ＨＲ與老板的和諧相處之道

劉喜文

趙智通：

北京開拓天際信息技術有限公司人力資源總監

曾在神州數碼做人力資源管理工作；歷任神州數碼（中國）有限公司人力資源部人事經理、培訓部經理和副總經理；神州數碼網絡集團人力資源總監，神州數碼首批認證培訓師等。作為志愿者，任中關村IT專業人士協會（ZITPA）HR委員會委員，第六屆培訓委員會主席；《人力資源管理》雜志理事顧問以及企業顧問等。擅長領域：企業文化體系、領導力發展體系、績效管理體系和培訓發展體系構建和實施，以及通用職業技能訓練等。

王鈞：

著名職業規劃師、培訓師，天地英才教育科技有限公司總裁，雙體實訓策劃人，大型社會公益活動《天下講堂》特聘講師。兼任北京中關村IT專業人士協會執行副理事長、中國計算機學會職業資格認證工作組組長、教育部工程教育認證專家、中國工業經濟聯合會培訓委員會常務委員、中科院研究生院特聘教授、人民政協報教育之春系列沙龍發展顧問團副主席等職。

編者按：一個成功的HR不是整天只藏身在N個模塊里游泳的自戀者，也不是僅僅目視前方獵物逐一射殺的游擊獵手。有人說，專業能力對于HR來說只是一個重要條件，而是否懂得與老板相處之道則是一個必要條件。

在企業中，HR與老板的關系就像是太極圖，這個關系處理得好，則會太極生兩儀，成就一個清新的管理環境，使得雙方的力量融匯衍生，成為企業健康成長的驅動力；處理不好，則會增加內耗，甚至水火不容，兩敗俱傷，甚至會對企業生存發展造成嚴重的后果。

為了更深入地探討和研究HR與老板的相處之道，本刊特邀王鈞（老板），趙智通（HR總監）兩位嘉賓分別從老板和HR兩個角度對這一話題進行交流。

HRM：HR如何度過與企業的相互認知期？

趙智通：剛進入企業工作的HR不應該急于要“新官上任三把火”。他應該首先要快速了解企業文化、歷史、業務和人；要了解企業的戰略、當前亟待解決的問題，進而來區分問題的輕重緩急，然后分步驟實施解決；要做好第一件工作，要做好每一件事。

HRM：對于老板在身邊安插心腹等“暗管”行為，HR應如何對待？

趙智通：老板需要實時掌控企業里的動態，企業的人和事，發生的問題，因此，這種情況的出現往往是企業的實際。我認為，HR在面對這種情況的時候，不應該患得患失，更不應該冒進或退避，一方面要做好自身的工作，另一方面應該站在整個公司的利益上，光明磊落地來處理和解決所面對的種種問題。由于特定的職位和功能，HR處于公司內部一個相對全局和客觀的位置，這樣一個角色使HR能更好地協調和解決問題；如果一個HR只以自身的利益或局部利益為出發點來處理解決部門之間或公司團隊中的問題，那是不稱職的HR，有沒有老板的“暗管”他都不會做好工作。

HRM：在管理上如何運用好老板賦予你的“尚方寶劍”妥善處理老板的“親信心腹”和公司元老的不合格與違規？

趙智通：所謂運用老板賦予的“尚方寶劍”處理公司問題時，首先要對問題進行判斷，做區分。對于一些可左可右的問題要站在是否有利于公司發展、有利于企業利益、有利于促進業務的角度進行處理；對于那些觸及了企業利益、企業文化和制度“高壓線”的原則問題，則要堅決果斷處理！當然，在對公司“元老”和老板“心腹”出現問題進行處理時，HR要注意策略和方式方法，要和老板溝通好。

HRM：HR會從自己專業角度來牽頭組織制定一些內部管理制度，如何能夠讓老板尊重這些制度不去擅自破壞它？

趙智通：沒有規矩不成方圓。制度首先是公司的制度而不是HR的制度，是公司需要的。在制度制定前要確定制度的價值和邊界條件，在制定及實施過程都要請老板參與。

HRM：老板如何來選擇和招聘HR？

王鈞：首先，招聘的HR在人際風格上與老板本人的差別不要過大；其次，老板要根據解決企業當前問題還是長遠發展的不同目的來招聘不同類型或功能的HR；最后，要參考企業現有的環境，例如薪資條件、企業文化、經營環境等能夠容納下什么層次的HR。

HRM：如何看待和解決老板與HR雙方在工作中產生的矛盾？

王鈞：雙方在工作中出現一些矛盾是在所難免的，但HR更應該以企業戰略目標作為核心參考系來看待自己和老板之間及企業內部運營過程中出現的每一個問題。

稱職的HR應該根據企業當前的綜合情況，以自己的專業角度來審視企業發展的長期目標和短期目標，考慮企業在當前情況下長期目標優先還是短期目標優先的問題，并根據不同優先的假設分別提出兩三種問題解決方案。當他拿著這些預案和老板坐在一起溝通交流時，我們相信，絕大部分潛在的問題、矛盾以及所有已出現的問題、矛盾都會在融洽的氛圍里得到有效地避免或順利地解決。

HRM：作為老板，您如何看待企業內部存在的諸如“安插”、“暗管”等一系列非正式的溝通網絡和管理行為？

王鈞：企業內部需要發達信息網絡的存在。因此，在企業內部往往都會同時存在著正式和非正式兩種信息網絡。“安插”、“暗管”這些非正式的方式，從根本上來說只是公司內部信息傳遞的一個必要渠道，它并不是專為針對某個部門或某個人而存在的。處于這些信息網絡覆蓋中的員工，最好的應對心態就是對其忽略，最好的應對方法就是管理好自己。

