相互享受“情感光暈”

Ｓｔｅｖｅ　ＭｃＫｅｅ　蔡冬娥

品牌聯合之后，有利于一個品牌的忠誠客戶認同另一個品牌的產品和服務，而且可以讓合作品牌縮減成本。

聯合品牌(Co-Branding)可以提升合作伙伴雙方的品牌價值——或是損害掉其中一方的品牌價值。因此，要確保挑選的合作伙伴和自己企業的產品、價值和形象相吻合。

當大型汽車經銷商Roger Penske決定收購通用汽車的土星品牌(saturn)時，美國各地的土星車經銷商自發組織了一場品牌合作運動，他們豎起橫幅，打起了廣告，為此次聯盟表示慶祝。經銷商斯科特·大衛(Scott Davies)解釋說：“人們希望向自己喜歡的人買東西。許多客戶不會從通用汽車那里購買汽車，但是他們會到Roger Penske這里購買。”這也是為何大衛和其他經銷商對此次收購備感欣喜的原因，他們非常希望土星品牌和Roger Penske能聯合起來。

這或許是一次無心而又奇怪的聯合品牌運作成果(至少通用汽車是這么認為的)，但它畢竟得到回報了。土星車營銷總監金·麥吉爾(Kim Mcgi11)說，根據RogerPenske提供的報告，今年6月與上一年同期相比銷售額上升了35％。

聯合品牌并不是什么新概念，在消費者看來，采取這些措施不過是理所當然的事情。到一間雜貨店看看，你會看到成打品牌合作的例子，從冰淇淋(Breyer's和Hershey)到快餐(Lav's和KC Masterpiece)到谷物食品(Kelloge's和Heahhy Choice)再到甜點(cinnahon和Mrs.Smith's)。而在汽車行業也能找到聯合品牌的例子，比如Coach和Lexus。酒店行業有Bulgari和Ritz-Carlton，鞋類行業有Disney和Cross，特許經營行業有Tim Hortonst和Cold Stone，航空業有Southwesl和Seaworld，甚至在飛機的座位袋里都塞滿了聯合品牌的產品目錄介紹。

聯合品牌能讓合作雙方互相“沾光”

企業之所以開始著手聯合品牌項目，原因有許多。首先，品牌聯合之后，有利于一個品牌的忠誠客戶認同另一個品牌的產品和服務，這是一種強有力的方式。對于這一點，有一個最好的例子可以證明一傳奇式的英特爾“Intel Inside”(內置英特爾)運動，通過這項運動推出了一個品牌——一個沒有多少消費者聽說過的品牌，但是英特爾通過借道IBM、康柏等大型電腦制造商，成功開展了“Intel Inside”運動。在“IntelInsifle”運動推行后的一年里，英特爾和300家電腦制造商建立起品牌合作關系。

聯合品牌能讓一個品牌“沾光”，從只屬于另一個品牌的“情感光暈”中獲利。這也是1984年耐克會和邁克爾·喬丹(Michael Jordan)聯盟的緣故，而此次聯盟給雙方帶來了令人驚喜的收獲。相似的還有EconoLodge酒店與寶潔的潔凈先生(Mr.Clean)品牌合作，借用其在潔凈行業擁有的重要酒店客戶資源，成功開展了自己的管家認證項目。

聯合品牌的另一個好處是縮減成本，這一點在經濟蕭條時期尤其不能被忽視。這也是為何快餐企業共享商業樓現象(比如必勝客和塔可鐘)越來越普遍的原因之一——有時還包括共享柜臺、菜單牌和服務員。在一些例子中，企業建立品牌合作關系是為了收取附加費用，例如福特汽車和美國著名的休閑裝零售商艾迪·鮑爾公司(Eddie Bauer)長達20年的合作，雙方最近合作推出了一款新車型450馬力增壓福特車(F-150 Harley-Davidson)，廠商建議這款車的零售價格為4.2萬美元。

聯合品牌并不僅僅適用于大企業

聯合品牌并不僅僅適用于國內巨頭企業或是國際品牌。一家小企業要和耐克或寶潔建立聯合品牌關系或許會有難度，但還是有許多現成的品牌合作機會可供企業選擇，這種合作關系的發展趨勢將會增強，許多企業可以利用這種關系為自己的品牌增值。已經有一些現成的項目可供借鑒，比如信用卡企業威士卡和萬事達卡，零售商企業星巴克和圖書零售商Barnes&Noble;，甚至是航運公司一美國郵政服務提供了一項服務，客戶可以把自己的企業商標作為優先郵寄包裹的包裝標識。

