零售業本土化探索

李　慶

摘要：20世紀90年代初，中央宣布放寬對外國零售企業在中國開業的限制，于是各外資零售企業憑借著雄厚的資金和獨特而又成熟的管理模式，進入中國市場，大展身手，在這些跨國零售巨頭中，德國麥德龍公司憑借獨特的經營理念、嚴謹的管理方式，別具特色的經營定位和思維模式，形成了與沃爾瑪、家樂福“成功模式”迥然不同的經營策略與企業文化，雄踞中國零售業一方。但是另一方面因為它的“獨特”，在中國市場的本土化過程中麥德龍遇到了前所未有的嚴峻的挑戰，選擇麥德龍作為案例分析的具體對象，嘗試利用多角度、新視野來透析跨國企業在本土化過程并在此基礎上針對企業發展的一些問題給出建議性地解決方案。

關鍵詞：麥德龍；零售業；本土化；企業發展

中圖分類號：F74

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0090-02

1引言

麥德龍(MetroGroup)是國際知名的現購自運(Cash&Carry)經銷系統的領頭公司。經過四十多年的發展，麥德龍集團已經成為了德國最大、全球第三的零售巨頭，在全球28個國家開設了2153家商場，擁有逾24萬的員工。它在全球26個國家實施著其備受推崇的市場銷售理念，贏得了廣泛聲譽。經過長達6年的市場調查和研究，麥德龍在對于中國零售市場的機會與風險了解相當透徹的情況下將倉儲式超市一這種影響世界商業發展的新型業態帶入中國，使中國成為了麥德龍在亞洲開展現購自運業務的第一個國家。

2麥德龍的中國本土化困境分析

由于組織市場的中國國情化特點，麥德龍遭遇了慘淡業績，主要表現在以下四個方面：

(1)有限的專業客戶使其客源流失，導致了麥德龍銷售業績穩步不前；

(2)“透明發票”制度使原有目標客戶群體日趨縮小；

(3)源于中國國內外批發商和大型超市的雙重競爭；

(4)自身經營體制和發展模式上的不足。

在“慘淡業績的重壓之下，麥德龍在中國的擴張必須加速。于是麥德龍在其在華合資公司增持股份實現絕對控股、首次打破集團新開門店“自有產權”的原則，它在華市場戰略正在經歷一系列的蛻變。“德國總部一貫的風格就是保守和原則性，但如今情況卻在發生著變化”。麥德龍市場部人士如是說。

2.1不斷縮小的客戶群

有限的專業客戶麥德龍始終堅持自己的原則不服務終端消費者而專為專業客戶服務。任何進入麥德龍商場的顧客都必須是麥德龍的會員，沒有會員卡便不能進場消費，會員要具有法人資格。如酒店、餐飲、中小型零售商、工廠、學校及政府機關等。但是麥德龍在開店以來，一直固守著剛開業時開發的那些老顧客，沒有新的顧客源甚至是客源在不斷的流失，導致了麥德龍的銷售業績穩步不前。

2.2經營宣傳的不足

(1)自身經營優勢宣傳不夠，傳統的購物習慣使消費者不能理解和接受其倉儲式超市模式。對于麥德龍鎖定的專業客戶，相對與傳統批發商和大超市，的確在服務和價格上有其他業態不可比擬的優勢，但是營銷不單是一場產品服務戰，更是一場認知戰，產品和服務不管做得怎么出色，如果沒有被消費者所認知，那么所有的努力都是枉然。倉儲式超市進入中國歷史不長，對于傳統的中國人還不能立即接受這一新興業態，他們更習慣于傳統的消費方式，這使得麥德龍目標顧客群的發展緩步不前。

(2)模式的改變沒有與營銷模式的改變同步。這一點筆者在采訪武漢麥德龍及其周邊消費者的過程中感受特別明顯。非會員的筆者暢通無阻地進入麥德龍，而且在商場里面到處可見零散購物的消費者，這說明至少武漢的麥德龍已有原先一絲不茍的“會員制”漸漸轉向泛化的消費者群，麥德龍的目標客戶不再是拘泥于持牌營業的商家會員，個人消費者也進入它的視線。

2.3批發零售業的競爭

從企業經營形態上看。目前國內的零售業態大致可分為8種：百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型合性超市和倉儲式商場。大型百貨店目前仍是中國零售市場的主要業態，約占全社會消費品零售總額的15％，超市零售企業消費品零售額目前約占全社會消費品零售總額的6％。

面對激烈的國內零售業市場，麥德龍在批發與零售之間尋找平衡點的經營模式可以說是藍海戰略運用十分出色的例子，通過倉儲式的銷售開發了獨立于批發與零售以外的客戶群。然而隨著零售業團購業務的發展，以及中國傳統的批發采購的消費習慣，當初成功的藍海漸漸呈現了被染紅的趨勢。加之網絡平臺提供的“B TO B”如阿里巴巴的銷售模式的發展，麥德龍的C&C模式似乎將自己放進了一個四面受困的境地。

2.4自運模式在汽車普及還不夠的中國來說有點強人所難

自運模式可以極大地減少成本，在國外取得了相當的成功。但是來自發達國家的麥德龍應該考慮都一個情況就是處于發展中的中國汽車的普及程度遠比不上歐美國家，尤其是上海北京以外的城市，麥德龍的目標客戶定位是中小商家，而在中國這一類客戶用有汽車能夠自運的十分有限。從便利出發，無怪乎他們更傾向送貨上門的傳統批發商了。

