連鎖百貨經營中差異化與標準化的實施與平衡

賴偉宣

摘要：連鎖百貨經營中差異化與標準化始終是一對突出的矛盾，本文從分析連鎖百貨的差異化與標準化的經營策略入手，提出定位、業態、商品、環境、服務的差異化及制度與流程等方面的統一，最后提出平衡差異化與標準化的彈性定制策略。

關鍵詞：連鎖百貨差異化標準化彈性定制

1問題的提出

連鎖百貨已經成為零售業中一種重要的業態形式。所謂連鎖百貨經營是指經營同類商品、使用統一商號的若干百貨門店，在同一總部的管理下，采取統一采購(招商)或授予特許權等方式，實現規模效益的百貨業經營組織形式。

連鎖百貨經營在概念上具有6個鮮明的特征：統一采購、統一配送、統一管理、統一核算、統一店名店貌、統一服務規范。百貨連鎖經營的本質在于將現代化大生產原理應用到百貨經營領域，把復雜的商業活動分解得如同工業生產流水線上的每一個環節那樣相對簡單，以提高經營效率，實現規模效益。實現連鎖經營就必然需要標準化的程序和規范，否則就難以實現規模經濟。

但標準化又與連鎖百貨的經營發生了矛盾，主要體現在：(1)百貨企業在激烈的市場競爭中就需要差異化，與其他百貨企業實現錯位經營、差異經營，而過于標準化則可能失去差異化優勢：(2)連鎖百貨各門店由于所處地區、商圈不同，也需要有相應的策略去適應這一市場，統一標準化可能不利于適應市場；(3)與超市相比，百貨企業所經營的商品，必須更好地滿足目標顧客的個性化需求。因此，在連鎖百貨經營中如何平衡差異化與標準化就成為一個需要重點解決的問題。

2連鎖百貨差異化的實施策略

連鎖百貨差異化主要可以從定位、業態組合、商品、服務、環境等方面實施。

(一)定位差異化

定位是指為企業在市場上、在現有或潛在的顧客腦海中確定一個合理的位置，定位的基本原則是去影響消費者心中的想法，去打開聯想之結。因此定位必須要尋找到自身的特殊之處，并將這種特殊傳達到消費者心目中。

美國麥克米倫-杜立特公司提出了EsT定位模型，這個模型認為一個零售商必須在某一方面對特定的顧客群體做得最出色，而不能奢望對所有人在所有方面都出色。EST理論認為零售企業可以從五個方面做到“最好(Best)”：

EsT理論認為，零售商必須在圖1中所列出的五個關鍵領域之一做到最佳，也就是Est水平，而在其他方面則需要達到及格水平和平均水平。Est水平是零售企業在市場上勝出的條件，是消費者選擇它的主要因素；而與此同時其他因素不能低于及格水平，因為及格水平是消費者能夠接受的最低限度，一旦某一方面跌落到及格水平以下，其他方面做得再好也不能得到消費者的認可。

因此企業要選擇定位點，企業選擇、確定并提供給目標顧客的最受關注、具有明顯競爭優勢的利益點或價值點。選擇定位點，一是要選擇定在哪一個營銷組合要素上，二是該營銷組合要素能夠給目標顧客帶來的價值和利益是什么。通過滿意度調查即可得知本企業各定位點的實際情況，再與競爭對手得分比較，從而得出各因素的排名，因而可以識別出是否存在明確的定位點。最好的企業一般應有兩個定位點，一個主定位點、一個次定位點，而且同一定位點中還可以有不同側重。如果不存在定位點，則需要著力進行塑造，否則將使企業陷入“零售黑洞”中而最終失敗。

(二)業態組合差異化

一般而言，百貨公司可以根據分店所在區域(商圈)內的顧客需求和競爭對手的差異，把業態衍生變化為“百貨+X1+…Xn"的業態組合，其中的X可以是超市、家居、電器甚至于酒吧這樣的休閑娛樂元素。例如在社區內的百貨，由于顧客以周邊居民為主，這些人對食品與日用品的需求量很大，所以業態組合模式中的超市元素比較突出。但若同商圈內已經有沃爾瑪、家樂福之類的大型超市，則超市元素在業態組合里就不能占太大比重，而應以增加家居或餐飲等為突破口。

(三)商品差異化

商品的差異化主要體現在品種(品類)、價格和質量三方面。無論是與競爭對手或者是在連鎖百貨的不同門店之間，都將可能形成一定程度的商品差異。一般地說，不同定位的百貨公司的商品，決定著商品的價格和質量的高低差異，而不同的業態組合，則決定著商品品種(類)的豐富性與專業性的程度。

