彭錦根：快速進階

呂　丹

16年的職業(yè)打拼，從國企到上市公司再到合資公司，從基層出納員到CFO再到總裁，彭錦根的職業(yè)生涯一直在快速進階中轉(zhuǎn)換。

近幾年來，國內(nèi)職場與商戰(zhàn)類小說明顯升溫，諸如《圈子圈套》、《輸贏》、《杜拉拉升職記》等火遍大江南北。一時間，仿佛不懂幾招職場技巧與花招，便不能見容于辦公室。

然而，建工金源環(huán)保集團總裁彭錦根并不這樣看。從基層出納員歷經(jīng)財務(wù)經(jīng)理、29歲時任副總會計師，而后在上市公司擔(dān)任核心業(yè)務(wù)部門財務(wù)總監(jiān)，之后在建工金源歷任CFO兼人力資源總監(jiān)、常務(wù)副總裁，2007年9月升任為集團總裁。這樣一個在職場中游刃有余的職場達人對職業(yè)生涯持續(xù)進化的理解只有兩個關(guān)鍵詞——專業(yè)和價值。

多重角色

2004年愚人節(jié)，僅和許國棟（建工金源創(chuàng)始人兼CEO）談了6分鐘，彭錦根就決定接受建工金源的橄欖枝，擔(dān)任公司CFO。

然而這并不是一個愚人節(jié)笑話一樣的輕率決定。當時許國棟問他對CFO這個角色是怎么認知的。“CFO與CEO是伙伴關(guān)系，也是CEO的主要思想推動者。”彭錦根開宗明義，“財務(wù)結(jié)果其實是和公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行、系統(tǒng)管理等因素權(quán)衡在一起的綜合結(jié)論。一個稱職的CFO應(yīng)該是所有要素的參與者，并提供建設(shè)性的參考意見，以達成好的結(jié)果。CFO的認知領(lǐng)域和CEO應(yīng)該相差不大，只不過執(zhí)行層面不是占有全部資源。”正是這個答案使得求賢若渴的許國棟鎖定了之前苦苦尋找的CFO人選。

的確，在所有的高管角色中，幾乎沒有哪個能像CFO一樣在過去幾十年中經(jīng)歷了如此巨大的變化。因此，彭錦根一再強調(diào)，CEO與CFO彼此的認知度非常重要，只有在認知基礎(chǔ)上才能再考慮個人潛力的發(fā)揮。

“財務(wù)強調(diào)流程、規(guī)范、風(fēng)險控制；人力資源強調(diào)文化建設(shè)、團隊戰(zhàn)斗力和資源配置。而常務(wù)副總裁更多的是協(xié)調(diào)總裁和其他副總裁及各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。”彭錦根認為三個角色要素不同，難度也不同。“而對于像建工金源這樣的創(chuàng)業(yè)型公司的管理團隊，大都是技術(shù)型出身，對戰(zhàn)略管理的認知度可能不高。我做常務(wù)副總裁時主要做兩方面工作，財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)，而最重要的是要把總裁‘說動。創(chuàng)始人是清華大學(xué)環(huán)境工程專業(yè)畢業(yè)的，他本人是希望把公司做長久，思想很先進，我的角色就是跟他互動，把他的決策變成現(xiàn)實。”

2004年彭錦根加入建工金源后，公司在其提議下很快召開了第一次戰(zhàn)略會議，重新審視企業(yè)發(fā)展，這個制度堅定執(zhí)行至今。同時，彭錦根用了四年時間構(gòu)建完善的整個預(yù)算體系如今已發(fā)揮巨大效用。此外，彭錦根兼任人力資源總監(jiān)時，與CEO一起制定公司人才戰(zhàn)略并堅定執(zhí)行，堅持每年都從名校碩士生中吸納人才加以培養(yǎng)，盡管其中不乏人才流失的個案而招致部分公司高層的反對，但彭錦根認為，“人才是無形資產(chǎn)，沒辦法記在賬面上，但卻會對公司的長期發(fā)展致以深刻影響。”

