看“長三角”中小企業如何應對危機

鄭立捷

2008年9月，金融危機全面爆發。

波及行業涉及房地產、鋼鐵、IT、光電、汽車等，世界上絕大多數國家都被卷入了這場金融風暴當中。

中國中小企業協會秘書長孫秀春曾在舉行的首屆中國國際循環經濟成果交易博覽會新聞發布會上說：“在由美國次貸危機引發的波及全球的金融風暴中，中小企業首當其沖受到影響。金融危機對我國中小企業總體有一定影響，其中中小企業數量較多的長江三角洲和珠江三角洲地區相對比較明顯。”

既然身處金融危機危墻之下，中小企業想要獨善其身實屬難上加難。那么大家只能“八仙過海，各顯神通”，從各個角度想辦法，力爭把金融危機對自身的影響降到最低。本文正是選取若干個長江三角洲地區具典型性的中小企業，對其進行剖析介紹，看金融危機下這些企業如何“破繭成蝶”。

吉利汽車逆市上揚

在全球金融危機的嚴峻考驗面前，我國汽車業也受到影響，產銷增速降至七年來最低。但是，自主品牌吉利集團卻逆市上揚，2008年1到10月份，實現出口同比增長69.6％。

200 8上半年實現凈利潤2.3億元，較上年同期增長217％，其中吉利金剛、遠景車型分別同比增長了65.83％、220.99％，超額完成年中目標。1至9月份，吉利汽車銷售逆勢而上，整車銷售同比增長19.9％；銷售收入同比增長24.81％。吉利成為2008年中國車市中難得的亮點。

吉利為何能逆勢上揚?吉利集團總裁李書福回答說：“我們面臨的市場、內外部環境變化和其他企業一樣，只是準備得比較早，提前‘冬泳了。”

在2007年5月，行業普遍歡呼市場“春天”到來的時候，吉利沒有固步自封，明確提出了進行戰略轉型，從“造老百姓買得起的好車”轉型為“造最安全、最節能、最環保的好車”，進行產品的更新換代，把企業的核心競爭力從成本優勢轉向為技術優勢。在老產品尚存在不少市場空間的情況下，吉利從2007年下半年開始，用高附加值的“新三樣”產品替代低附加值的“老三樣”產品。

李書福說，而現在這些新上的車型，全都是吉利新開發的技術，這些技術無論是底盤系統、發動機系統還是電磁控制系統，都是很領先的。在牛市調頭雖然要承受銷量下降的打擊，但總比在熊市調頭有可能全盤皆輸要好得多。吉利用產品換時間、用時間換市場的決定在2008年得到了回報。

吉利從現在起，平均每個季度推出一款新車，能有今天的生機，多虧了當年“再窮不能窮教育，再省也不能省研發”的理念，吉利總裁技術顧問華福林說。

從在臨海第一年造汽車開始，1998 2006年間吉利先后創辦起浙江吉利汽車工業學校、浙江吉利技師學院、北京吉利大學、海南大學三亞學院和浙江汽車工程學院。在資金奇緊的狀況下，吉利硬是在2005年用3.5億元建成了全新的研發部門——吉利汽車研究院。

現在僅浙江汽車工程學院就有5名院士，“這是全日制的學校也做不了的”。目前在學院接受碩士、博士教育的吉利集團高管共計183名，已培養經銷商、供應商總經理累計達300名。吉利的“黃埔軍校”為吉利提升競爭力做好了源源不斷的人才儲備。目前，吉利的研發隊伍超過1000人，有40多款車在研發，都是瞄準全球市場的。

除了“科班生”，吉利的普通員工也可以人選“智囊庫”。一項參照豐田公司的“源動力”工程，正在激發吉利員工多提合理化建議的積極性。從2007年6月到2008年6月，吉利集團共收到合理化建議64735條，創造經濟效益2億元。

吉利從來都不搞“閉門造車”，在進入汽車領域的10余年里，吉利先后和國內外許多著名專業公司合作，開發了一系列的車型和零部件項目。同時，走出去比引進來更重要。吉利從2003年起，就開始進軍海外。