連鎖百貨由于顧客受眾的拓寬和銷售規模的提升，在引進一流品牌及特殊品牌上具有較低的風險和成本，在同一品牌的不同批次、規格上也能夠擁有更豐富的選擇，連鎖百貨企業可以根據不同區域客戶的需求，進行靈活的組合搭配與調整。

為了實現商品差異化，更好地彰顯百貨公司的自身特色，不少百貨公司都努力開發設計自有品牌的產品，即實施DB(Private Brand)商品戰略。自有品牌商品可以實現低價格、差異化的優勢，在自有品牌開發中需要縱向整合。

(四)服務差異化

差異化百貨的核心表現在于服務的差異化。對于不同的顧客和商品，需要不同的服務人員和管理人員，從而帶給顧客差異化的服務和品牌體驗，形成企業的差異化競爭優勢。

由于服務的無形性，不能實現自我展示，它必須借助一系列的有形證據才能向顧客傳遞相關信息，顧客才能據此對服務的效用和質量作出評價和判斷。一般來說，連鎖百貨公司可以利用的有形展示可以區分為三種：

(1)環境要素。賣場里空氣的質量、噪音、氣氛、整潔度等都屬于環境要素。這類要素通常不會引起顧客立即注意，也不會使顧客感到格外的興奮和驚喜，但如果忽視這些因素，而使環境達不到顧客的期望和要求，則會引起顧客的失望，降低顧客對服務質量的感知和評價。

(2)設計要素。這類要素是顧客最易察覺的刺激因素，包括美學因素(建筑物風格、色彩等)和功能因素(商品陳列、舒適度、標識清晰等)，它們被用來改善服務形象，使服務的功能和效用更為明顯和突出。

(3)社交要素。社交要素是指參與服務過程的所有人員，包括服務人員和顧客，他們的態度和行為都會影響顧客對服務質量的期望和評價。

所有這些要素，都可能需要根據目標顧客的特殊文化，如審美觀、習俗、偏好的差異，做出適當的調整。

(五)環境差異化

差異化連鎖百貨的重要外在表征，在于賣場內外部環境的差異，包括交通便利程度、內部裝飾、賣場面積、商品陳列、視覺形象等等。分店所在位置的交通狀況和賣場面積是經營者不可控的，賣場內部的裝修和氛圍營造則是完全可以由經營者控制的。裝修的整體風格、燈光的亮度、氣味的控制、溫度的調適、動線的設計、衛生的保持等等都是從裝修設計開始來營造的。定位越高檔的百貨公司，其裝修的豪華程度與成本也就越高，即使是大眾百貨的裝修，也要比一般的超市更講究。

商品的陳列也是連鎖百貨公司突出自身特色的一個途徑。與超市商品陳列只注重顧客自取方便度不同，百貨公司的商品陳列更講究商品陳列的層次，

一般的說，百貨公司的商品陳列基本上可以分為商品的少量存儲(底層疊放或存于柜內)、商品的售賣(放在中層方便試用)、商品的表演(掛于上層或穿在模特身上、櫥窗里)三個層次。此外對于商品陳列中的色彩搭配，道具使用，在不同定位和業態組合中的百貨公司里也是各有差異的。

值得注意的是，由于不同區域內顧客和競爭對手的差異，連鎖百貨在門店的建設上，規模和裝飾都將可能有所差異，但規模與裝飾既是定位差異的體現，也是企業形象和品牌差異的體現，所以就同一連鎖百貨企業而言，不同的門店，仍應只是統一CI體系下的不同表征，不應脫離企業的品牌形象。

3連鎖百貨經營中的標準化及其與差異化的平衡

標準化是連鎖經營的必然要求，在連鎖經營中必須有一套標準化的、可重復執行的制度和流程作為基礎，在標準化的表現形式上也需要在商品、環境、服務及品牌傳播上有所體現。最終還需要對標準化和差異化進行平衡，實現彈性定制。

(一)標準化的基礎：管理制度與流程

連鎖經營中必須要有一套明確、規范的管理制度與流程，制度和流程能夠通過文件的形式表述出來，在實際運營中可按此進行操作。標準化就要求這些制度、流程可以進行細化，成為操作規范，能夠重復或者成為樣板。只有具有完整的制度和流程，連鎖經營才能有章可循，才能起到標準的作用。這樣的連鎖經營規范在超市、專業店等業態中已經較為完善，而連鎖百貨的連鎖經營正需要加強這樣的規范性指導與操作?？傮w來說，連鎖百貨的通常流程包括：

