建筑工程項目管理模式探討

袁支農(nóng)　陳新宇

摘要：對目前我國建筑工程上常用的工程項目管理模式的特點進(jìn)行了探討，并對這些工程項目管理模式進(jìn)行分類探討。試對建筑工程項目承包管理模式的優(yōu)化設(shè)計做一個初步的探討，提出推行建筑工程項目責(zé)任制管理模式。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；項目管理責(zé)任制

中圖分類號：TU20

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0030-01

1工程項目管理模式概述

1.1工程項目管理概述

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進(jìn)行的。

工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。

1.2工程項目管理模式內(nèi)涵

工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

工程項目管理模式與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。

2現(xiàn)有建筑工程項目管理模式評析

2.1直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進(jìn)行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。總承包商對分包商除了收取管理費外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。

直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。

直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險；對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險。

2.2矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認(rèn)同。

矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。總包商集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風(fēng)險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。

2.3非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權(quán)限由項目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對稱的。

非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進(jìn)。

非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現(xiàn)成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險也增大了。

2.4復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。

復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調(diào)動項目團(tuán)隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。

復(fù)合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

3推行建筑工程項目責(zé)任制管理模式

鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實施各管理模式時，同時在建筑企業(yè)工程項目上實施項目責(zé)任制。建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多。涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進(jìn)步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但必須毫不動搖的控制項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序按進(jìn)度實施。

建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的有效落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)，四管理(合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)，保證工程項目三大目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件。建設(shè)工程項目承包公司對項目部嚴(yán)格按照項目管理的原則和合同履行要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。以保證實現(xiàn)預(yù)期的項目管理目標(biāo)。逐步建立健全一套科學(xué)完整的，符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，并符合國際慣例的項目管理責(zé)任體系與規(guī)章制度約束體系。

4結(jié)語

通過上面的分析，我們可以看到，任何的模式都是有其優(yōu)勢和劣勢的，沒有完美的和一成不變的模式。筆者認(rèn)為。無論那種模式，都有其優(yōu)勢和劣勢，對任何一個項目，都需要具體問題具體分析，模式不是固定的，一成不變的，我們要做的工作，是如何針對項目。進(jìn)行項目分析，然后進(jìn)行模式的選擇、設(shè)計和優(yōu)化，選擇最合適的管理模式。