HRM：如何看待HR從老板那里分權，遇到這種情況您又會如何處理？

王鈞：我喜歡授權，能夠授出的權利一項我也不想留。因為，在我看來，一個企業能夠以開放的心態，利用大家的智慧共謀發展是最理想的。

但是，在給HR分權之前我通常要考核三項內容：第一，他對企業的戰略目標到底了解多少？第二，他對企業的客戶了解多少？第三，他對企業所有的員工了解多少？當他通過了上述三項必要的考核內容之后，我就會根據他的個人能力高低給予其相應的授權。

另外，我認為HR在向老板申請分權之前一定要認清自己的崗位職權及其他業務部門的崗位權利。

HRM：作為老板應如何對HR進行有效管理，才能使雙方走向共贏？

王鈞：老板在對HR管理之前首先要明確對此崗位的期望和考核；其次，要在對崗位期望和考核基礎上建立有效的信息傳遞系統；第三，要考慮HR的發展和補臺；最后，老板要在對崗位基本理解的基礎上幫助HR個人發展。

HRM：HR進入企業，先融入團隊還是先融入老板？

王鈞：我認為HR要先融入老板，因為HR首先是老板的助手。企業，主要都是以“效率優先、兼顧公平”為導向的，在這樣一個企業導向下，HR如果先融入團隊，那么就很容易被團隊中存在的一些問題所感染侵蝕，對履行HR的職責、順利開展工作可能不利；反之，如果先融入老板，那么經過與老板一段時間的相處后，HR就可以很好地理解老板的想法，從而可以站在企業戰略的高度清晰地看待企業，看待團隊中的種種問題，可以很好地將他的專業知識付諸實施。

趙智通：HR還要在老板與團隊（員工）之間做到一種相對的平衡。

HRM：如何給不同企業中的HR定位，打工者、企業管理者、合作者？

王鈞：小企業的HR以事務性工作處理為主，類似于游擊隊員或多面手角色；快速成長型企業的HR，不僅要對當前問題進行解決，又要為企業的長線發展鋪路；而成熟型企業需要的HR主要有兩類，一類是對專業事務進行處理的HR，另一類是能夠做出重大變革的專家型HR。

趙智通：從HR的角度，在企業達到了一定規模之后，一個HR除了專業和組織層面的工作之外，還要擔當起“組織部”的角色，要圍繞著企業現實和未來發展的需要幫助老板來甄選、培養和激勵干部，為企業建立人才梯隊；同時，在企業文化建設上協助老板更多的投入。

HRM：老板與HR互動的本質與核心是什么？

王鈞：老板和HR都要圍繞著商業的三個基本特征和三個衡量指標來做事情（商業本質三個基本特征：以交易為特征，利潤最大化為目標，分工協作為基礎。三個衡量標準：效率、成本、風險）。

在這六點的基礎上要適當兼顧HR的專業性，在老板與HR的互動中，二者的基本定位就是以老板和雇員的關系，要以此關系為主軸，來探討其他的關系，在所有的互動中都要圍繞著企業戰略目標為核心衡量指標。

趙智通：HR與老板要一條心，要無障礙溝通；為了企業的生存和發展，經營好客戶，經營好員工。

HRM：務實的HR如何能夠避免“人力資源理念在天上飛，行為在地上爬”？

趙智通：沒有最好的，只有最適用的。HR一定要圍繞著企業的戰略目標和階段性重點工作來給老板做好助手工作，避免照搬，要因地制宜，一切從實際出發。比如，對于快速成長階段的企業當務之急是人才短缺問題，那么從HR的角度就要配合公司做好人才規劃、吸引和招募工作，通過招聘快速贏得公司需要的各層各類人才，而不是把HR工作做得面面俱到。因此，HR要深入實際來解決問題，杜絕出現HR“自娛自樂”的情況。

王鈞：對于成長型企業，HR要從企業的現實狀況出發，基于現實，立足實際來解決企業中所存在的一系列問題。

在操作上，HR需要循序漸進，首先要在企業內部建立信賴，顯現其能力，然后再參與談判討論，從而獲得機會。

HRM：如何看待一些民企老板高薪聘請有著數年外企資深HR管理經驗，或從海外留學歸來擁有眩人耳目背景的人士來擔綱HR總監？

王鈞：這種情況的出現總的來說是一個進步。但問題的本質不在于一家什么樣的企業聘請了具有什么樣背景的人。最重要的是老板要弄清楚企業下一步的發展目標是不是被聘請人所認同的；實現下一步發展目標所需要的知識和技能是不是被聘人所具有的；下一步所要部署的文化環境是不是適合被聘請人所需要的成長環境。

趙智通：從HR的角度來講，在選擇一家企業之前，他首先要明確自身的價值和定位，然后要去弄清楚目標企業發展的目標和現實的需求。

HR進入這樣的企業后首先是要幫助企業解決它目前的主要問題，協助化解主要矛盾，打好基礎；第二個層面是事業層面，HR主要要幫助企業做好長線的規劃，管好投入產出，建立長效的企業文化和人力資本管理機制；第三個層面是命運層面，是HR與老板與企業結成命運的共同體，這也是最理想的一個層面。