６０年品牌企業成功之路

喬　鋒

從百廢待興到欣欣向榮，從計劃經濟到市場經濟，中國一步步發展壯大，特別是改革開放30多年來涌現出一批批發展迅猛、實力強勁的國際化品牌企業。伴隨著一項項成功的戰略決策，它們逐漸走出國門、走向世界，展現中國品牌的獨特魅力。

民族“一汽”，人才強企

中國第一汽車集團公司前身是第一汽車制造廠，由毛澤東主席親自題寫廠名。一汽于1953年奠基興建，1956年建成投產，制造出新中國第一輛解放牌卡車，1958年制造出新中國第一輛東風牌小轎車和第一輛紅旗牌高級轎車，開創了中國汽車工業新的歷史。一汽經過五十多年的發展建設，企業面貌發生了翻天覆地的變化，逐步建成東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發展格局，成為中國最大的汽車企業集團之一。2008年，中國一汽以605.78億元的品牌價值位列國內汽車行業第一。

一汽始終堅持以核心人才培養與引進為重點的人才發展戰略，通過體系化人才開發，形成以2000名高素質的管理人才、高水平的技術人才、高技能的操作人才為龍頭的20000人的核心人才群體，建成一支素質優良、結構合理、精干高效的員工隊伍。按照群體決策原則，一汽分步實施了“801”和“901”兩大人才工程，即每個經營班子分別配備八十、九十年代畢業的大學生一名。通過實施“801”和“901”人才工程，共有273名優秀年輕的專業

技術及管理人員走上了高級經理的崗位，占現任高層經理總數的45.5％，其中4人成長為集團公司的領導。

前瞻聯想，勇攀高峰

聯想集團于1984年成立于北京，1994年在香港聯合交易所掛牌上市，市值達到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。

在技術競爭日趨激烈的今天，聯想集團前瞻性地積極調整發展策略，提出了“打破應用瓶頸，促進信息產業發展”的口號。1998年，聯想與中國科學院計算技術研究所共建聯想中央研究院，加大前瞻性技術研究，并進軍軟件產業，提高技術附加值；聯想集團提出了面向INTERNET的新戰略，全面進軍數字化領域，全面發展信息服務業，積極開拓寬帶網絡業務。

在公司發展過程中，聯想領先實現了許多重大技術突破，包括成功研制可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，開發出可一鍵上網的個人電腦，并于2003年率先推出完全創新的關聯應用技術，從而確立了聯想在3C時代的重要地位。憑借這些技術卓越的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，2004年時聯想已連續八年占據中國市場份額第一的位置。

2004年3月26日，聯想集團作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議成為國際奧委會全球合作伙伴。這是聯想國際化戰略中尤為重要的一步，這一決策給了聯想集團提前走向世界的快車道，大大幫助聯想集團品牌在海外市場的提升，目前聯想集團的海外業務占到了收入的60%。2008年7月，聯想集團還入選了《財富》雜志“全球500強企業”，成為首家進入世界500強的內地民營企業。

2005年底，聯想以17.5億美元完成對IBM個人電腦事業部的并購后，重新確立了“以PC業務為核心”的發展策略，并在兩年的時間內順利完成了對并購業務的整合，成為全球第三大PC廠商之一。

中國第一臺486微機、第一臺586奔騰機、第一臺686奔月，都誕生在聯想集團，作為中國最大的計算機廠商，一系列目光長遠、著眼未來的發展戰略決策讓聯想集團當之無愧地成為民族工業的代表之一。

百年青啤，傳承創優

1903年8月，華夏大地誕生了第一座以歐洲技術建造的啤酒廠，經過百年滄桑，這座最早的啤酒廠發展成為享譽世界的青島啤酒股份有限公司。1993年，青島啤酒股份有限公司進入國際資本市場，股票分別在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。

二十世紀九十年代后期，青啤公司開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發展、低成本擴張”、“市場網絡建設”等戰略決策，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了購并浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”行業整合潮流的引導者。對購并企業，青島啤酒推行“系統整合，機制創新”的獨特管理模式，用青島啤酒企業文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