李書福說，世界汽車工業正在經歷一場重大的重組整合，現在美國三大汽車集團都碰到了困難，這對中國汽車業來說是一次戰略機遇期，我們不光要練內功，更要“向外看”，學習一切先進經驗，為我所用。日本汽車在石油危機之后崛起了，在今天全球金融危機之時，吉利可以學習豐田的經驗：豐田汽車的零部件體系使日系汽車保持了較強的競爭力，吉利也要完善自己的零部件體系，讓一些困難企業轉型，為吉利做零部件配套。也可以參與全球汽車重組，吉利已經參與了英國錳銅公司的重組，并計劃雙方合資生產新車型。

吉利集團副總裁趙福全說： “中國品牌如果在核心技術上‘亦步亦趨，就不能追趕世界。”

寧波海天集團有限公司：在研發中靜候“春暖花開”

去年，寧波海天集團有限公司一半的銷售額來自環保節能的J5注塑機。目前，該企業又有一批節能、精密、高效型注塑機“出爐”，海天距離“春天”又近了一步。

作為大型民營企業集團，海天集注塑機、數控機床和伺服電機生產為一體，下轄一家香港上市公司和70余家海內外子公司，總資產達65億元，擁有員324000多人，科技人員500多名。去年1月至9月，該公司完成產值同比增長5.8％，出口銷售額同比增長17％。

然而，從去年10月開始，海天遭遇了前所未遇的經濟“寒流”：國際市場訂單急劇下降，國內市場嚴重萎縮，公司銷售額一度接近2億元的盈虧底線，工人們每周有4天在休息，許多客戶企業處于停產半停產狀態……

“當前的關鍵是科技創新，研發新產品，這樣才能在行業重新洗牌過程中立于不敗之地。”面對危機，海天集團董事長張劍鳴提出“創新救市”。為此，公司一方面繼續加大J5注塑機和數控機床的生產和銷售，穩定并提高市場占有率；另一方面研發可節約鋼材、減輕整機重量、節省占用空間的大型二板式注塑機和全電動系列注塑機。

“2008年，僅塑機新產品研發就達8種，為歷年之最，其中4項已投入批量生產。”海天塑機研究院工程師葉純剛為記者算了一筆賬：按照年產2萬臺J5注塑機、1000臺大型二板式注塑機、3000臺全電動注塑機計算，公司一年可節省近30億千瓦時電能、2萬噸鋼材。

“應對危機的最好辦法就是節約。”葉純剛告訴記者，“節約”要從科技研發做起，不斷優化產品設計，加強工藝改進，整合節約成本，實現產品升級。

目前，高性價比和高性能的產品為海天贏得了更大的海外市場。去年，在內貿銷售額降低的情況下，海天的產品外銷額增長了30％。

在“創新救市”的同時，去年11月，海天組織百余名員工分赴廣東、福建對客戶企業進行產品免費保養維修和升級改造，并出資3000萬元用于對企業代進商、中間商的救助。

沒有任何東西比信念更珍貴。

“每年開發2到3個新產品，確保今年產值達到100億元。”海天信心滿懷。

貝發集團：堅守主業站樁出招

最近，貝發集團與全球最大的禮品郵購公司Myron集團達成一項合作協議，確定按照“聯合開發”模式組建研發團隊，由Myron集團承擔海外的市場調查、信息收集及技術支持。

這預示著貝發今后銷往歐洲與北美市場的筆類產品的創意及設計理念，將全部來自于美、英、意等“制筆強國”。同時，這也是貝發為應對當前文具產業變局的一次主動“出招”。

這家創立于1994年的寧波民企，目前已成為全球書寫工具產能的前3強和我國筆類產品生產的龍頭企業，銷售總額、出口額連續10年穩居全國制筆企業的首位。

越是經濟低迷期，越是要站穩“地盤”，練好“樁功”，看準機會主動“出招”。這是貝發董事長邱智銘的經營哲學。

面對當前的國際金融海嘯，筆類產品主流市場及零售終端今年采取了一項共同措施，即降低庫存、大量拋貨，這導致一部分熱銷產品存貨緊缺，而商家補單的采購需求，對文具業而言構成了“結構性機會”。

為此，貝發集團提高了自動化生產程度，這使其人均勞動生產率達到3.6萬美元，遠高于國內同行1.5萬美元的平均水平，同時，該公司還對產品進行更新換代，并以更有競爭力的價格爭奪市場。

