成功是挫折　機遇　奮斗扭結成的鏈條

向炳偉

翻開世界上每個成功企業的發展史,在每一個企業走向成功時,企業家都經歷了曲折、艱苦的創業過程。雖然初期的經歷各有不同,但無論是失敗還是成功,將“意外”的成功或事件轉變成有效而有目的的創新機遇卻是企業家走向成功的關鍵所在。

在《創新與企業家精神》一書中,德魯克先生關于創新的七個來源的闡述,更加系統地印證了這一事實,他認為:“沒有哪一種來源比意外的成功提供更多的成功創新的機遇。”回顧偉志集團二十多年的發展歷程,在我本人創業艱辛的青年時代,的確是一些偶然的事件和成功改變了我的人生軌跡,也正是這些偶然的事件和成功所帶來的創新機遇,鑄就了我今天的成績。在后來的學習和管理實踐中,逐步接觸到德魯克先生的著作和思想,特別是讀了他的《創新與企業家精神》一書,使我更加深刻地認識到,偉志集團二十多年的風雨歷程竟然是完全在印證和實踐著德魯克先生的創新思想,同時也讓我驚嘆德魯克先生超人的見識和洞穿世事的眼光。因此,德魯克先生成為我終身崇拜的管理大師,他的管理思想也一直啟迪著我。

創業從打補丁開始

1978年,隨著中國改革開放經濟政策的實施,中國的私營經濟迎來了春天。1981年2月初,在就業無門和四處碰壁的窘迫生活壓力下,親戚朋友向我伸出了援助之手,在他們的幫助下開辦起了簡陋的裁縫鋪,從5分錢打補丁開始了艱難的創業之旅。

在這段打補丁的日子里,除了維持最基本的生活,我把全部時間都用于更新自己的知識層次和結構上,剛剛出版的《時裝》、《現代服裝》等有關服裝的書籍成了我開闊眼界、積累知識、更新觀念、提高素質的良師益友。在如饑似渴的學習和思考之后,我對服裝“新三年、舊三年、縫縫補補又三年”的概念有了質的飛躍。此時,對我而言,服裝裁剪不僅僅只是謀生,而且是一項極有學問、極有收獲的工作,我對技術的研究越來越著迷。

1981年秋天,一位顧客拿著進口的滌綸華達呢面料要求做條喇叭褲。我從來沒有做過這種褲型,但是我還是接了下來,因為這兩塊三毛錢的加工費是一筆破天荒的大業務,更重要的是能夠改變我在人們心目中只能打補丁、做童衣的形象。

雖然接下了這筆活,但我遲遲沒有落剪,這種帶有“資產階級遺風”的褲子,書上避而不談,老師傅們也不屑于此。于是,我就走上街頭,跟在時髦的小年青身后,全神貫注地觀察他們身上喇叭褲不同于一般褲型的特點。整整跟蹤和琢磨了3天,并從朋友處借錢做好賠償布料的準備后,我攤開所有的書,結合自己的觀察,仔細地推敲裁剪方案。憑著執著和耐心,喇叭褲做得意外成功,我按照自己的推敲還總結出了“向氏裁剪公式”中有關褲子的數據。

這條褲子和計算方法給不僅給我帶來了好運,也帶來了許多啟示。在德魯克看來,“凡是能改變已有資源創造財富的潛力行為就是創新行為。”這條喇叭褲的成功恰恰使我認識到了創新突破所帶來的價值和機遇,并指引我走上通過創新和突破去叩響財富之門的道路。

偉志成為結婚禮服的首選

根據德魯克的觀點,“絕大多數成功的創新是利用變化而達成的,變化提供了人們創造新穎的與眾不同的事物的機會”。細細回顧,偉志對于西方傳統西服的改良成功以及化纖西服的開發成功,無不源于我們對于國人著裝需求變化的準確把握,并利用這一變化大膽創新和準確定位自己的目標顧客,從而使偉志西服在創新所帶來的機遇中快速成長和發展。

1984年8月,一個偶然的機會,我自費隨同漢中市政府工作人員前往上海去訂做西服。在食宿一切從簡的艱苦條件下,我參觀了上海的西服廠、展銷會,走遍了大街小巷的服裝店。在上海,穿西服的人似乎越來越多。我花了70多元錢買了一件“滬江” 牌西服,晚上坐在路燈下仔細“研究”起來。隨著改革開放,人們生活水平逐步提高,穿了幾十年大一統的中山裝的中國人,內心都有渴望變化的需要,對于西裝的需求也會不斷增長。“西服可能會成為以后男士的主要服裝,我是不是應該偏重于這項技術?”我的腦海里閃過一絲念頭。