(1)核心業務流程：核心業務流程主要有選址建店、商品采購與招商、商品配送、銷售服務等環節。

(2)支持性流程：支持性流程的關鍵環節主要有企業戰略管理、人力資源管理、財務管理、信息管理及風險控制等。

對核心業務流程制定統一的操作規范及相關指導意見，才能實現標準化運作：而在支持性流程上注重統一管理，實現各連鎖店的信息共享，共同服從于連鎖百貨總部的戰略規劃，接受總部的統一調配。

(二)商品、服務、環境與形象中的統一

連鎖百貨標準化的內在要求是要實現制度和流程的標準化，而這些標準化同樣需要在商品、服務、環境、品牌形象這些外在表現上體現出來。

商品上的統一主要是指商品大類、關鍵性商品的統一，連鎖經營的主要好處就是連鎖總部可以統一采購、統一配送，而且可以全國性或區域性地調配商品，這有利于形成統一的風格。

服務的統一并不是指服務中的語言、動作都要一模一樣，而是指服務內容應該基本一致、服務人員提供的服務應該保持統一的風格，服務標準統一。

環境的統一主要是指企業CI設計、店鋪裝修風格等方面的統一。作為一個連鎖百貨企業，必然需要以統一的形象、統一的標識來與其他企業區別，并能夠以一個整體的形象向顧客展示，使顧客易于區別。在店鋪裝修上，雖然具體細節不可能完全一致，但總體風格應該與企業的定位保持一致。

(三)差異化與標準化的平衡——彈性定制

不管是“連鎖”還是“差異”，都無法避開競爭對手和目標顧客這兩個核心要素。這是差異化百貨連鎖的依據和基礎，連鎖經營和差異化戰略的目的，在于創造規模經濟和細分市場。

所以，盯準目標顧客的需求和與競爭對手錯位經營，就是差異化連鎖百貨戰略的核心，而這一核心的表現就如圖2所示：

(1)與競爭對手在定位、業態組合和服務提供方式上的區別。定位的差異在于高中低檔的錯位；業態組合的差異在于“百貨+x1+…xn”中，對×的不同選擇：服務方式的差異在于自助為主還是實施個性化的服務，或者是二者相結合。

(2)從顧客滿意的角度看，一個百貨公司的商品、賣場環境、服務人員的內在統一卻能體現出與眾不同的風格和魅力。其中，商品包括品種(類)、價格和質量的一貫性；賣場環境包括交通的便利性、面積大小的相似性、商品陳列的科學和美觀性、裝飾風格的一致性等；服務人員包括其所提供的服務的親切、便捷和專業程度。這些要素的關鍵在于相對于競爭對手，要有自己的特色，而且這些特色要讓顧客感知到；對于內部管理而言，既要照顧到上述要素的彈性，又要保持內在的統一性。只有這樣，才能達到差異化連鎖百貨經營的目的。概括地說，差異化連鎖百貨的實施要義在于：要科學地建立起相互匹配的公司組織結構和流程，使其能夠很好地通過對不同區域內的顧客和競爭對手的調查分析，識別出百貨連鎖經營的差異要素，并針對這些要素來確定連鎖分店的發展區域、定位和業態組合以及服務提供方法，合理配置商品資源、人力資源和賣場環境資源，制定激勵政策，最終實現公司差異化連鎖經營的戰略目標。

特別是在連鎖百貨企業跨區域擴張中，彈性定制將非常重要。一般的說，連鎖百貨公司在進入某個區域后，必須先做出一個樣板店，才談得上在區域內的分店復制問題。區域內的分店復制的關鍵在于流程的建立和完善。就其與樣板店的異同來說，區域內的經濟狀況、人口數量、習俗、供應鏈以及地方法規都是相同的，但由于商圈的差異，新店與樣板店所面臨的競爭對手是有可能不同的，其所面對的顧客需求也可能會因商圈的差異而有所側重。所以，在同一個區域內復制分店的時候，要適當注意定位、業態組合和商品配置中的微調，而在招商采購、存儲配送、售后服務、人力資源、財務管理、信息技術、風險管理等方面，只要保持適度的彈性，都可以用統一的流程來規范。樣板店的模式一旦成型，區域內分店復制就能夠快速進行，而隨著市場份額的增大，對供應商的議價能力、對顧客的方便程度、對商品的配送成本、對管理成本的降低都會進入一個良性循環。