青啤公司在梳理發展指導思想時，正式提出以“顧客價值為導向”這一項做大做強的新戰略，其核心是由生產型企業向服務型企業過渡，真正地與市場接軌，以形成新的企業競爭優勢。

企業機制的調整，也是職工利益的調整，為此，青啤公司組成戰略委員會、提名委員會、薪酬委員會三個專業委員會，增設外部董事和獨立董事，在保證宏觀、前瞻性決策安全的同時，有計劃地、系統地、自上而下地組織全體員工學習，激發每個人的潛能和創造精神。

對消費者忠誠的形象塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續的戰略選擇。青啤公司傳承的另一個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，收購與兼并，獲得比較競爭優勢，這樣的競爭能夠塑造一個健康的行業結構，使領導者之間通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。

目前青島啤酒銷售收入、實現利稅、出口創匯等指標均位居中國啤酒行業之首。

國際海爾，管理先行

作為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，海爾集團旗下擁有240多家法人單位，在30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，世界各地員工總數超過五萬人，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

近10年，推動中國企業管理實踐的旗手，應首推海爾。海爾提出“有生于無”的文化管理，“賽馬不相馬”的人才管理，“先謀勢后謀利”的戰略管理，“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精細化管理，“SBU”(人人是直接對市場負責的老板)的市場鏈管理，“品牌是帆”的市場管理，“用戶需求第一”的服務管理，“走出去、走進去、走上去”的國際化管理等等，所有這些主張在當時都是領先于大家普遍認識的遠見，繼而又通過事實證明了這些遠見的正確性。

這一系列理念的核心精髓是什么？海爾集團在深思后提出了“人單合一”發展戰略模式。

“人”是指市場鏈中對市場直接負責、能自主創新的SBU。“單”就是以自己競爭力為后盾的有效市場目標。“人單合一”就是每個人都有自己的“定單”，每人都對“定單”負責，即對市場負責，都要成為各自市場的第一，正是因為做到了這點，海爾才成為今天的世界名牌。因為只有SUB，才能保證化解“庫存”與“應收賬款”這兩大企業管理頑癥，保證企業持久的成功。

人們普遍認為：海爾是成熟的企業，海爾的CEO張瑞敏是位成熟的企業思想家。他的獨到之處在于預見，在于每逢關鍵時刻都能提出指導思想，做出決策。更可貴之處在于每次決策過程中，他都有做“兩次決策”的習慣，即做決策時，要考慮到這個決策的后果和影響，進而做出決策后的二次決策。這種“決策習慣”凸顯了他作為企業家的成熟。

張瑞敏在經營企業上還有另外一個很好的“習慣”，那就是總結經驗。他能把經驗上升到理念高度，而后又通過文化與宣傳的渠道，貫徹到海爾全體干部和員工中去。這個經驗是十分寶貴的。”

創新華為，專利狀元

如果要評選哪家企業最能代表中國企業在技術研發實力上所取得的成就，毫無疑問就是全球領先的電信解決方案供應商——華為技術有限公司。2008年，華為提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（1729項），首次成為全球第一大國際專利申請公司。至此，華為公司已連續6年奪得中國企業專利申請數量第一，連續3年占據中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。

華為這一成績的取得是與其持續、大規模的研發投入戰略有關。華為在研發方面每年的投入都在其銷售額的10%以上。例如，華為每年將研發資金的1/3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%都從事研發工作。

華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文化的背后則是華為總裁任正非穿透企業紛繁復雜表象的深邃的思想力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。

正因如此，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到現在的綜合性電信設備提供商。在市場份額方面，華為排名已成為中國市場第一，獨聯體、中東北非、南部非洲市場第二，以及亞太和拉美市場排名第三。在與電信運營商合作方面，目前華為已服務于全球前50名運營商中的36家。

