三一重工　投資德國韜略

袁　朗

提要:不論接下來的故事如何發展,,三一重工進入裝備制造業超級大國的德國進行投資,都將是這一民營企業發展史上最輝煌的時刻

一邊是海水,一邊是火焰。

在全球金融風暴中,也不乏一批逆流而上、渴望實現“鯉魚躍龍門”的活躍身影。三一重工集團董事長梁穩根便是其中一位野心勃勃的中國私營企業家。這個強悍的湖南人毫不畏懼,而是把危機視為千載難逢的全球擴張機遇。

目前,三一重工正在美國、印度、德國和巴西建設研發和制造基地,延攬國際英才,預計兩年后將完成全球生產和銷售網絡的布局。

與許多同齡企業家一樣,梁穩根也是借助已故的鄧小平于1978年12月倡導的改革開放政策實現了迅速的崛起。根據2009年5月《新財富》雜志評估,53歲的梁穩根個人身家為104.1億元,居機械和電氣設備行業之首。

作為中國工程機械領域的標桿企業,三一重工2008年實現銷售209億元,并計劃在2012年銷售額達到1000億元,跨入世界500強行列。目前,三一重工在全液壓壓路機、混凝土送泵車、混凝土輸送泵雄踞中國市場第一,泵車產量為全球第一。在市場規模更大的煤炭機械領域,三一重工已經嶄露頭角。目光遠大的梁穩根還準備進軍核電設備、風電設備、航空發動機等裝備制造領域。

眼下,全球金融危機深刻影響下的商業世界一片蕭瑟。風險和機遇都被成倍地放大,通用汽車、雷曼兄弟等一批百年老店遭遇到破產的厄運,但也有一批更加富有創新活力的商業新銳正在脫穎而出。

全球經濟處于波谷之際,對企業家能力、毅力和耐力都是一個嚴峻的考驗。作為《基業長青》、《從優秀到卓越》等經典商業著作的作者,管理權威吉姆?柯林斯認為:在困難時期,企業需要持久的價值和優秀的人才,以及縱觀全局、洞悉眼前混亂局勢本質的能力。

對于梁穩根和他的同事們來說,要想把三一重工打造成為一家卓越的全球公司,就必須通過眼前這場國際金融危機的重大測試,把握危中之機,奮力爭取戰略、管理、創新、文化、營銷等各個科目的優異成績。

在這個大背景下,三一重工進入裝備制造業超級大國的德國進行投資,便顯得意味深遠。不論接下來的故事如何發展,這一幕都將是三一重工發展史上最輝煌的時刻。

2009年1月29日,在中國總理溫家寶與德國總理默克爾的共同見證下,三一重工董事長梁穩根與德國北威州魯特格斯州長正式簽署投資協議。三一重工將在北威州下屬的貝德堡市投資1億歐元建設研發中心和機械制造基地,這是中國內地企業在歐洲最大一筆實業投資項目。新工廠預計2010年在貝德堡正式營業。

挑戰是顯而易見的。把一家優秀的中國公司打造成一家優秀的跨國公司,其間的艱難與風險可能超乎想象,并不會比從湘江之畔的長沙長途跋涉到萊茵河畔的貝德堡市來得更容易。

不管未來怎樣,梁穩根已經邁出了最關鍵的一步。

突破“天花板”

按照三一重工的規劃,貝德堡工廠的銷售將覆蓋整個歐洲市場,計劃年產工程機械產品3000臺,預計實現年銷售收入3.5億歐元。

三一重工副總裁何真臨對《中國新時代》說,梁穩根是一位睿智的企業家。三一投資德國并非是一時心血來潮,而是在國際金融危機中敏銳地發現了真正的機遇。

何真臨指出,金融危機使國外市場需求出現了嚴重不足,導致裝備制造業供應鏈過剩,原來制約中國企業的關鍵零部件供應問題一下子豁然開朗。三一重工的液壓件主要供應商是德國博世力士樂液壓及自動化有限公司(Bosch Rexroth AG)。去年,三一重工需要提前給付一年的預付款,力士樂才給三一發貨。但是現在,力士樂轉而主動向三一重工尋求發展戰略伙伴關系。

何真臨告訴記者,去年不是三一重工一家受阻,而是整個中國工程機械都不同程度地受阻。“這給我們敲響了一個警鐘,一旦中國企業真正成為與世界上主要強手可以抗衡的時候,我們將會受到制約。因此必須加快創新步伐。”

