ＣＥＯ的危機生存

華爾街危機爆發已一年有余，面對尚未探底的全球危機和動蕩不安的世界經濟局勢，作為微觀經濟主體的領路人CEO們到底應該發揮怎樣的作用，投資人和社會公眾又該如何評價他們的所作所為，這是一個值得我們認真思考的問題。

“成王敗寇”：古老的法則里沒有寬容

中國有“成者王侯敗者寇”的古語，西方很多企業的宣傳口號更是不看過程只要結果，似乎“成功”便是衡量一切的唯一標準。從貝爾斯登的艾倫·施瓦茨，到房地美的理查德·賽倫；從雷曼的福爾德到通用的瓦格納，他們哪個不曾是活躍在新聞媒體上的明星，商界萬人敬仰的英雄？然而，一旦危機來臨，他們轉瞬間便成了人人喊打的“過街老鼠”，憤怒輿論的發泄對象。

然而，話說轉來，對于CEO們，我們真該以成敗論英雄嗎？是誰把很多本應專注于自身企業經營管理的CEO們推到了輿論的前臺以及耀眼的鎂光燈下？又是誰一步步地把CEO們由普通的企業管理者塑造成了專家、教授甚至精神領袖？

其實，CEO只是一家企業的領導者，其主要任務是妥善經營他所負責的企業，我們不該對他們的成績過分夸大渲染，自然也不該對他們的失誤一味橫加指責，“神化”和“妖魔化”都不是正確的態度。在從商者地位空前崇高的當今社會，CEO們所背負的壓力除了企業自身，還有來自社會公眾輿論等等諸多方面，這些早已超過了他們應該承受的范圍。

一個微觀經濟主體的覆滅從來都不是孤立的事件，也不是一兩個人所能承擔的咎責。社會在孜孜不倦地追究他們失誤的同時，也該給這些頂著巨大壓力在風口浪尖搏擊的弄潮兒們多些寬容，多些理解。一味把失敗的原因歸咎于CEO的做法并不可取，在危機來臨的時候，人們更應該做的是和CEO一道同仇敵愾，共同面對挑戰，而不是把他們當成替罪羊而無情地拋棄。

危機，讓我們學到了什么？

我們不以成敗論英雄，但這并不意味著CEO們就可以借此逃避本應承擔的責任。綜合起來，我們認為，這次波及全球的金融危機，應該能夠給CEO們帶來以下的警示——

1、三省吾身，對自己日常的管理行為和習慣進行深刻反思。

達特茅斯大學塔克商學院的教授Sydney Finkelstein總結了失敗CEO們的七個常見錯誤，從CEO自身角度對企業經營業績欠佳的原因做了深層次分析。他認為，CEO們常犯的錯誤可以歸為如下七個，而這些錯誤看似不明顯卻足以給企業帶來災難性的后果：

在對51家公司進行仔細研究后，Finkelstein教授發現導致它們遭遇滑鐵盧的原因不過寥寥幾個，卻根深蒂固。這些原因包括：管理理念有問題，使得公司不能正確認識現實；盲目樂觀或自欺欺人，長期以來不能正視現實；用以處理緊急信息的溝通體系出現了故障；管理層領導素質不高，從不順時而變，一條道走到黑。他認為，這些企業的領導者之所以一敗涂地，不是因為他們不能勝任自己的工作，而是因為他們有一種致命的“天賦”——將小疏忽變成大災難。

而我們認為，以上所列舉的內容可以歸結為一個方面：企業領導者不能正視現實。他們活在由自己想象的空間里，不能也不愿意去仔細研究企業運轉的真實狀況，猶如古時候久居深宮的皇帝，接觸到的多數為身邊的大臣有選擇地傳遞給他的間接信息。他們或者蝸居在CEO辦公室、會議室和高檔酒店等主要由同階層的人所構成的圈子里，或者終日游走于鎂光燈、攝像機、麥克風之間，距離企業的現實越來越遙遠。他們剛愎自用，聽不進逆耳忠言，也不能容忍與自身相左的意見。久而久之，即使再健康的肌體也無法抵御病毒細菌長期的入侵，他們領導的企業所暴露的問題也越來越多，直到病入膏肓，無藥可救。

作為企業的領導者，該以此為鏡，檢視一下自身，是不是也在不知不覺中犯了同樣的錯誤？過而能改，善莫大焉。

2、從實際出發，制定適應企業發展的業務戰略。

多元化的業務戰略固然可以分散風險、增加收益，但要與企業的實際情況相結合。進行多元業務擴張需要龐大的資金基礎、人才資源以及成熟規范的管理體系做支撐。換句話說，只有主體業務發展好了，才有實力和精力去涉足其他行業。看著別人因搞多元業務擴張賺得盆滿缽溢就眼紅，于是不顧企業資金有限、人才短缺、管理體制不健全等現實，盲目融資擴張，一開始或許能嘗到些甜頭，一旦“冬天”來臨，銀根吃緊，必然是資金鏈斷裂，入不敷出，給企業帶來災難性后果。

浙江一新制藥的CEO鄭亞津之死便是例子。據報載，2008年8月12日夜，浙江一新制藥股份有限公司董事長鄭亞津在辦公室自縊身亡。迫使鄭亞津走上絕路的是公司的經營情況——過度擴張，攤子鋪得太大，導致企業生存困難。據透露，一新制藥去年投入了近5000萬元開發新項目醫藥中間體，但最終沒能打開市場，以至于效益低下，資金無法回籠，周轉不靈，造成巨額虧損。為了籌集流動資金，鄭亞津又向當地的幾家民間投資公司借了幾千萬元，原本以為可以通過銀行轉貸，卻沒想到受信貸收緊政策的影響，最終貸款失敗，無力償還投資公司的債，導致債臺高筑。最終，這家具有20年歷史的明星藥企隨著老板的自殺也走向了破產的命運。