謙卑蒙牛，大德致勝

蒙牛集團在創辦后6年的時間里，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第2位，創造了中國企業史無前例的1947.31%的成長速度。其中，UHT牛奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一，蒙牛成為了一個人們耳熟能詳的品牌企業。

由于各個企業因時代、地域和行業不同，對一個問題的決策往往都不一樣，蒙牛在其發展壯大的過程中十分強調集體智慧對于科學決策的重要性。蒙牛總裁牛根生接受采訪時曾表示，作為總裁，不論對錯都要做出決策，必須學會客觀地分析事情，利用集體的智慧，其中傾聽屬下的意見就十分重要。

蒙牛一直善捕商機并大力進行營銷。2003年10月16日，“神舟五號”順利返回，這在中華民族發展史上是開天辟地的大事。對于營銷來說，也是一次千載難逢的搭載機會。蒙牛正是看準了這點，以“舉起你的右手，為中國喝彩！”為口號推出“航天員專用奶”的廣告，鋪天蓋地的出現在北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上，全國30多個城市的大街小巷蒙牛廣告隨處可見。正是因為抓住了這個機會，蒙牛的銷售額有了較大幅度的增長。

蒙牛的決策層認識到，只有營造出和諧的生存環境，才可能獲得順利發展的機會。他們認為，競爭可以雙贏，一山可以容多虎。于是，蒙牛喊出“草原品牌一榮俱榮，一損俱損”的口號，進而提出“為內蒙古喝彩”的口號，努力尋求與競爭對手和睦相處之道，實施“共生共贏戰略”。在所投放的多幅燈箱廣告中，蒙牛不僅宣傳了內蒙古企業團隊，也借勢提升了自己的形象，蒙牛的最大競爭對手伊利赫然排在首位。此外，在冰淇淋的包裝上，蒙牛直接打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。蒙牛如此謙卑，高抬競爭對手，使競爭對手也無話可說。洼，然后積；屈，然后彈。蒙牛用自己的謙遜促進了地區品牌間的相互學習和促進，帶動整個草原乳業進入良性競爭階段，不僅為自己爭取到了良好的發展環境，還為企業樹立了良好的品牌形象。

“小勝靠智，大勝靠德”，蒙牛以高超的創意一次次開拓自己的品牌市場，用高尚的道德一次次維護著自己的品牌形象，不懈的努力中，蒙牛成就了自己的功業，煉就了今天馳名天下的品牌——蒙牛乳業。

寶鋼精品，國際共贏

寶鋼是我國建國以來引進技術最多，裝備水平最高，創新力度最強，規模最大的現代化大型鋼鐵聯合企業，年產鋼能力2000萬噸左右，位居中國制造業500強之首，贏利水平居世界領先地位，產品暢銷國內外市場。寶鋼被《財富》雜志評為2005年度世界500強企業第309位，成為中國競爭性行業和制造業中首批蟬聯世界500強的企業。

寶鋼在發展戰略中特別突出“一業特強”，即鋼鐵精品戰略，將建成中國汽車用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，不銹鋼，家電用鋼，交通運輸器材用鋼，電工器材用鋼，鍋爐和壓力容器用鋼，食品、飲料等包裝用鋼，金屬制品用鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等鋼鐵精品基地，建成中國鋼鐵工業新技術、新工藝、新材料的研發基地。

寶鋼實施多層次、多領域的合作，在合作中實現“共贏”，是寶鋼重要的經營方針。寶鋼的國際化經營戰略有三個特點：其一，在鋼鐵產品出口的同時，積極與全球知名鋼鐵企業合作，實現優勢互補；其二，寶鋼的國際化經營還向鋼鐵上下游不斷延伸，直接向海外投資，積極推進原料采購國際化；其三，不斷加強與阿塞勒、新日鐵等國外大型鋼鐵公司的技術合作，提升自身的創新能力。

