石油化工生產企業買方聯盟方案設計

薛　穎

摘要：在供應鏈管理背景下，市場自由選擇形成的傳統供應格局已不再適應企業發展競爭優勢的需要。提出了石油化工企業虛擬組織(VOPC)的概念來解決多個企業在資源優化配置方面的問題。在買方聯盟方案設計上，針對雙方的積極性、方案的操作性和可持續性，著重對VOPC的組織形式、分配機制和方案以及VOPC的成長規劃進行進一步的說明。最后針對方案實施過程中可能存在的問題提出了可行的方案操作要求，進一步保證了買方聯盟方案的可操作性和可持續性。

關鍵詞：買方聯盟；VOPC；資源配置；供應鏈

中圖分類號：F416.22

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0006-03

1研究問題及意義

某地區有四家小型石油化工生產企業，其所用原油是由附近三個原油生產基地供應的，原油本身沒有本質差異且價格相當。但由于存在地理位置的差異，運輸費用也存在差異，見表1，且運費是由買方負擔的?，F實情況是市場自由選擇形成了一種非最優的供應格局，見表2，但如果從資源優化配置的角度來看，最優供應矩陣如表3。但是優化資源配置不能使四個企業都降低成本，反而有一些企業的運輸費用增加了。在對類似供應鏈的調查中發現，這種情況普遍存在。從國際上來看，發達國家經過經濟結構調整，推行現代物流運作模式，綜合成本普遍降為10％左右。與發達國家石油公司相比，我國石油化工企業的物流管理發展較慢，主要表現在原油和成品油流通中的成本較高。因此通過對供應關系的調整，將傳統的市場自發形成的供應格局改造成為集成化的供應方式尤為必要、勢在必行，而以虛擬企業形式的買方聯盟能夠提高物流效率和整個系統的有效性，使整個系統總成本達到最小，最終將推動國內石油配送體系的科學發展。

本方案設計面臨以下三個問題：第一，從資源優化配置的角度來調整供應模型后，每年整個系統的總運輸成本將節約1100萬元的費用，降低幅度達11.6％。其中石油化工生產企業B1的運輸成本沒有改變，B2、B3的運輸成本分別降低22.6％和31.8％，但是問題是生產企業B4的運輸成本不但沒有降低反而上升了7.5％。第二，對于原油生產基地的賣方，如果調整原有供應模型必定會打亂原有和供應商合作關系，給供應商帶來一定的不便，所以方案的設計也面臨著如何保證其積極性的問題。不僅如此，由于這種情況普遍存在，可能還存在著在更大的地域范圍內調整供應關系，方案的設計還面臨著持續性發展和穩定性的問題。

2相關理論

虛擬企業組建和存在的目的就是為了獲取相互協作而產生的效益。這也是本方案框架建立的基礎。供應鏈的發展在很大程度上依賴于企業戰略聯盟這一概念，越來越多的企業已把發展企業間伙伴關系和聯盟關系的思想看作是開展最佳物流實踐的基礎。所以我們要謀求與供應鏈中其他成員進行合作來降低供應鏈的總成本和提高供應鏈的整體效率，以達到增加整個供應鏈的價值。在供應鏈成員間發展合作和聯盟關系，建立供應鏈聯盟則是實施有效供應鏈管理的基礎，也是虛擬組織能夠運行的基礎。具體來說，供應鏈聯盟是指供應鏈中各自為政的實體為滿足某種需求和使供應鏈整體最優，通過各種承諾、協議、契約以及聯合的方式，對其自身以及在相互間按供應鏈的總目標進行多方位整合而結成的優勢互補、資源與利益共享、風險共擔的期限較長的松散型網絡組織，其中各參與成員并不進行所有權的合并，依然是具有各自經濟利益的獨立實體。一般來說，聯盟是企業間的一種自愿安排，而這種自愿安排的基礎則是參與成員所認同的相互依賴性；同時，聯盟關系的維系還基于參與成員的共同理念——成員間的合作所產生的結果會優于獨立行動，以及所有參與者都將會從合作中受惠。