針對于業(yè)務(wù)與財務(wù)之間常見的沖突，彭錦根在擔(dān)任CFO期間，明智地與CEO“約法三章”：坦誠相見，彼此說真話；可以彼此爭吵，對事不對人。而CEO也明確表示“盡管你是職業(yè)經(jīng)理人，但不要不把自己當主人”。

彭錦根回憶道，盡管每次爭論后內(nèi)心都很不舒服，但由于事前談開的溝通原則擺在那里，爭論過后問題都能很快解決，也促進了彼此的反省和角度互換。

總裁不易

2007年9月，彭錦根被任命為公司總裁，遇到的挑戰(zhàn)也隨著職位一同升級。

在上任總裁之初，彭錦根遇到了創(chuàng)始人離開管理崗位和其他幾位高管離開公司的特殊挑戰(zhàn)，可謂公司管理層巨變。所以團隊重組馬上成了頭等大事。彭錦根坦陳，以前做CFO也是要發(fā)揮團隊的作用，而現(xiàn)在做總裁，則要發(fā)揮更高級團隊的作用，這種人才戰(zhàn)略資源的調(diào)配是以前所沒體會到的。

同時，彭錦根也將更多的時間由企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向面對外部客戶，包括工業(yè)客戶和政府客戶等。此時，彭錦根更加能夠體會任何企業(yè)決策者所遇到的困惑——發(fā)現(xiàn)市場需求和財務(wù)風(fēng)險之間的矛盾。“我現(xiàn)在很多時間是跟客戶和競爭對手打交道，在敏銳發(fā)現(xiàn)市場需求的同時，再把這些機遇帶回公司里，我的財務(wù)理念要求規(guī)范、謹慎、控制風(fēng)險、結(jié)果有效，但怎樣結(jié)合才能滿足快速競爭中的財務(wù)理念呢？”

舉例而言，公司的市場經(jīng)理在外面因為發(fā)現(xiàn)了某些市場機遇而違背了財務(wù)規(guī)范，同時公司財務(wù)執(zhí)行又非常嚴格。這時如何協(xié)調(diào)“花錢”和“省錢”的矛盾呢？CFO出身的彭錦根最清楚彼此的難處，而其解決之道也頗具智慧。

在技術(shù)層面，如果涉及票據(jù)額度及預(yù)算問題，那絕對是剛性的、不可商量的；但在風(fēng)險評估角度，比如資金回收風(fēng)險、信用風(fēng)險等，會讓財務(wù)團隊參與市場部與客戶的談判。“共同打前線，對我們的市場部人員也是支撐。跟對方講如果這樣的預(yù)算會對工程和服務(wù)質(zhì)量有什么影響等，相互融合形成決議。”而在戰(zhàn)略層面，財務(wù)體系要不斷和業(yè)務(wù)經(jīng)理層溝通持久競爭力的含義，因為公司的預(yù)算管理程序非常多，一個項目必須是事前和事后各報預(yù)算，經(jīng)常遭致業(yè)務(wù)經(jīng)理層的抱怨，比如“沒有價值創(chuàng)造的空間”等，這時彭錦根就強調(diào)規(guī)范流程是必須的，無論是對公司長期發(fā)展與好處，對那些技術(shù)型出身的經(jīng)理們，如果能運用好的財務(wù)管理體系，對他們自身的競爭力發(fā)展也將大大提高。

在香港中文大學(xué)攻讀會計學(xué)研究生期間，彭錦根對郎咸平在授課中所講的一個觀點深有體會。郎咸平在談到為何中國和美國的企業(yè)長期競爭差距大，其中有一條原因是西方的職業(yè)經(jīng)理人大部分都受過MBA教育，而且教材都比較一致，彼此相通，所以西方企業(yè)的管理層溝通成本很低。而在在中國本土并非如此。

