勞資沖突之甚已是明證

■文 / 胡舒立 ■http://magazine.caijing.com.cn/2009-08-02/110219547.html

勞資沖突之甚已是明證

■文 / 胡舒立 ■http://magazine.caijing.com.cn/2009-08-02/110219547.html

“通鋼事件”說明，國有企業內部代表工人利益的機構如何脫離經營者控制，成為真正表達工人訴求的自主性組織，已是一個不容回避的問題。

7月24日，吉林通化發生上萬鋼鐵工人抗議企業改制的示威活動，民企派出的新任總經理在上任當天被毆致死。這不僅是近期最令人震驚的特大新聞，也是中國國有企業改制進程中最慘烈的事件。

因為此事具有“勞資沖突”的顯著特征，眾多評論紛紛指責主導通化鋼鐵集團改制的吉林省國資委事前未能與工人充分對話溝通，更有媒體以“通鋼改制有沒有事前征求工會意見”為題著文，斷言企業改制未與工會商量并獲支持，是引發工人與政府及股東代表沖突的直接原因。

這些分析或許沒有原則性錯誤，但遠非完整也未觸及根本。只要對悲劇發生的過程詳加探究，不難發現，整個事件要復雜得多，其教訓不僅屬于通鋼，屬于吉林，也屬于仍處在改制探索中的眾多國有企業；其核心不在于所有者是否有必要與利益相關方工人對話，而在于如何對話與何時對話。

從根本上說，就是雙方能否建立起對話合作的長期有效機制；國有企業內部代表工人利益的機構（例如工會、職代會或其他）如何脫離經營者控制，成為能夠真正表達工人訴求的自主性組織。中國改革走到今天，這已經是一個不容回避的問題。

以“通鋼事件”為例。通鋼集團過去是“一股獨大”的國企，企業管理層包括了董事會、經理層、黨委會和工會，雖然機構林立，但其實是一元化的管理系統，工會以及職工代表大會本身不具備獨立自主表達意見的空間。在付出大量改制成本“減員增效”之后，通鋼集團2005年11月實施了以產權改革為中心的改制，成為國有相對控股、民營企業持股三分之一強的多元股份制公司，董事會和管理層也有民營企業派出人士加盟。但是，其工會和職代會仍沿用原有系統，掌控在國企管理者之手。

于是，出現了根本性矛盾：吉林省國資委和建龍集團作為主要股東，在企業展開重大戰略調整和變革之際，并不具備及時了解工人訴求、獲得工人合作的直接通道；勞資之間的利益協調，仍然通過傳統國有體制下經營者一體化的機制進行；新老股東在企業的代理人出現矛盾，極易簡單轉嫁為工人與新股東及其代理人的矛盾；工人缺乏獲得利益保障的安全感，對政府代表失去信任，對企業的進一步產權變遷心存疑慮，拒絕合作，甚至選擇走向對抗。

在經濟過熱、鋼鐵行業鮮花著錦的前幾年，矛盾僅表現為小摩擦；至2008年下半年經濟變冷，底子就掉了出來。國資出資人和民營企業家作為大股東仍然“高高在上”，而老國企經營者早已具備“內部人控制”能力。沖突的爆發只是時間和契機問題。

目前頗遭非議的吉林通鋼股權交易，其實是一宗“陽光交易”。

7月22日，吉林省政府作出同意建龍增資控股的決定，國有出資人立即啟動預案，希冀通過與通鋼各級管理層及工人的“征求意見、疏導解釋”，獲得理解和支持。從當天下午到7月24日，各類會議陸續召開，宣講材料應有盡有，“不裁員、不減薪、適時提薪”言之鑿鑿。然而，只要改革不能獲得原國企經營者亦即“內部人”支持，股東們根本不具備與廣大工人理性對話的通道，甚至無法取信于人。一切都太晚了。

回過頭來看，7月24日的抗議活動從一開始就有暴烈特征，當天下午甚至出現建龍派出總經理受到搜查追打、扣為人質的惡性事件，眾多工人圍觀無人勸止。勞資沖突之甚已是明證。

從長遠而論，盲動對抗只是斷送了企業通過增資改制走上良性軌道的機會，最終受到傷害的正是靠鋼鐵城為生的通鋼廣大普通職工。

這是一個沒有單一解的巨大悲劇。

可以觀察到的教訓多維而且沉重，但有一點已經相當清晰：

中國漸進式改革框架下的國企改制必須準備支付更大的成本，顧及多方的利益，形成具有制衡力的機制；以法治為基礎，企業包括國企內部工人自組織的建立及其獨立性問題，必須提上議事日程了。