3VOPC形式的買方聯盟方案設計

(1)石油化工企業的虛擬組織的組織形式。

VOPC是自愿結成的民間虛擬組織，該組織的成員是各石油化工企業的總經理以及原來各個企業負責采購的人員，他的組織形式是以各個石油化工企業向VOPC派出的各個總經理監督下的各公司原采購人員的組織，同時取消每個石油化工企業原有的采購部門。VOPC參與企業的代表(主要是各石油化工企業的總經理)對成本差額核算分配政策加以協調、統一，以促進各石油化工企業的穩定合作。VOPC協調采購部門人員工資從成本差額中出，他們負責該組織的日常事務，由外聘專業物流人員擔任領導。VOPC下設的管理、監察委員會等執行機構則履行咨詢、磋商、協調、管理等多項職能。其組織結構如圖1所示：

為保證隨著原油廠商和生產企業的變化VOPC仍能實現資源配置成本最低的優勢，VOPC會議每年召開兩次，如有需要還可召開特別會議。會議奉行全體參與企業一致原則，每個參與企業均為一票，負責制定該組織的運輸成本差額分配方針。VOPC大會同時還決定是否接納新的供應商和石油化工企業，對能進一步節省運輸成本的申請方予以批準，并進一步調整運輸方案；而對于由于地理位置不合理導致不能進一步減少原有運輸成本的申請方予以拒絕。也就是說VOPC在聯盟伙伴的選擇和控制上加大管理力度和創新管理理念。不僅如此，VOPC還可以消除有害的、不必要的價格波動，確保石油化工企業的原油和成品價格的穩定，保證各成員在任何情況下都能提供足夠、經濟、長期的原油供應，并獲得長久的競爭優勢和穩定的收人。

(2)VOPC的分配機制和方案。

為了保證買方的積極性，就需要協調虛擬組織內部的關系來激勵參與企業，這就需要共享物流成本的節約。即建立一種剩余成本總體管理、總體調配的機制。這種方法可以很好的激勵企業之間的合作，因為只有合作才能帶來原來成本模式相沖突的活動之間的權衡，從而得到最低的成本。首先，VOPC要成立一個成本差額核算分配中心來協調分配關系，成本差額核算分配中心由各個企業的原采購部負責人擔任，該負責人的關系仍歸原企業所有，這就保證了成本差額核算分配中心的每一位員工都能為各自的企業爭取最大的成本差額分配。接著邀請管理、監察委員會來共同討論成本差額核算分配標準，或者找專業的資訊公司制定客觀指標分配標準，再由管理、監察委員會審核通過，這樣做能保證標準的公平和長期可用性。最后根據成本差額分配標準，將成本差額減去VOPC的運營成本分配給各個石化企業。

依照本案例我的分配方案可以具體為：節省的總費用1100萬元按改進前年運輸成本的比例分配給各個石油化工生產企業，具體數額為B1分配1100×300/9600萬元，即34.375萬元，運輸成本降低了11.5％；B2分配1100×3100/9600萬元，即355.21萬元，運輸成本也降低了11.5％；B3分配1100×2200/9600萬元，即252.08萬元，運輸成本同樣降低了11.5％；B4分配1100×4000/9600萬元，即458.33

萬元，運輸成本同樣降低了11.5％。可見每個企業的運輸成本都有了相同幅度的降低，這就保證了各個企業參與的積極性。

為了保證賣方的積極性，就需要保證供應商的便利性或抗風險能力，在或者就是一定程度上讓利給賣方。但是由于VOPC結構有一個對供應商的協調采購部門，所以VOPC只需要保證供應商的便利性或抗風險能力即可，沒有必要再花費一定的成本讓利于原油生產基地。首先，各個原油生產基地不需要再與多個化工企業花費精力建立并維持良好的合作關系，只需要與VOPC簽訂供給合同并建立良好的合作關系即可，這樣原油生產基地就不需要為營銷發愁了。不僅如此，還可依據供給合同(其中包含了計費合約)，買方為各個原油生產基地提供的各種資金服務，結算系統在日結、月結時自動計算應付費用，這些費用經確認后，立即轉給原油生產基地。這樣就在一定程度上增加原油企業自己回轉速度，降低財物風險。

(3)VOPC的成長規劃。

為了保證方案具有可持續性，這就要求方案設計有一定的柔性，這就需要VOPC能根據企業不斷變化的需求不斷調整、增加功能，優化改進。并且根據新的申請加入的供應商或石油化工企業，依據是否能進一步節省運輸成本的原則予以接受或拒絕，保證在更大的地域范圍內，合理的調整供應關系，為社會帶來更大的效益，形成一個不斷優化的動態聯盟。同時VOPC還應該不斷完善其信息平臺，可考慮建立虛擬企業信息門戶作為組織的對外完整的窗口，幫助企業解決實時信息查詢、共享的問題，提高信息中心的運作效率，提高客戶的忠誠度與滿意度，提高虛擬企業的品牌效應、加強行業領導地位，使企業的供應鏈更加協調高效。

