用“創造”來滿足客戶

張樹軍

宇通客車用了十多年時間，從業內默默無聞的新兵成長為引領潮流的龍頭企業，這不是偶然的。湯玉祥和他的團隊始終堅持以客戶價值作為企業價值鏈的核心，而且在這個過程中，宇通不是簡單，被動地接受市場，而是積極探索，最終找到一條以創造客戶價值作為企業價值核心的宇通之路。

客戶價值鏈體系

“銷售體系要代表客戶，拉動其他體系業務滿足客戶價值”這是湯玉祥在2006年之后的各種內部會議上不斷提及的一句話，實際上他強調的意思就是扭轉，通過銷售這個市場接口帶動整個企業以發掘、創造、滿足客戶需求為導向，聚焦于客戶價值的創造，同時以此拉動企業組織功能的建設，為創造客戶價值提供系統性的組織能力支持，而這種能力，也就最終體現為創造客戶價值的能力。

為此，一方面，宇通啟動了一系列管理轉型項目，包括與IBM合作的整體供應鏈管理項目、與埃森哲合作的績效管理項目、與凱捷合作的CRM項目(客戶關系管理)等。2007年4月啟動的整體供應鏈管理項目，也是宇通對客戶價值鏈的一次深刻思考和理解。隨著該項目推進，宇通發現，供應鏈的問題并不僅僅是供應部門的問題，影響生產和交付的原因非常復雜：是否清晰了解客戶的需求，研發過程中將客戶需求轉化為產品的能力夠不夠強，生產、物料供應、計劃等環節的因素是否能統籌考慮……宇通逐漸認識到，供應鏈項目效果的最大化，來自公司整體業務模式的轉型。也就是說，與其產品被無限度更改造成供應鏈被動，不如在銷售源頭上主動實現一種引導型銷售。公司可以通過對客戶需求特點的分析判斷，設計出覆蓋市場80％需求的產品系列，同時在產品系列之上再形成一些標準化的產品平臺，可以做到車型層面，也可以做到車型下一級的模塊層面。從供應鏈管理演化到業務模式整體轉型，這種重大轉軌的背后，實際是宇通對于實現跨越式發展、甩開競爭對手而不是淹沒于同質化競爭，使企業能夠保持持續領先能力的戰略追求和魄力，是宇通對于自身價值創造能力的自我挑戰。因為要真正實現這種新的業務模式，真正實現引導型銷售，不可或缺的前提就是對客戶需求的洞察和透徹把握，就是能夠為客戶提供更大價值。

另一方面，宇通通過技術能力和生產管理水平的提升，具體實現客戶價值的創造。從打造行業內唯一的具備世界先進水平的國家級客車試驗中心、國家級技術中心，提升產品的技術先進性；到斥巨資投入整車電泳、專用底盤生產線等技術改造項目，提高工藝裝備水平；同時，通過對精益生產管理模式的深入學習實施，提高生產效率。

近年來，隨著國際客車產業的研發、制造向中國轉移的產業整合趨勢日益增強，中國客車企業在中國客車市場的蓬勃發展過程中快速成長，通過引進吸收、自主創新等手段，已逐步在制造、裝配等方面具備了和國際先進商用車生產企業競爭的能力，而宇通不僅僅是為客戶完成了價值升級，更重要的是提升了中國客車產品的技術先進性，并進一步提升中國客車行業的整體綜合競爭能力。

價值探索之旅

客車行業產銷的明顯季節性，加上世界范圍內的經濟不景氣讓2009年春假后的客車市場顯得冷清、蕭條，但很多客運公司發現，宇通的業務人員已開始忙碌起來，因為他們已經收到宇通2009年“價值探索之旅”活動的邀請。

宇通客車副總經理王文兵介紹說：相對于去年的“價值連城”活動，今年的“價值探索之旅”有兩個方面的發展，一是形式上從“走出去”到客運公司那里做培訓、比賽，演變為“請進來”到宇通工業園參觀、體驗；二是內容上從著重推介產品的節油性能，演變為整合探索技術與管理帶來的包括耐用性、節油性、可靠性和安全性在內的復合優勢……2009年全年，我們將分批、持續的邀請客戶，參與到“價值探索之旅”活動中來。

相比乘用車企業動輒單廠幾十萬的產能，自動化、大規模、標準化的生產現場，參觀過客車企業的人，就會知道客車企業其實是羞于“請進來”的，但這并不是最主要的原因，最重要是在于缺少系統、先進的管理流程和先進的技術能力可以展示。那么，宇通，憑什么敢呢?

據相關人士透露，就在3月底，國家發改委副主任劉鐵男赴河南調研，正好成為宇通“價值探索之旅”預演期間的第一批客人。劉鐵男主任原計劃的40分鐘參觀行程延至90分鐘，他臨行前向隨行人員感嘆“真沒想到，我們的民族客車工業也具有這樣的技術能力!”。吸引他的不僅是“價值探索之旅”中行業唯一的客車專業試驗中心、車身電泳車間、承裝車間等，在試驗中心，有正在運轉的整車震動實驗臺、道路模擬試驗機等各種先進試驗設備；在電泳車間中，有目前世界上最先進的車身處理工藝；在承裝車間中，可以看到采用5S管理的、整潔規范的客車生產現場。更主要的是欣喜宇通從理念到實踐上在與世界一流水平接軌。

從2005和2006年的“耐用風暴”，到2007和2008年的“價值連城”，再到今年的“價值探索”，從這個軌跡可以看出宇通的營銷戰略思路日益清晰。宇通對客戶價值概念的大力推廣，表現為其用價值標尺替代當前客車市場的游戲規則，提高行業競爭水平，奠定未來優勢。