目前已形成了近20個境外和國內貿易公司組成的全球營銷網絡，與國際鋼鐵巨頭合資合作，廣泛建立戰略合作聯盟，實現優勢互補，共同發展。

李寧品牌，體育王者

據世界體育用品聯合會最新調查報告顯示，“中國已經擁有全球65%以上的體育用品生產份額”，中國的運動鞋生產達到了世界年產量的80%”，而且據不完全統計，國內企業占據本土市場的八成以上，李寧品牌則是其中的典型代表。

經過最近幾年的市場歷練，民族體育品牌在不斷提升專業屬性的同時，吹響向國際品牌全面“反擊”的號角，向耐克和阿迪達斯“盤踞”多年的高端市場發起挑戰。在央視舉辦的“2005 CCTV我最喜愛的中國品牌”評選活動中，“李寧”作為唯一一家運動品牌入選。

體育產品營銷是李寧品牌精心構建的系統工程。從2003年底開始，李寧公司正式將運營策略調整，重新規劃體育營銷。“李寧”作為一個國內體育產品領導品牌，經過多年的探索和經驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的道路。從2004年開始李寧公司制定專業化的發展策略，籃球品類尤其是籃球鞋以其較高的技術含量成為專業化策略的先鋒。

李寧的專業化之路成就了其立足本土的國際化進程。自從1992年巴塞羅那奧運會起，每屆奧運會上李寧公司都會贊助中國體育代表團，此后李寧公司開始贊助國外代表隊，啟動自己的國際化進程。從贊助法國體操隊、捷克體操隊、俄羅斯大學生代表隊、西班牙女子籃球隊，到2004年雅典奧運會贊助西班牙男籃隊，再到2005年年初成為NBA合作伙伴，李寧公司以體育為載體，逐步擴大了自己在國際上的影響力。

李寧品牌以專業體育用品品牌獲得進軍2008奧運會的門票，正因為李寧很早就在專業產品上積極運籌，才得以抓住以“奧運”捷徑迅速將自己提升為國際品牌的良機。

穩健工行，領軍前行

中國工商銀行是中國最大的商業銀行，系中國四大國有商業銀行之一，世界五百強企業之一。中國銀行于1984年成立，全面承擔起原由中國人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業務，擔當起積聚社會財富、支援國家建設的重任。作為中國資產規模最大的商業銀行，經過多年的改革發展，它已經步入質量效益和規模協調發展的道。2005年，在中國工商銀行果斷決策推動下完成了股份制改造；2006年，工商銀行成功在上海、香港兩地同步發行上市。截至2007年末，總市值升至3,389.34億美元，增長35%，成為全球市值最大的上市銀行。

為了發展的可持續性，工行不斷深入實施經營轉型戰略，順應宏觀調控政策要求，各項貸款保持適度增長，結構優化；改善投資結構、拓展金融市場業務，大幅度增加資金營運收益；大力發展中間業務，收入增長點更加多元化。2008 年以來，工行根據國際金融市場變化情況及時調整投資策略，大幅減持了涉險外幣債券，并對相關涉險外幣債券計提了足額撥備。截至2008年末，工行的不良貸款余額比2007年末下降了73億元，不良率下降0.45個百分點，連續9年實現了不良貸款絕對額和占比的“雙下降”，撥備覆蓋率達到了130.15%，同比提高26.65個百分點，抗風險能力進一步增強。

工行目前擁有中國銀行業最全面、最完善、最領先的風險管理系統，在內部評級法工程建設方面亦領先同業，非零售項目內部評級已達到高級法要求，并在信貸審批、風險定價、組合管理等領域應用。工行還密切關注國際金融危機的演變及對全行各項業務的影響，相關風險特別是外幣債券的風險得到有效控制。

目前，工行正在綜合化經營與國際化發展戰略決策上不斷邁出更大步伐。隨著2007年金融租賃公司的成立，工商銀行的非銀行牌照類業務已延伸到投資銀行、基金和租賃等市場領域；收購澳門、非洲等地最大銀行股權，進入俄羅斯、印尼等新市場，境外機構達112家，形成了覆蓋主要國際金融中心和我國主要經貿往來地區的全球化服務網絡。