3解決方案

3.1“服務器”銷售模式

把傳統零售業一切能省的環境都省掉，通過低價的供貨，快速反應的閉環供應鏈。外包的物流與自身嚴格的質檢，讓麥德龍能夠身姿輕盈地應對中國的市場變化。獲得高額利潤。對于麥德龍而言，通過互聯網和呼叫中心這樣簡單的直接的訂單式購買，可以極大地降低成本，網絡會員注冊制度既能堅持其原有的“會員制”模式，實現信息化的顧客管理，又能解決其在中國遇到的加速擴張的困境。而通過削減取到中間的利益遞加環節，才可能實現對于傳統零售業經營模式的突破取得快速成功。網絡及呼叫中心的建立，可以在低擴張投入的前提下實現大規模的擴張。此外網絡平臺與呼叫中心的搭建則成為一個最接近消費者的渠道模式，有助于目標客戶的泛化與宣傳大眾化相協調。和那些傳統渠道相比，網絡及電話直銷渠道可以省去大量的庫存成本。該模式的成功關鍵在于建立強大的IT系統以及穩定忠誠的供貨商，從而對每個環節都實現有效的控制，創建一條快速反應的供應鏈。而麥德龍原有的獨特的供貨商管理模式以及高效準確的信息管理系統保障了新模式的實現。

3.2放低姿態，從“默默耕耘”轉為“主動親民”

麥德龍要想打開中國市場，繼續走默默耕耘的路線是行不通的，必須要主動親民，讓客戶都了解到自己的優勢，從而引導人們改變傳統的消費選擇。為了充分挖掘目標群體專業客戶，引導消費者購物習慣，首先就得向所有目標群體進行大力宣傳麥德龍倉儲式超市的優勢。與此相適應，在麥德龍傳統的直郵促銷的方式以外，還應該加大大眾宣傳，讓麥德龍的品牌更深入人們日常生活。

3.3“透明發票”制度方面的解決方案

在歐洲，麥德龍透明發票制度很受歡迎，但是在中國市場上推廣起來卻有了問題。結合中國的實際情況，為了擺脫如今目標客戶群發展緩步不前的困境，為麥德龍可以在不改變自己誠信原則的前提下進行以下努力。

(1)擴大優勢宣傳，贏得采購決策者的心。由于麥德龍特殊的目標客戶群制，其客戶主要是工商領域的經營者、群體消費層，他們的消費形式偏向于大宗采購。由于組織市場顧客角色的分離，許多企業的領導階層將采購權力完全下放給采購人員，這樣就導致了信息不對稱的問題。采購人員的個人利益最大導致企業整體利益受損，因此通過某種程序使企業主制定采購決策是很重要的。麥德龍商場都有一支專業的客戶咨詢聯系隊伍，咨詢人員對每一個客戶進行定期聯絡和拜訪以了解客戶的需求，從而使麥德龍的服務更適合企業事業的發展。麥德龍可以通過擴大對透明發票制的優勢宣傳，與企業決策層進行溝通，把麥德龍的經營理念和在其采購的優勢傳遞給決策層，讓決策層意識到麥德龍的這種透明發票制度可以很大程度上幫他們減少由于信息不對稱帶來的監督成本。然后麥德龍通過客戶咨詢人員向企業決策者跟蹤訪問情況的同時向其講述其中的一些有關于采購員購物行為過程和采購地點選擇的具體情況，試圖改變企業采購決策的流程并讓決策者將麥德龍作為決定采購的地點。

(2)作出軟性調整，贏得采購執行者的心。現代中國的單位體制中，在采購地點的選擇上很多選擇權都還在單位、企業的采購員身上。他們對采購過程的進行起著舉足輕重的作用。某種意義上講，麥德龍想擴大其目標客戶群，首先要與采購執行者保持良好的關系，贏得他們對麥德龍的青睞。因此麥德龍可以根據具體情況在不違背自己擬訂的“透明發票”制度和市場法制規章的前提下給予在麥德龍采購的采購人員一定程度的折扣優惠政策。對于購買數量達到一定金額的采購員，麥德龍可以給予適當的折扣或者設立專門的“采購員獎勵制度”。這樣采購員會一改以前對麥德龍“刻板”避而遠之，轉為與麥德龍實現利益共享，調動他們將麥德龍作為選擇采購的地點。

(3)在“雙贏”和擴大市場的基礎上獲得中國商界和中國大眾的認可。麥德龍的這種透明發票制度是以非價格因素——誠信取勝，從長遠來看，可以樹立良好的社會形象，能夠贏得更多客戶的信任和認可。在完整的市場環境下，經濟學博弈的最后勝者不是善于玩弄伎倆的人，而是最講誠信者。只不過麥德龍這種良好的外部性作用在現階段中國市場經濟體制尚不完善的情況下，給企業自身帶來了巨大的成本和比較嚴重的發展威脅。然而消費者的需要必須通過對各種產品或各項服務的消費來滿足，企業只有提供滿足顧客需要的產品和服務并令消費者滿意才能實現獲取利潤的目標。但是顧客的合理需求應絕對服從，不合法的需求不應該滿足，對他人和社會有害的要求企業更不應該滿足。隨著現代社會的發展，經濟全球化、信息化越來越明顯，市場競爭日益激烈，商業倫理道德也越來越受到企業的重視，這是現代企業生存、發展的必然結果。