同年10月,漢中某公司進了一批日本產舊西服進行銷售,有人拿了一件作為樣品到市服裝廠找老師傅做,可沒有人能夠做得出來。于是,我買了兩件,連同從上海帶回已被解剖的西服,一頭扎進了鉆研西服工藝的技術里。“我一定要讓中國人穿上中國人研制的西服!”我帶著這樣一種信念,把日本舊西服一一肢解,進行測量剖析。

在認真研究日本西服的基礎上,我根據中國人的體型特點對西服的外觀造型和做工工藝進行了大膽改進,既保持西服原有瀟灑挺拔的風格,又迎合80年代中期人們對衣服舒適、寬松的要求。經過一番苦斗,“向氏裁剪公式”中有關西服的數據出來了,按照這個公式制作出的西服比古典西服更顯隨和一些。似乎是不謀而合,我的苦心研究竟然沖破了時空的限制,融進了當時世界服裝的潮流之中。

經歷了曲折、艱苦的磨礪之后,我所創辦的“新時代服裝店”的名氣越來越大,很多單位慕名前來集體訂做中高檔工作服,每天顧客的需求量是服裝店可承接量的3-5倍。面對眾多慕名前來定制服裝未能如愿的顧客,我深感遺憾內疚,但又無力解決。

1987年4月7日,用5000元貸款,我創辦起了“漢中市偉志西服廠”。 由于漢中地域閉塞,服裝工業基礎極為薄弱,工廠所需的一切面輔原材料甚至針頭線腦、紐扣拉鏈等都要從外地購置,使得流動資金需求量不斷增大,一環接一環的困難緊緊困擾著新建的工廠。為了辦好偉志西服廠,在認真研究顧客需求和廣泛搜集有關資料的基礎上,偉志服裝廠找出了目前市場上生產、銷售的西服產品的不足:

1、面料單一,價格昂貴。

2、款式呆板、陳舊。

3、洗滌和保養困難。

鑒于此,偉志西服廠對于傳統的西服面料和工藝技術進行了大膽的改革和突破,將化纖面料引入西服的制作工藝,研制出可以水洗的化纖面料西裝,每套價格120元左右,同時根據顧客的要求對西服的款式也進行了修改,使其顯得更加立體、修長、收腰、活潑。但是,化纖西服剛一上市就受到西服業內人士和很多穿著傳統西服的人們的譏諷,他們認為化纖西服降低了西服的品質和品位,是對西服的貶低。然而,市場和消費者的認同是最大的肯定,化纖西服因其價格低廉、方便洗滌、不需要整燙以及面料花色更多、更富于變化等優點極大地滿足和方便了絕大多數顧客。上市后不久,偉志化纖西服銷量猛增,以至于偉志西服成為當時省內諸多年輕男士首選的結婚禮服。

企業有信譽,就像給顧客的口袋放進存款單

德魯克指出,管理是一種實踐,其本質不在于“知”,而在于“行”。“創新與企業家精神是管理者工作的一部分,管理者的一項具體任務,就是要把今天的資源投入到創造未來中去”。根據這一論述,偉志在上個世紀九十年代初通過移植特許加盟經營模式,在較短的時間內成功開辟了西北、西南、華北等區域市場,并奠定了公司特許專賣營銷網絡基礎的戰略舉措,正是體現了德魯克先生關于“管理不在于知,而在于行”的觀點。

1992年,隨著企業生產規模的不斷擴大,公司從西德、日本等國引進西服專用先進設備,組成5條現代化生產線,年產西服能力達到8萬套。然而,當時中國眾多的服裝企業還處于粗放低級的生產銷售階段,市場競爭日趨激烈,庫存積壓成為服裝生產企業一大包袱。而與此同時,國內中檔名牌西服產品市場卻幾乎處于空白狀態。面對當時的市場態勢和企業狀況,我意識到當時國內中檔名牌西服產品市場的空檔正是“偉志”這種具有一定品牌形象、價格適中、質量過硬的服裝的發展空間。但是,偉志能否建立起一套科學的經營體系并形成一定的產銷規模將是能否順利實現產品及市場轉型的關鍵因素,否則企業必定會像其他小規模、粗放式經營的私營企業一樣被市場淘汰出局。

1993年4月,我赴美國紐約、舊金山等地進行為期一個多月的考察學習,在考察吸收外國先進管理經驗的同時,我思索著如何找到一種既符合目前偉志實際又能迅速占領市場的營銷方式。西方發達國家成熟的特許加盟經營模式引起了我極大的興趣。1993年9月,在深思熟慮和進行廣泛市場調查、探討后,偉志集團決定讓出企業利潤,建立有序的經銷市場,以偉志好的產品、好的信譽、好的服務與經銷商聯手開拓市場、共同發展。通過堅持經營創新,積極探索特許加盟經營模式,偉志成為國內較早的引入特許加盟經營模式的服裝企業,從而全面提升了偉志集團的核心競爭力,并為偉志集團在經營上的發展奠定了先發優勢。