“從目前來看，我們公司的經(jīng)理層都可以用財務(wù)語言表述業(yè)務(wù)，跟戰(zhàn)略結(jié)果匹配度如何等等，都用數(shù)據(jù)說話。”多年努力沒有白費，這讓彭錦根尤其欣慰。

如今身為總裁的彭錦根最大挑戰(zhàn)就是：知道機遇在哪，但怎么做到把市場機遇轉(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果？如何匹配資源來實現(xiàn)目標？。“比如之前我們業(yè)務(wù)只要集中在污水處理領(lǐng)域，但現(xiàn)在隨著水資源的短缺問題日益嚴重和政府監(jiān)管力度和要求的加強，水回用、污泥處理、臭氣處理領(lǐng)域市場前景廣闊。企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客、滿足客戶的需求。每項業(yè)務(wù)我們都要根據(jù)客戶的需求建立經(jīng)營的模式，匹配不同的資源，同時得到良好的經(jīng)營結(jié)果具有很大的挑戰(zhàn)。”

先專業(yè)，后“不專業(yè)”

在彭錦根看來，一個賞識你、愿意提攜你的上司，固然會使你的職場之途順利不少；而良好的人際關(guān)系處理能力，也會讓你工作起來游刃有余。但比這些更重要的，是自身的專業(yè)能力。

彭錦根強調(diào)，職業(yè)經(jīng)理人首要的前提是專業(yè)要強，否則無立身之本。有很多CFO未必是財務(wù)專業(yè)，也未必是會計很強，但對于CFO以及高端財務(wù)職責(zé)的理解，對貢獻的理解、對執(zhí)行的力度都很卓越。“從專業(yè)價值的角度看，CPA考過了也就等于一張廢紙。”彭錦根是1996年全科通過CPA考試的，而后又通過了CIA考試，但他對證書的理解僅僅是這段學(xué)習(xí)經(jīng)歷的證明而已。

“除專業(yè)以外，橫向發(fā)展是職業(yè)經(jīng)理人進階的必經(jīng)過程。作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，必須要有管理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)水平和組織才能，對處理各種疑難問題的穿透力要很強，輻射范圍要廣。特別是能透過事物的現(xiàn)象看到本質(zhì)，能準確地抓住問題的要害，善于從錯綜復(fù)雜的事物中理出頭序，對上對下都要有很強的穿透力及輻射力。實踐是造就成功職業(yè)經(jīng)理人的唯一途徑，而個人修煉和磨礪則是這個征途中的必然過程。”看起來彭錦根職業(yè)感悟更著眼于“知行合一”。

通常，對于空降兵而言，職業(yè)經(jīng)理人很難快速融入公司，而老板的弱點往往是文化上的保守。彭錦根至今仍非常感恩許國棟對人才有很高的包容度和認可度。彭錦根強調(diào)：“職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后一定要先認同企業(yè)取得的成就、團隊的能力和長處、企業(yè)的文化和價值觀，并能夠用你的價值來彌補企業(yè)存在的短處，取長補短，使團隊更強大，企業(yè)更有競爭力！此外，在本土公司里，CFO要懂得和CEO交成朋友，但更重要的還是要堅持自己原則，因為站在股東價值最大化的角度上，CEO需要你的堅持。”

彭錦根

1991—1993年：河北地質(zhì)學(xué)院攻讀會計學(xué)

2005—2007年：香港中文大學(xué)獲取會計學(xué)碩士學(xué)位

1996年取得中國注冊會計師資格

2001年取得國際注冊內(nèi)部審計師資格

1993—2002年：中國建筑二局安裝公司，歷任出納、會計、財務(wù)經(jīng)理、副總會計師

2002—2004年：清華同方股份有限公司能源環(huán)境本部歷任企管總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)

2004年4月至今：北京建工金源環(huán)保發(fā)展有限公司，歷任CFO兼人力資源總監(jiān)、常務(wù)副總裁、總裁