項，實用新型專利7項；而且培育了一大批年富力強、具有創造性的中青年專業技術人才、管理人才和中高級技工。

2.打造Y型人才快車道，形成具有競爭性的激勵機制

揚帆創造性地在造船企業首次建立完備的多元化的人才晉升管理制度（簡稱Y型人才快車道），解決了傳統企業中單一的行政晉升模式帶來的各種弊端，并確立管理、專業、操作三大職位序列及晉升通道，同時也為不同類型的人員之間的跨專業流動提供了通道。通過崗位設置和組織規劃，引導員工的成長發展和企業的需求相吻合，形成吸引人才苗子、培養關鍵骨干、留住核心人才的有競爭性的激勵機制。

（1）Y型職業發展通道。按照揚帆組織發展的需要，探索集團內部不同專業序列人員成長的內在規律，構建Y型人才快速成長通道，給員工的職業生涯創造一個寬松、寬容的發展平臺，解決了企業內部管理職位稀缺與員工成長需求眾多之間的矛盾，避免了部分優秀員工因升遷無望而影響工作績效、甚至離職的問題。正如美國組織行為專家道格拉斯.霍爾所說：一個完善的職業生涯系統能夠協調雇員的行為（包括進入、融入及離開）進入一個規范的程序，這樣有助于雇員盡快地適應組織環境。

揚帆所說的“職位”，是指在公司組織中所處的序列和層級。在揚帆，人才晉升通道有三大序列，即管理序列、專業序列和操作序列。各序列的層級對照關系見圖1。

通過三大序列規范了人才晉升通道，而且這三大序列的崗位又通過明確的任職資格條件，形成了三個不同序列且互通的Y型職業發展通道，避免了因單一通路帶來的種種弊端。在新的薪酬體系下，一個大學生入職后歷年的薪酬管理情況如圖2所示。

(2) 三序列并行。管理序列采用見習生→員→科長→處長→副總的晉升通道；專業序列分為經營、設計、人事、財務、監造、質檢、安全等專業，采用見習生→初級師→中級師→高級師→主任師的晉升通道；操作序列采用操作工人→技師→高級技師的晉升通道。

三序列并行的提出和引入，打破了優秀人才只能往主管方向發展的單一晉升通道，為廣大優秀技術人員、管理人員提供了寬廣的發展空間。

假設小李是船體專業的應屆大學畢業生，于2007年7月到揚帆工作，以下就是他在揚帆正常的發展途徑：

第一階段——見習生2007年7月—2008年7月，作為船研所的見習生，接受船研所的培訓并適當參與相關工作，按固定工資執行；

第二階段——初級師見習期滿，定級為“初級師二”，根據在見習期的工作表現和初級師二的薪酬幅度區間，核定工資水平。依據其工作技能、工作態度、工作結果進行年度工作績效評估，評定是否晉升為“初級師一”，享受相應待遇；

第三階段——中級師最理想的情況是，小李專業扎實、表現優秀，在初級師崗位工作滿兩年后，就可能被晉升為“中級師二”，再晉升為“中級師一”并享受相應待遇。

小李通過上述專業序列晉升通道，五年期滿就具備參評高級師的基本條件，這是按他走專業技術的發展方向來設計的。

除此之外，當小李任中級師時，如果他具有較好的溝通、協調和組織能力，則可能從事船研所室主任（二級主管）→副所長（一級主管）向管理序列方向發展。

操作序列的晉升通道同樣采用Y型，在中級師以上可向管理序列發展。基于此，揚帆通過對各專業線骨干員工的成長進行及時盤點，每提升一個層次，就進行評價鑒定，兌現相應的待遇，并提供下一步努力的動力和方向，實現企業與員工的共贏。

同時，通過逐級開展的基礎培訓與任職資格相掛鉤，使員工清楚地識別自身能力與晉升條件的差距，通過年資+專業技能+年度績效結合的方式，引導公司員工從被動學習轉變為主動、持續地學習和盡職地工作。公司也從單一的操作技能培訓發展為以能力開發為主的分層培養體系，將培訓與基本任職資格、職業晉升相打包，借助優勢專業的傳播、分享和再創新形成正循環，起到人才內在激勵的作用。

自本制度實施以來，揚帆員工隊伍相當穩定，工作熱情高漲，離職率顯著下降并吸引到大量優秀人才加入揚帆，集團各項生產計劃完成情況良好。據統計，截至目前，揚帆集團關鍵員工離職率不到2‰；并新引進各類技術、管理人才30余人，有力地支撐了揚帆集團的高速發展。

面對涌動在金融風暴下的新一輪造船熱潮，揚帆集團蓄勢待發。一方面，揚帆正全力按照殼、舾、涂一體化和設計、工藝、管理一體化的現代造船模式組織生產，持續優化和開發新船型、新定單；另一方面，揚帆更堅定了“外樹品牌，內強素質”的管理理念，精心打造多元化的人才成長體系，構建核心管理團隊。從2008年8月起，揚帆出資與全球領先的管理咨詢公司——翰威特公司（Hewitt）合作，啟動了公司骨干員工長期激勵項目，通過管理升級和創新，努力實踐著“揚帆四海、船泊五洲”的國際化之路。

（常建華，揚帆集團有限公司副總裁、北京科技大學碩士研究生；余健，揚帆集團有限公司人事企管處、同濟大學碩士研究生）