作為貝發的傳統合作伙伴——Wail-mart、Staples等世界500強企業，近年來對貝發的依存度越來越高，每年的采購量已占其全部筆類產品的90％以上。

今年，貝發的訂單數成倍增長，僅主流市場零售業的訂單額就接近4000萬美元。

“14年來堅守主業，沒有涉足樓市、股市、債券及期貨等風險領域，這正是貝發的成功之道。”在對產品及價格體系做出及時調整后，邱智銘對筆類產品的出口充滿信心。

廣博集團：面向高端，提前升級

在眼下的困境中，紡織、文具等行業首當其沖，產品出口受阻，用工成本增加。

“把命運掌握在自己手上，主動做遷徙的‘候鳥，越過寒冬。”這是廣博集團董事長王利平的心得。

廣博集團擁有文具、印刷出版、數碼電子等支柱產業，系列產品已遠銷歐美、東南亞等70多個國家和地區。

早在前年，美國對中國部分文具實施反傾銷以來， “廣博”便敏銳地感受到市場風云變化的前奏，積極采取多樣方式，應對可能出現的危機。

在做了大量的調研后，“廣博”發現，目前國際市場上大眾平裝圖書比例逐年下降，采用高檔材料、印刷精美、裝訂精良、保存價值高的精裝圖書比例逐年攀升。

利用上市優勢，“廣博”在保持原有紙品文具的基礎上，著力拓展紙文化產業項目，先后花7000多萬元引進國際先進的精品圖書自動化生產流水線，引進高檔紙餐具自動化生產流水線，以及相冊生產的先進設備等，逐步實現人員減少15％、產能提高20％的發展目標。

廣博集團平穩“越冬”還在于出口市場的平衡。為有效應對人民幣升值帶來的影響，廣博積極開拓歐洲、非洲市場，并通過收購荷蘭HENZO公司的高檔紙制品、文具和相冊生產流水線，簽定3年銷售3000萬美元產品的合作協議，這既搶占了歐洲市場，又規避了風險。

中基寧波對外貿易股份有限公司：以進補出，化解外貿壓力

如何化解人民幣持續升值、出口退稅率下調、資源能源緊張、原輔材料和用工費用上漲等種種壓力，是外貿企業苦苦思索的難題。而“中基”的破解之道是，主動應對，以進補出，積極做好外貿結構調整的文章。

“也就是說，抓住當前國家鼓勵進口的有利時機，在調整外貿進出口比重中，強化進口業務。”中基公司董事長、總經理周巨樂說。

擴大進口貿易，一個重要的前提是擁有進口經營權。近年來，中基公司努力調整進口商品結構，開拓大宗商品進口業務，取得了鐵礦石、燃料油、煤炭、有色金屬、棉花、化纖、鋼材等進口經營權，成為寧波擁有進口商品資質最多的公司。

中基公司從事進口貿易時把“防范風險”放在首位，建立了一套嚴密的防范風險制度。比如，全面調查供貨商、委托方的信用，以防范“空手道”式的對手。在貿易伙伴選擇上，對委托方，盡量多做工廠客戶，對貿易公司則一定要選擇實力強、分銷渠道廣、信用好的企業。在技術操作上，對供貨商要設置軟條款，如必須通過商檢等；對代理方，則要收取動態保證金，以防委托方毀約……

此外，公司建立了一整套有關進口貿易的管理制度，以規避風險。如：嚴格審批制度、風險分析制度、財務把關制度、單證審核制度、儲運管理制度、文案管理制度、法制教育制度等等。公司還成立了自己的倉儲、物流公司和報關行，有效地防范了風險。

由于進口貿易風險大，因此，外商和國內客戶對從事進口貿易的公司要求很高。從事進口貿易的公司必須是信譽好、有一定規模、有影響力、有實力、有經營權的品牌企業，而且，還要具備很強的誠信服務能力。一家國內上市公司急需進口15萬噸鐵礦砂，找到中基公司后，公司當天從商務部拿到了許可證，并從國外供貨商處落實貨源，幾天后開出了信用證。如此高的服務效率，使那家上市公司就此把后面的進口業務都交給了“中基”，還派員到中基臺署辦公，建立了長期合作關系。

新海電氣股份有限公司：跨國擴張化“危”為“機”

當國內不少打火機出口企業紛紛退出市場時，寧波新海電氣股份有限公司卻是一派“暖冬”氣象：去年1月至9月實現銷售收入5.98億元，同比增長19.72％；實現利潤4003萬元，同比增長35.12％。

