本土日化巧“過冬”

小　兵

源自美國的金融危機,不再是美國或有錢人的危機了,已經蔓延到我國,并且殃及到我國的實體經濟,企業裁員、工廠倒閉、工人失業、業務量大大減少等敏感字眼反復出現,不斷沖擊我們的視覺,珠三角、長三角地區許多以外向型經濟為主導的企業明顯受到影響。就連如今年巴黎、米蘭的時裝發布會,一些大品牌的主打色都以灰黑色為主,似乎這是時尚界對金融危機的最好情緒表達。另據有關統計數據顯示,2008年1月至9月,廣東就有7000多家企業倒閉。作為以消費為主導的日化企業,也或多或少地感受到金融危機帶來的一股寒風,愁云慘霧籠罩在日化行業上空。面對這場金融危機,日化企業應該怎么辦?

金融危機襲來

表面看來,經濟危機只會對國內日化行業的外貿業務量及高檔化妝品企業的銷售量等方面產生影響,對國內大多數日化企業并無大礙。但結合中國日化行業發展趨勢和國內中小日化企業的發展現狀,筆者發現,全球金融危機至少還會對中國日化行業帶來以下幾點深層次的影響:

1.沒有自己的品牌,單純依靠接外單進行加工生產的企業,生存空間日趨狹小。這樣的企業生存和發展的命運完全為他人主宰,一旦加工客戶流失或外來加工訂單減少,企業的生存就很危險。特別是在目前全球經濟環境不景氣的情況下,無論是主客觀原因,產業鏈上多數企業自然都放慢了發展的步伐,這就對專門提供化妝品OEM的企業產生不小的沖擊。據悉,以化妝品OEM聞名日化界的江蘇吳江,自經濟危機爆發后,就有不少OEM加工企業被迫關閉。

2.沒有品牌獨特亮點,單純依靠價格戰維系,缺乏核心競爭力的企業,生存狀況不容樂觀。這樣的企業產品完全同質化,無論在賣點、包裝或是功效上均沒有自己的特色,只能靠比拼價格求得生存。無可否認,在賣方市場的情況下,借此戰略確實幫助某些企業完成了原始積累,僥幸存活下來。但低價格畢竟體現著低利潤,面臨原材料和市場運作費用的上漲,而價格卻在下跌,這樣的企業資金鏈自然會產生問題。尤其是當前的金融危機,教會消費者理性消費,很廉價的化妝品,一向愛“面子”的女性敢去用嗎?因此,慣用“價格戰”的企業,如果不在產品品質和內涵上尋求突破,未來將越走越艱難。

3.沒有長遠品牌的經營思想,單純依靠招商,短平快運作的企業,生存日益艱難。經濟危機形勢下,代理商也會變得更為理性,更為關注投資的正確性。此時,廠家的折扣及政策已不是其選擇品牌時首當其沖考慮的因素,而“廠家是做長遠品牌,還是短期品牌”,“企業能否帶領自己共同成長”,“企業的品牌如何銷售”及“能提供哪些切實的市場服務”等已成為他們日益看中的內容。為此,單純依靠“低折扣和大政策”招商圈錢的企業就會越來越體會到危機。

“危機,危中有機。每次金融風暴的到來,既會清除一批抗風險不強的劣勢企業,又會催生一批優秀企業,擺脫低水平競爭的局面,從而促進日化行業的整體進步,中國化妝品行業將面臨著新一輪的洗牌。”一位日化界的資深人士如此預言。可見,面對化妝品行業的“冬天”,自身脆弱的國內中小日化企業,靠什么來溫暖過“冬”,免遭出局呢?

危機讓市場恢復理智

任何事物的發展都具有兩面性,金融危機也不例外。金融危機讓消費者感受到經濟形勢的嚴峻,不要說追加投資,就連基本生活都精打細算,減少去飯店消費的次數,沒有應酬時盡量不去娛樂場所消費等等,他們越來越謹慎地處理各自錢袋。這些因素直接導致整體消費能力下降。但是另一方面,我們應該看到金融危機中蘊藏著大機遇。金融危機的到來,勢必加快行業的洗牌步伐,以外銷或貼牌為主的日化企業和一些小企業將抵抗不住這場金融危機,最先遭受重創或淘汰,而生存下來的日化企業將會逆勢而上。

按照慣例,業內企業通常會將中國市場按行政劃分為大致五個級別:一級市場是北京、上海、廣州、深圳、武漢、成都、杭州和南京,都是中國最發達的城市,對日化產品的消費力最強;二級市場主要指剩下的一些省會城市以及計劃單列市,如大連、青島、廈門、寧波等,也包括浙江省的溫州、廣東省的東莞以及重慶、天津兩個直轄市;三級市場指全國范圍內的地級市和浙江、江蘇、廣東省的縣級市;四級市場指其余地區的縣級市和全國的縣;五級市場指鄉、鎮,它意味著廣闊而分散的農村。