隨著偉志西服在西安市場的開拓,偉志提出了“偉志購物,不滿意便退錢” 的服務準則。這個決策遇到了來自四面八方的阻力,大家普遍對目前的國民素質和沒有限制的惡意退換貨而擔憂。同時,在當時一個賣方市場環境中,和多數產品質量都比較低劣,并且沒有任何質量承諾的環境中,許多顧客都不太相信此等做法。我給大家解釋說:“在生活中,我們既是生產者,也是消費者,我們知道顧客的每一分錢都掙得不容易。既然我們自己最了解自己的產品質量,為什么不打消顧客的后顧之憂呢?這個口號肯定會帶來正、負兩個方面的影響,但是一定要相信自己,相信消費者。惡意退貨的人不會超過3%,我們就拿出十萬元來準備吃這個虧,但它的正面影響帶來的將是信譽、聲譽。一個企業有信譽,就像給顧客的口袋里放進了存款單。”

1995年,偉志對經銷商進行了嚴格的篩選,整頓市場,開始掛牌特許經營,以偉志特色與國際推崇的科學銷售方式接軌,專賣店數量迅速增加,并沿著陜西周邊快速滲透,直至1996年以10個直屬子分公司和233個專賣店覆蓋著陜西、四川、甘肅、山西等區域,建立起了大市場、大營銷的新體系。憑著自己的實力,偉志集團進入國家工商總局“全國500家最大私營企業”排行榜。

機遇常常不期而至

1996年,為了尋找新的經濟增長點,偉志集團總部遷入西安,并于1998年完成了股份制改造,企業更名為“陜西偉志集團股份有限公司”,一個現代化的股份制企業架構初步成型。

“意外的成功是一個創新機遇,但它也有它的要求。它要求配備最優秀、最有能力的人員,而不是我們盈余出的隨隨便便的人。它要求管理層給與機遇的大小相匹配的關注和支持。”(德魯克《創新與企業家精神》)。為了更好地駕馭這艘日益龐大的企業之舟,偉志集團求賢若渴,從“偉志集團十萬年薪聘副總”到服飾產業設計研發中心東移上海,無不體現著偉志用人唯賢、追求創新的思想。

2004年,經過反復論證,偉志集團制定出了2015發展規劃,拉開了實施偉志第三次創業的序幕。又一次,在一片質疑和反對聲中,我經過深思熟慮,在設計研發先行的基礎上,將偉志服飾產業的營銷管理、供應鏈管理、信息管理以及品牌管理等高端部門一并東移上海,組建偉志集團上海艾魯瑪服飾有限公司,并大膽引入職業經理人,將艾魯瑪服飾打造成一家貼近上海服裝時尚前沿的本土化企業。經過三年多的發展和磨礪,艾魯瑪服飾融入了上海并使偉志服飾產品的開發實現質的飛躍。

回顧偉志的發展歷程,我們發現對于其每一次成功,追根溯源都是源于一些“意外”成功,譬如喇叭褲的意外成功、對古典西服的改型成功、化纖西服研制成功以及特許加盟經營模式移植成功等等。這些意外成功的背后,蘊藏著創新的機遇,我們用智慧捕捉住這些創新機遇,并以奮斗和艱辛的汗水去實踐和印證了彼得?德魯克關于意外成功提供創新機遇的觀點,并最終成就了自己的夢想。

在我看來,德魯克先生是一位世世代代都值得尊重的管理思想家,他的話語字字珠璣、意義深遠,洞穿了事物本質,極力強調管理工作者對人類當今及未來應負起責任,作為管理工作者要做好管理工作,必須反復閱讀德魯克書籍,反復實踐德魯克管理思想方法。

其實,從某種意義上講,成功就是一條由挫折、機遇和奮斗扭結而成的鏈條,任何一方的缺失都會造成鏈條的斷裂。在機遇與奮斗的指引下,每一次的挫折都是一種前進,都是向成功進一步的靠攏。這些機遇常常是不期而至,但是這種偶然的機遇卻可以改變一個人或一個企業的命運,使我們走上了一個新的歷程。同時,這些機遇的獲取卻又是必然的結果,要爭取到絕佳的機遇就要付出數倍于常人的心智,而最好的機遇就是要敢于創新,敢于做別人從來都沒有想過或是做過的事情。只有首創,才能創造機遇,偉志這么做了,也是這樣取得成功的。