3、抓住機會，儲備優秀人才。

眾所周知，為應對這次金融危機，很多實力強大的跨國名企采取了減薪裁員的措施，也縮減了轟轟烈烈的優秀畢業生校園招聘。跨國名企和本土企業爭奪人才的狀況，曾經讓很多優秀的本土企業，尤其是民營企業很不甘心卻又無可奈何。但是，此次金融危機無疑是給這些優秀的本土企業提供了機遇。它們可以將更多更優秀的人才招至麾下。這就難怪很多本土企業承諾不減薪不裁員的同時，還在積極地招攬人才，積蓄實力。網易CEO丁磊就表示，金融危機后，IBM、微軟、Google等常和國內企業搶人才的跨國巨頭都停止了招聘，網易因而非常幸運地招到比以前更多、更優秀的人才。

給CEO們的建議

最艱難的時候已然過去，但是這場危機帶來的影響卻持久而深遠。面對不可預知的未來，作為企業的領導者，帶領企業順利“過冬”的任務也許才剛剛開了個頭。那么，對于任重而道遠的CEO們來說，應對危機，究竟應該做些什么？不妨從回答以下三個問題開始。

1、企業的核心競爭力在哪里？

國際金融危機對我國實體經濟造成嚴重沖擊，暴露出我國企業核心競爭力的缺乏。很多企業尚未將主業做強做大，就開始盲目實行多元化戰略，進行業務擴張。當此時刻，CEO應該引導和帶領企業，通過內外部資源的有效整合，找到并發展比較優勢。

邁克爾·波特的“價值鏈”理論認為，企業內部的管理、設計、生產、銷售等一系列創造價值的活動，通過某種機制的連接而形成企業價值鏈。企業通過“組織與協調”活動使配置在各環節之上的資源比例關系合理，促進各環節之間資源的流動順暢有序，進而形成一個有效的企業價值鏈。這便是企業內部的資源整合。而將企業價值鏈根據企業與相應供應方和需求方的關系，分別向前、向后延伸形成產業價值鏈，將產業價值鏈上的供應商等相關企業、單位作為管理對象，納入企業的業務體系中的過程，就是企業外部的資源整合。企業的競爭優勢，就來自于通過對內外部資源的整合，形成有效的企業價值鏈和產業價值鏈。

以外貿企業為例，由于我國擁有豐富的自然資源和勞動力資源優勢，促使我國對外加工出口企業近幾年來發展迅速，但由于缺乏對企業內外部資源的有效整合，大多數企業始終處于供應價值鏈末端，核心競爭能力不足，大量外貿加工企業未能抵御住經濟危機的沖擊而紛紛破產倒閉。但是，也有一些企業通過內部資源的整合及企業產業鏈的整合，形成了在某一產業和業務方面的核心競爭優勢，雖經歷危機的沖擊但依然能茁壯發展，汕頭市的玩具出口企業就是典型例子。

據悉，汕頭有從事玩具禮品生產和相關產業的企業3000多家，從業人員有12萬人，已形成了一個從原料供應、模具加工、成型組裝、產品銷售、物流運輸等完整的配套產業鏈，產業的高效整合和集群效應，也大幅度降低了玩具的生產成本。也正因為如此，汕頭的玩具企業才能在全國玩具產品出口同比下降17%的情況下，逆市熱銷，創造了玩具出口額同比增長30%的奇跡。

2、加快成長，我們還能做些什么？

企業發展過程中不可避免地產生了這樣那樣的問題，如研發、供應鏈、采購等環節乃至管理機制方面等。高速成長時期，企業無暇顧及這些問題，但這些成長中的隱患一旦任其發展，終將釀成嚴重后果。因此，何不趁此機會暫停下腳步，努力檢視一下自身管理方面的問題，采取措施，彌補漏洞，以待春天來臨時以健康的肌體去迎接新的競爭呢？

技術創新是企業形成核心競爭能力和獨特競爭優勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業必須加快技術創新步伐，加快開發新技術、新工藝、新材料、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。

這次危機中，我國一些勞動密集型出口企業和傳統技術業受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則顯示出較強的抵御風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創新是企業興旺發達的生命源泉和不竭動力。

3、“不拋棄，不放棄”，還是壯士斷臂？

隨著市場經濟的深入發展，企業對經濟發展和社會進步的貢獻越來越大，企業的發展對社會的影響也越來越深，社會呼喚著企業擔負起社會責任，不但創造經濟價值，還要實現社會價值。在危機時期，企業的管理者應該和投資人、員工一起，同心同德，共克時艱。

對于員工來說，雪中送炭的溫暖比平時是更勝一籌的，在這個時候多些人文關懷，比平時舉行多少次企業文化管理培訓都更能凝聚人心、鼓舞士氣；而對于投資人來說，他們更不會忘記與其患難與共、不離不棄的伙伴。有官員指出，當此時刻，企業“不裁員、不減薪”的承諾，比發布多少份“企業社會責任白皮書”都更有說服力。

每一次大的危機總會帶來行業和產業的重新洗牌，無數的企業退出歷史舞臺，無數曾經叱咤商海、名噪一時的企業家黯然離開。無論是百年基業的轟然坍塌，還是初生牛犢的意外夭折，危機給無數的企業以及他們的CEO敲響了警鐘，唯有不斷充實和提高自身，彌補不足，方能百煉成鋼。