日化企業深諳一二級市場是“洋品牌”的主戰場。一般而言,這些外資巨頭的渠道至多到三級市場為止;而在二、三線城市這個中間地帶中,本土企業和外資企業展開著激烈的爭奪戰;四、五線市場是很多本土企業賴以滋養和成長的根據地。許多以小博大的經典商業案例多是本土企業渠道上升的發展史。

“經濟危機對于日化行業來說是一件好事,”飄影集團副總經理黃志東先生的觀點有些出乎意料,“它讓整個市場冷靜下來,重新回歸傳統價值。”

2007年的原材料漲價,是像飄影這樣以石油衍生物為生產原料的日化企業噩夢的開始。上游原材料和包材的價格不斷攀升,讓勢微的本土日化企業在漲價與否的抉擇中猶豫不決;下游市場又因為經濟過熱、股市和房市的暴漲,對傳統的財富增長方式失去興趣。2008年下半年,飄影等一批日化企業才跟隨著日化業巨頭寶潔漲價,一定程度上緩解了這批企業的生存壓力。“對于飄影來說,健全的產業鏈讓企業在這次危急中收獲頗豐,整體來說影響還是比較小的。”對于過去的一年,黃志東是這樣總結的。

2008年底,石油價格開始下降,如今幾乎已經降至谷底,這對日化企業來說是個不錯的消息。“原材料價格的下降和‘兩市的降溫是今年日化企業的兩個重大利好消息,”對于2009年,黃志東信心滿滿,“經濟危機讓整個市場冷靜了下來,‘兩市的‘疲軟讓很多經銷商重新把心思放在日化經營上。從目前狀況來看,經濟危機影響最大的就是消費者的購買力,而這對于生產快速消費品的飄影來說并沒有太大的影響,畢竟我們生產的是生活必需品。”從2008年反饋的統計數據中我們發現,與其它行業相比,日化行業的廣告投入不降反增。這個事實恰恰從一個側面證實了黃志東的說法,“據我了解,日化行業的大部分企業都在采取積極的策略部署2009年工作。經濟危機對于日化企業來說,機遇大于危險。”

洗滌類產品是所有日化產品中利潤最低的。激烈的市場競爭讓很多同質化生產的企業只能選擇價格競爭,日化企業開始不堪重負,沒有創新的企業只能被慢慢拖垮。2008年3月起,飄影推出了“原生植物”健發系列,對于這一系列產品的銷售情況,黃志東介紹說,“到2008年底,這一系列的產品銷售已占飄影集團總銷售的15%,對于這個系列未來的發展飄影集團很有信心。”

“現代人對健康的要求越來越高,針對這個市場的巨大變化,2008年3月初,飄影集團聯合中科院昆明植物研究所、柏亞日化研究所共同研發推出‘原生植物健發香波系列,”黃志東說,“技術上的投入和創新,賦予這一系列產品在市場上的不可替代性,也提升了產品檔次。雖然經銷商在這一系列產品的推廣初期并不太適應,但隨著產品銷售的增長,利潤的增加,經銷商們對新的系列表現出強烈的信心,飄影正慢慢的找到經營中高端洗護產品的感覺。”

飄影集團在2004年收購了中國的百年老品牌“孔鳳春”,2008年孔鳳春開始在市場上發力。相比其它初入“圍城”的企業來說,飄影對孔鳳春的經營顯得低調而務實。對此黃志東表示,“中國的大環境決定了廣東和上海這兩個日化企業聚集地的身份特征。提起廣東,人們就會想到洗滌類產品,提起上海,人們就會想到護膚品。”為了避免消費者產生不好的聯想,飄影并沒有將自己響亮的名字強加于孔鳳春的宣傳中。“孔鳳春的獨立運作可能會更有利于品牌的發展,”黃志東解釋說,“當然我們并沒有減少對孔鳳春的投入,飄影集團已經引進了某知名跨國彩妝的技術隊伍,未來的孔鳳春完全可以共享集團‘彩妝+護膚的產品技術核心優勢,產品結構與市場競爭力必然改變、提升。”

與此同時,國內主要的洗滌品牌之一,有著“洗手液大王”之稱的藍月亮高調推出“友好型”的深層潔凈護理洗衣液,大力倡導洗衣新時代。作為與人們日常生活密切相關的日化行業,在全球金融海嘯蝴蝶效應日益明顯之時,受到的影響與沖擊并沒有想象中那么嚴重,有實力的企業反而借此機會躍身而上。藍月亮就是典型之一,推出新品,力求在經濟低谷博位。

同時,無論金融危機形式如何惡化,消費者每天依然都要使用這些洗滌用品,相對來說,日化洗滌用品的市場需求是穩定的。隨著國內外原材料價格的不斷下調,消費者的購買欲望不降反升,日化產品將在這輪金融危機中再次成為消費強者。比如以內銷為主的澳雪,外銷比例并不大,因而受金融危機的直接影響不大,此時,相對陷入金融危機中的那些企業,澳雪在低風險中可以趁機發展壯大,做好內銷工作。

整合策略巧“過冬”

2009年對所有日化企業來說都是非常重要的一年,如何在經濟危機之中脫穎而出并借勢為未來幾年的戰略部署打下基礎,是所有日化企業的任務。如何“過冬”是本土日化企業需要思考的問題:

營銷組織扁平化。經濟危機形勢下,市場競爭將更加慘烈,為加速營銷政策及市場信息傳遞的及時性、準確性,避免信息溝通的“漏斗”效應,日化企業應該采取“兩條腿”走路。營銷組織扁平化,好處最少有三條:第一,層級少,基本上是銷售總監——省級經理或者渠道經理——代理商,既縮減了人力成本,也加快了市場的反應速度,這在市場蕭條的形勢下尤其必要;第二,管理與業務一體化。不論是KA方面的省級經理,還是流通的渠道經理,都是既做市場管理,又直接操盤業務,他們能夠真切地了解市場,反饋信息,便于上層正確決策;第三,終端人員廠商共建,降低廠家的管理成本。在這方面,廠家僅僅負責促銷員(很多是臨促)或者訪銷員的基本工資,當然,公司也對其進行考核,代理商則負責這些人員的提成與獎金或者其他福利待遇等,這種廠商共管模式極大地避免了廠家直接管理帶來較大開支的窘境,同時有利于調動代理商積極性,可謂好處多多。

構建大分銷模式。何謂大分銷模式,其實就是偏重市場分銷的功能。原來過多地依賴KA連鎖,現在是“兩手抓,兩手都要硬”,不斷地擴大分銷的市場份額。重視大流通、大分銷模式的好處是:首先,縮減一個渠道層次,減少了一個環節的費用,而這些費用,是可以再投入到四五市場,進行品牌促銷或者品牌拉動的;其次,采取這種大分銷模式,可以讓流通與KA等現代渠道相得益彰,可以實現對市場的全覆蓋,當然,二種渠道采取了分品種運作的方式,以避免價格沖突;第三,流通市場,尤其是四五級縣鄉市場,人口基數大,消費潛量驚人,搶占了這塊高地,銷量增長是早晚的事。

強化渠道管理功能。為應對市場蕭條,采取營銷組織扁平化、大分銷模式的一個最大難題是,營銷人員減少后,如何有效掌控代理商下游的客戶?第一,對口設立各省代客戶管理專員,對省代下游的二分商,包括一些大的零售商進行歸類建檔,按照80:20法則,分為核心渠道、重點渠道、一般渠道,制定具體回訪或拜訪頻次、訪問時間等,加大對二分商的掌控,借此監督省代市場行為;第二,進行互聯網監控。時時監控省代出貨、進貨、存貨等相關信息,指導和提醒營銷人員適時采取必要措施;第三,大客戶管理部人員定期對市場進行突擊檢查、抽查,暗訪等,發現并處理一些費用截留、配送服務、政策兌現不及時、不到位現象;第四,大客戶管理人員還有一個更重要的職能是督導。即根據發現的市場問題,能夠提出解決方案,并對省代、二分商等進行培訓提升。此種方式的好處是,避免了營銷人員不足而導致渠道及市場失控的局面,通過營銷人員、省代、大客戶管理部三方互相監督,互相促進,有助于促進市場良性循環。

新市場采取招商形式。市場蕭條,客戶開發難度加大,如果再采取原來那種打一槍換一個地方、四處出擊、“草上飛”式的開發方式,無疑會造成大量差旅等費用開支,效果也不一定好。采取招商的形式有四個益處:第一,降低客戶開發成本,前提是該日化集團品牌拉動力很強;第二,通過集中招商,可以節省新產品、新市場啟動運作時間,而時間也許是最大的成本;第三,來的客戶多,可供選擇余地大,同時也讓正在合作的分銷商更加珍惜機會;第四,容易造勢和樹立品牌形象,快速擴大銷售聲勢。此外,對于一些優秀終端商,還采取協銷方式,發揮其輻射和影響作用,通過政策吸引以及重點關注和指導,促使其向上游轉化。

打造教導型廠商關系。當前市場不景氣,代理商及二分商鋪貨慢,對下游客戶的管理難度加大,在此背景下,應當建立教導型廠商關系。所謂教導型廠商關系,就是廠商運作一體化,不僅授之以魚,而且授之以漁,廠商協同發展。具體操作是:第一,當前形勢下,引導代理商及二分商積極應對危機,比如,要主動營銷、適當裁減冗員、減少賒欠、謹慎關注賣場、防止倒閉風險、品類收縮、聚焦主業等;第二,從企業層面,首先分批、分期、分階組織對代理商、二分商進行培訓,具體培訓內容包括經營、管理、營銷等內容,引導經銷商明晰未來發展趨勢,及時進行轉型,明白做終端諸多好處等。通過教導型廠商關系的建立,代理商和二分商及其人員能夠深刻理解廠家的戰略意圖、營銷要點、執行細節等,共同推動廠商營銷目標的實現。

一位哲人曾說過,“我們無法改變環境,但我們可以努力改變自己。”練好內功方可提高免疫,強身健體方可搏擊嚴冬。相信,只要國內中小化妝品企業積極面對危機,主動提升自我,溫暖舒適的春天指日可待。

編輯/聞慧