4VOPC方案操作的要求

(1)高層管理的全力支持與參與溝通。對聯盟企業來說，必須充分認識到建立供應鏈戰略協作聯盟關系既不是單個物流作業活動問題也不是策略問題，而是關系到企業發展乃至整個供應鏈存在與發展的戰略問題。因此，期望企業物流工作人員，如采購員或者企業中的物流經理人員來解決問題是無法達到預期目的的。只有企業高層管理的全力支持和參與，才能建立共同愿景，增進相互之間的信任和創造必要的價值增值過程，供應鏈戰略協作伙伴關系才能順利建立和持續發展。

(2)切實進行思想轉變，由相互對立轉向戰略協作。戰略協作關系的核心是實現供應鏈成員的“共贏”。因此，所有人員特別是各成員企業的領導人員，必須徹底轉變傳統交易關系下非贏即輸的對立思想，充分認識建立戰略協作關系的必要性，并主動參與到實際變革中去。對于那些像節省費用再分配問題一樣很難解決的嚴重沖突時，應以最終大家對戰略協作關系的需求與期望為出發點重新思考。

(3)建立彼此之間的信任。為了確保和維持企業間合理的供應關系，大家需要共享賣方的信息的，這就要求VOPC成員間必須充分建立彼此之間的信任。不僅如此，彼此相信大家共同關注企業間的利益，在沒有考慮彼此的影響之前誰也不會行動，這實際上強調了合作協商的重要性。

(4)有效實施組織變革。成功的戰略協作關系的建立，要求打破供應鏈成員企業之間的障礙，從優化整個供應鏈組織的角度出發調整企業組織結構，重構供應鏈物流流程，建立跨職能、跨企業的管理、監督中心。

(5)有效地成本控制。這是基于供應鏈的全體成員對總價值的創造建立共同愿景，并且為愿景的實現共擔責任上的。因此，供應鏈的核心企業必須對合作伙伴進行認真評估和嚴格挑選。又由于VOPC是基于減少成本的基礎上產生的，所以就成本管理而言，應從核算成本管理轉向目標成本管理。即為了更有效地實現買方聯盟管理的目標，成本管理要求對成本形成的全過程進行監控，保證系統節約的費用大大多于新的組織結構下多花費的管理成本，保證VOPC降低成本的根本目的和VOPC的各個參與方的積極性，增加參與企業的滿意度。

(6)保證切實可靠的監督機制。為了對成本差額核算分配中心運作的整體情況進行隨時的監控，并能夠在發現問題后及時予以糾正，我們特設檢查委員會對各個環節做多維的監控。委員會由每一個VOPC成員經理擔任，每個人可隨時對分配方案提出疑義，當然如果要實現成本差額管理實時性和準確性，信息系統的完善是必不可少的支持手段。

(7)VOPC管理部門人才的保證。VOPC組織要求跳出原有企業組織間的界限，進一步將彼此的經營決策、作業程序、甚至企業內部的功能加以整合，所以需要尋找一位四家生產企業外部的物流管理專家，來更好的整合資源、進行分配。

(8)在供應鏈管理中風險共擔、利益共享顯得尤為重要，它是保證供應鏈長期穩定的關鍵。通過供應鏈優化所獲得的收益的增加，需要在各成員中合理分配。而在傳統的交易中，通過企業間的買賣關系是無法辦到的；合理的分配只有通過企業間結成新型的伙伴關系才會實現。

(9)加快信息系統的建設，即技術上的可行性，實現物流管理的網絡化、信息化，真正實現“虛擬企業”。從長遠的觀點來看，VOPC可以利用自身的信息優勢和管理優勢，創立物流聯盟信息平臺，形成組織松散、物流業務緊密、互惠互利的石化物流聯盟。在VOPC運作戰略中，實現核心流程電子化、簡化傳統溝通環節和運作環節，實時更新信息，提高物流運作的效率，進一步節省管理成本，這樣也是企業進一步發展的需要。

5方案的主要優勢

以VOPC形式的買方聯盟降低了企業的綜合成本，節約了各個企業采購方面的開支，體現了VOPC的核心競爭力，使單個的競爭對手難以模仿。方案設計中注重供應鏈雙方的積極性、方案的操作性和可持續性，實用性強。