淺論香港地鐵的里程碑管理

蔡　熒

摘要:文章以香港地鐵在深圳投資建設的地鐵4號線為例,詳細介紹了里程碑的設定和執行,里程碑管理以分段檢測的方式以降低項目整體風險,將項目風險提前檢測和提前釋放,顯示出香港地鐵對項目較強的管理、控制手段。

關鍵詞:香港地鐵;里程碑管理;里程碑數據

中圖分類號:X951文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)21-0076-02

里程碑是指承包商在工程施工中必須達到的目標,管理形式與國內的節點管理相似,只是更注重事前控制。事先控制一直是國內建設項目的較弱的階段,一個成熟的項目管理公司正是抓住這一關鍵階段,在項目開始階段做好充足的準備,有效控制了整個項目的建設進度、成本和質量。里程碑管理作為項目工作中每個重要階段,貫穿于整個項目的建設過程。

一、里程碑的設定

里程碑的設定階段準備工作繁重復雜,須規劃項目的整體進展。香港地鐵公司憑借豐富的地鐵建設經驗,將里程碑的設定量化為三類表格,即:(1)里程碑數據表;(2)主要竣工時間;(3)期中付款數據表。完成這三類表格,即完成了里程碑的設定。

(一)里程碑數據表

里程碑數據表是指在規范要求(或業主要求、技術要求)中的數據表,顯示里程碑內容及里程碑達到日期。其主具體工作步驟是:(1)按計劃確定開工、竣工時間;(2)設定工程的最終目標;(3)分解為階段目標。

本階段工作的關鍵部分是確定階段目標,確定階段目標不能簡單地切割時間表,而是有效地分解目標,要確保分解后的目標是一個完整的小項目或有明確的主題或交付。

香港地鐵的里程碑數據表一般按項目要求分為多個成本中心。成本中心是指價格表中列明的活動組別及工程項目,一般為三大類:一為項目管理;二為設備采購;三為設備安裝、調試。每個成本中心的報價合計構成合同價格,每個成本中心的內容匯總即為合同要求完成的目標。

本篇舉例的機電設備共三個成本中心:即成本中心A——設計、項目管理及通用要求;成本中心B-設備制造供應、運輸及保險報價表;成本中心C——試驗及維護報價表。相應的里程碑數據表也分為三大部分。以下以成本中心A為例:

可以看出每個里程碑的內容詳細具體。在執行過程中完全達到業主的要求有相當的難度,首先承包商須提交大量的文字性資料來反映工作情況,其次數量眾多的聯絡會議也相當耗時。不過,正是由于文件的提交和會議的聯絡,業主不僅指導了承包商的工作,也使得業主參與了項目的控制,體現了業主在項目中的控制地位。

(二)主要竣工時間

主要竣工時間內容包括竣工時間和關鍵工作完成日期,竣工時間即項目的完工時間,關鍵工作是指比里程碑數據表中更為重要的日期,相當于關鍵節點。以下舉例:

機電設備主要竣工時間

1.竣工時間:43/2010

2.關鍵工作完成日期

如承包商不能按期完成關鍵工作或延后竣工時間,不僅得不到相應的付款,而且將賠償業主所有因該誤期而引致的損失,一般以天為單位,此舉將有效督促承包商控制工期。本案例的賠償費用為15萬元/每天,賠償費的最高限額為中標合同金額的20 %。

(三)期中付款數據表

期中付款數據表是顯示出每個成本中心費用的里程碑百分率,從而可以計算出在每個估價時期的期中付款證書的確認金額。本表一般由合同管理部門根據里程碑數據表編制完成。例:

細觀上表可以發現,承包商在項目開始階段只能得到較少金額的工程款,這與國內通常的預付款支付方式(5%～15%)有所不同,所以承包商應充分考慮資金的風險。

另外,每個成本中心的費用在未達到里程碑之前的付款比率分布均勻,只有在里程碑出現的估價時期才有一個比較大的差率,這樣對承包商起到督促和激勵的作用,也便于現場控制。

完成以上表格后,即意味著完成了里程碑的設定,為項目開展招投標工作打下了扎實的基礎。

二、里程碑的執行

里程碑的執行貫穿于合同整個實施過程。在每個估價時期審核合同的執行情況后,可以確定工程進度款金額。香港地鐵的工作流程如下,分為申請、審核、批準、支付四個環節。

(一)申請

在每個月末,承包商可提交期中付款申請書,由監理和項目部審核后提交給合約部,期中付款申請書應說明如下內容:(1)按期中付款數據表的規定所計算的支付金額;(2)按合同條款的規定增減的工程造價,但此金額不調整成本中心金額。

(二)審核

合約部在收到承包商付款申請書后須審核其工作進度,出具期中付款推薦書,并由工程部和財務部會簽。

1.對于在規定的時間內達到的里程碑,期中付款金額應為有關成本中心的價值與該里程碑的百分率相乘。

例如:

在第1個估價時期中,承包商申請第1次的期中付款,由于尚未涉及里程碑付款,期中付款證書的金額為成本中心A的價值(假設為10萬元)乘以2%,即本期應支付至:

100000×0.02=2000(元)。

2.如果在規定的時間內未能達到里程碑,則支付款項不能超出期中付款數據表所列出的尚未達到的里程碑相應的金額。例:

在第4個估價時期中,承包商申請第4次的期中付款,經工程部審核,承包商完成情況為:尚未完成里程碑A2,已完成里程碑B1,由于在規定的時間內未能達到里程碑A2,則成本中心A的支付款項不能超出期中付款數據表所列出的尚未達到的里程碑A2相應的金額。

期中付款證書的金額為成本中心A(假設為10萬元)、B(假設為100萬元)的價值分別乘以7%、30%,即本期應支付至:

100000×0.07+1000000×0.30=307000(元)。

3.工程結算價即為成本中心的價值與變更金額之和。

(三)批準和支付

完成申請和審批后,由項目經理簽發期中付款證書,以明確應支付的期中付款金額,財務核實后,于證書簽發后28天內付款。

里程碑的執行是個不斷檢查審核的過程,對于任何工程不是在竣工日期之前檢查,而是分段檢測以降低項目整體風險,所以里程碑管理實際上是一種風險管理方法。里程碑管理很像是一把手術刀適時地切開項目的橫截面來對項目進行的剖析,以對癥下藥的手段,將項目風險提前檢測和提前釋放。當然,不是所有的項目風險都會被里程碑管理所識別,但它至少可以減少項目的大部分的風險,將項目的可能的損失減少到最小。

三、總結

國內建設項目的管理過程,一般是由承包商向監理單位申報已完工的工作量,監理單位確認后再報業主審核,這種方法不但忽視了業主的地位,反而將控制項目的主動權拱手讓給承包商。

相比之下,香港地鐵的里程碑管理方法簡潔明了,能夠掌握和控制項目進度。其次設立里程碑,可使項目各方成員始終能清楚地看到目標,容易產生緊迫感和牽引力,通過努力每到達一個里程碑,項目各方成員都能切實感覺到項目的進展,從而提升各方團隊的成就感和工作熱情,使團隊始終保持高昂的士氣,最終順利實現整體項目目標。