面對前所未有的生存困境，是什么讓這家全國最大的打火機出口企業仍然能取得驕人的業績?跨國擴張，化“危”為“機”，這是“新海”給自己選擇的突圍之路。

跨國收購歐洲公司，進軍國際高端打火機市場，這是“新海”作出的一個大動作。去年7月底，其控股子公司新海歐洲有限公司以100萬歐元的價格，收購了專業批發、銷售打火機、點火槍及禮品的荷蘭尤尼萊特公司100％的股權。盡管此舉被人認為充滿了風險，但“新海”看到了機遇。該公司副總經理孫寧薇告訴記者，作為歐洲知名的打火機進口商，尤尼萊特公司不僅擁有一支成熟的營銷團隊，對歐洲市場了如指掌，銷售網絡、客戶資源遍布全歐洲，在歐洲打火機進口商協會中頗有話語權，還擁有“Unilite”這個在歐洲具有一定知名度的品牌。而這些，都是“新海”進入品牌化發展階段最缺乏的資源。去年以來，公司良好的國際銷售業績就充分說明這是一著“好棋”。

赴柬埔寨開拓加工基地，這是“新海”實施“走出去”戰略的重大

部署。去年6月新海(柬埔寨)有限公司正式注冊成立。據悉，這家設在柬埔寨的子公司注冊資本108萬美元，完全投入生產后可年產打火機2.4億只。

“集中精力做自己最熟悉的產業，做精做專產品、做大做強主業，爭取早日成為本行業世界三強之一。”在談到應對當前危機和下一步發展思路時，該公司董事長黃新華顯得信心十足。循著這一思路，“新海”高薪聘請境外打火機技術專家，與浙江大學合作成立電氣研發中心；從瑞士引進世界先進的檢測設備，建立國內最先進的打火機生產流水線；加大研發投入力度，在國外申請的專利數已達39項，其中發明專利11個；目前在國內申請的專利已達529項。

耀明電器有限公司：“兩頭在外”贏來逆勢精彩

雖受國際金融危機的影響，但借助設計、銷售“兩頭在外”的模式，去年，寧波耀明電器有限公司的經濟效益創歷史新高，實現銷售和利潤同比增長18.5％和28.3％的驕人業績。其中，新產品撐起了利潤半邊天，占利潤總額的52.46％。

傳統的來料加工、境外銷售的“兩頭在外”模式，一定程度上掣肘企業轉型升級。而耀明電器采取的則是完全不同意義的“兩頭在外”。“與寄人籬下的‘兩頭在外不同，我們的‘兩頭在外，是將產品設計和銷售放在境外，不僅有自己的研發團隊，還有完善的銷售網絡，是獨立自主的‘兩頭在外。”耀明電器董事長諸越華說。

為打開歐洲市場，耀明電器于2003年在法國巴黎設立了分公司。近年來，正是這僅有5名當地銷售人員的分公司，實現了每年近千萬美元的出口額。嘗到“甜頭”后，耀明電器又將營銷網絡拓展到瑞典、俄羅斯、意大利等國家以及北美、中東等地區，產品市場覆蓋了歐美、澳洲、東南亞、中東等地區的60多個國家。

“獨特、領先的設計風格是我們去年取得好業績的關鍵。”耀明電器市場部負責人分析說。要搶占“洋市場”，就要用了解當地文化的“洋腦子”來設計產品，迎合顧客“口味”。出于這樣的考慮，耀明電器不僅在瑞典、以色列建立研發中心，還在挪威、意大利等國聘請設計師，開發適合當地消費者需求的花園燈具。這些研發中心和設計師同時還為公司搜集國際最新潮流和產品信息，為企業產品更新換代提供參考。僅去年一年，耀明電器就開發出56個系列的新產品。

國際化人才帶來新的理念，新理念又催生出特色產品，而與特色產品相伴隨的往往是高利潤。2002年，耀明電器新產品利潤占利潤總額的比例僅為5％；到2003年，這一比例提高到15％；而在廣受國際金融危機影響的2008年，新產品利潤總額卻超過了老產品。并且，產品的特色化贏得了產品的定價權。目前，盡管耀明電器出口產品平均價格高出國內同行25％至30％，卻仍然產銷兩旺，人均產值超過60萬元。

“2009年的經營形勢還是比較樂觀的，前兩個季度的生產計劃已經排滿。我們在動員外地員工留甬過年的同時，還在招兵買馬。”諸越華說。