此外，不可避免地，在幾十個品牌合作伙伴中，有一些只是某一類行業的小企業。但不管企業服務的客戶是針對于本土區域或是面向國際性市場，在選擇合作伙伴時，關鍵是對產品和服務的創意性思考——只要合作伙伴能夠在一定程度上彌補自己產品和服務的空白，能夠提升自己品牌的吸引力和可信度。

比如說，一家飯館可以和當地一個食品生產商合作，推出新菜單；一家會計公司可以和一家信息技術提供商合作，提供一種新的資訊服務；醫生可以和一家醫院合作，共同推出新的服務項目。想想如何和其他類型的企業一起更好地為自己的目標市場客戶服務——這是產生好想法的一個起點。你甚至可以請企業客戶一起參與，評議和他們打交道的企業，看看能否找到一些新的模式。

謹慎思考品牌合作原則

然而，你要當心，聯合品牌并不是沒有風險的。首先，它往往會帶來攤薄性影響，因為它將自己的信譽寄托在兩個品牌身上，而此前這種信譽只是受一個品牌的影響。如果某一個品牌的品牌經歷并不是很積極，那么它可能會在另一個品牌身上以消極的方式表現出來。比如選擇郵政特別服務，如果企業的名字印在優先郵寄包裹的上面，那么如果包裹很晚才寄到或是損壞了，這將給客戶留下不良的印象和評價。此外，雖然對于一個周密計劃的聯合品牌項目，整體力量之和會大于各個部分的力量，但是你不能擺脫這樣的事實，即你的品牌在某種程度上對另一個品牌的品牌資產會有所依賴。而對于這一點，一些案例證明，一些品牌的力量會被削弱，或者是被降為次要地位。

這一點很重要，因此，企業在參與聯合品牌項目之前，要謹慎地思考自己的品牌合作原則。企業要制定適合自己企業的指導方針，以便企業在機會來臨之時能夠客觀地進行評估。為此，許多企業確立了自己的指導方針，美國電信運營商AT&T;甚至將一項聯合品牌決策工具放到企業內聯網上，以幫助管理者在多種決策因素影響下，能夠對聯合品牌機會做出正確的評估。

一家企業對聯合品牌制定的三條標準可以作為一個參考，雖然這些標準在某種程度上限制了企業對于聯合品牌的選擇機會。這家企業的三條標準是：第一，只和能夠相互補充價值的企業建立聯合品牌關系；第二，只和產品一流的品牌合作；第三，在聯合品牌項目中，必須保證企業在所有的合作內容上擁有審查和批準權。這樣的標準降低了企業品牌合作的可能性，但同時也降低了風險。

把“合適”作為聯合品牌的基點

各個企業，基于自身發展狀況的不同，選擇品牌聯合方案的標準也不一樣。但是“合適”應該是最主要的考慮因素。當然，雖然所有的品牌都有一些相似的特點，但沒有兩個品牌會完全相似。品牌冰淇淋和麥根汽水合作，這很自然；運動汽車和計算機品牌合作，聽起來就不那么自然了(雖然法拉利最終還是和宏基連上了)；愛步鞋和世界大自然基金組織合作也有它的道理。尋找合適的聯合品牌時，不僅僅要從合作的品牌對于自己企業的貢獻和利益考慮，也應該考慮自己品牌主要的價值觀念。

作為一個起始點，審視以往的聯合品牌案例，自問一下，這些企業對自己的合適性有多大，為什么?除此之外，向其他企業尋求幫助，請它們與自己分享它們的品牌合作經驗。之后，自己揣摩適合自己企業的聯合品牌指導原則。接著，在一番頭腦風暴之后，開始思考自己企業潛在的品牌合作伙伴，從自己的角度以及合作伙伴的角度，考慮如何銜接雙方的利益。最后是簽訂合作協議，雙方為了一個共同的目標沖刺。

品牌合作是一個經常被企業忽視的策略，如果能恰當地運用品牌聯合策略，就可以1+1>2，雙方力量相加之和大于局部力量，若是運用品牌聯合策略時還能顧及節儉性和理智性，便能激起消費者對于聯合品牌產品、服務的興趣和激情。