人才壁壘也被打破了。原來,德國的工程技術人員相對比較保守,不太愿意為其他國家的公司服務。但金融海嘯一來,他們也紛紛投奔三一重工,甚至一些高級CEO也主動加盟。

目前三一重工在中國總部和海外公司已擁有800多位外籍雇員。近期,梁穩根又提出再引進1000名海外高級人才。

金融危機還導致所有的要素、資本的價格大幅度下跌,三一重工海外擴張的成本壓力也相對減輕了。

“為什么在金融海嘯肆虐的情況下,三一重工能夠獨立寒秋,逆勢而上?”何真臨得意地宣稱,“我們就是看準了時機。目前是一個海外擴張、招攬人才、提升三一重工各個方面的千載難逢的良機。”

變身“德國制造”

何真臨把“多出口、多創匯”稱為“簡單而原始的國際化”,三一重工的理念則是“用國際化的資源提升國際化的三一”。也就是說,三一重工把世界看成是平的,用三一重工的品牌、服務、精益制造、性價比等諸多優勢資源,去異國他鄉整合優秀的海外資源,為自己所用。

作為世界工程機械的超級大國,德國不僅擁有吸引三一重工的世界頂尖級工程技術人員,還有賴以產生世界頂尖級工程機械企業的深厚的制造業文化。

最為梁穩根看重的,德國還是泵送機械——三一重工的主導產品——供應鏈的大本營。除了液壓件來自德國博世力士樂液壓及自動化有限公司,三一重工的汽車底盤供應商是戴姆勒-克萊斯勒公司(Daimler AG),柴油機則是來自德國道依茨公司(Deutz AG)。

何真臨告訴記者,三一重工的供應鏈成本構成中將近一半都是來自德國,在貝德堡設立工廠可以節省高昂的物流費用,“更重要的是,我們可以在德國找到戰略合作伙伴,有效地解決關鍵的核心零部件的供應自主化”。

近十年來,跨國并購潮流盛行,也是國際工程機械企業發展的重要方式,但是三一重工選擇了相對簡單的建廠方式。“原來很多企業都是以兼并重組為主,他們面臨著產能剛性、人力資源剛性、文化陷阱等難以回避的矛盾。三一采取建廠的方式,就相對有效地回避了各種陷阱。”何真臨說,“起碼從目前情況看,我們這種模式還有它的生命力,起碼它比較靈活,可進可退,游刃有余。任何事情都要審時度勢,揚長避短。”

實際上,“揚長避短”的思維滲透在三一重工投資德國的多個細節中。利用德國本土化人才,可以研發出更貼近歐洲市場需求的產品。在德國工廠組裝,能夠回避國際貿易壁壘和高關稅壁壘。而充分利用國際化渠道,三一重工才能迅速擴張產品的市場份額。

何真臨說,三一重工可以把元部件制造在中國完成,再運輸到德國,在貝德堡工廠組裝。這樣做的好處是,物流成本相對更低一點,而且在德國組裝就可以打上“德國制造”標簽,一舉奪得。

何的評語是,三一重工的國際化是一個獨具特色的、揚長避短的國際化。

倚重“德國眼光”

按照梁穩根的設想,未來德國研發中心在三一重工的整個研發體系中具有“極其特殊”的地位。

何真臨告訴記者,德國擁有全球頂尖的工程機械人才,“我們不需要他做一些較低層次的設計,而是要他把握研發的方向,找到符合歐洲市場需求的東西。”

在何看來,由于缺乏工業文明的長期洗禮和磨練,中國工程師的眼界目前還是不夠的。但德國人的眼界要高得多,三一重工就是用德國人的眼睛找出什么是最好的。“只要你把標準提出來,中國人就絕對可以做出來。”

這樣,三一重工就在整體上解決了產品研發的“宏觀與微觀結合”的問題。

而通過信息化手段,三一重工研發部門的協同設計目前已經做到了相當不錯的水平。三一重工可以用一個德國工程技術人員,帶動四五個甚至十多個設計人員,同時進行產品設計。

三一重工更為看重德國技術人員的專業眼光,他們更貼近歐洲市場,知道什么是德國人喜聞樂見的、適合歐洲氣候和各種文化需求的產品。而一些具體的功能設計和結構設計,則由中國工程師來完成。中國人非常勤奮和優秀,但成本只有德國人的1/10甚至是1/20。

這樣,“我們就有效地利用德國平臺來撬動中國的設計,既減少了閉門造車的弊端,又可以研發設計出符合德國市場需求的產品。”何真臨說,“中國人的視野提升不是一天兩天的事情。我們要十分努力地融入德國,達到德國人的水平和能力,才能逐漸煉成世界級的眼光。”

無疑,必須具備世界級的眼光和韜略,才能把三一重工打造成一家在全球范圍內具有核心競爭力的工程機械制造商。任重道遠,野心勃勃的梁穩根和他的同事們還須繼續砥礪斗志。