牧場上的奶業新希望

張瓊文

新希望乳業形容自己的整個產業鏈為“都市牧牛”,就是在某一個區域有獨立的奶源、自己的市場和加工工廠。不過,牧場的意義遠遠不止這些

千里的牧場,風停了,牛群還在打盹,不愿散去。一場針對牧場的拉鋸戰暗中開始了。多家乳企在四處考察,圈點牧場。鮮奶在市場上的消費需求及投放量越來越大,以及公眾對食品安全的高度重視,使它們時刻感到壓力。

在離之幾百里外的沃爾瑪超市,牛奶依舊炙手可熱。路邊廣告牌上的蒙牛廣告在告訴人們一個全新的理念和系統正在建立,并維護著他們的健康。從奶源的輸出到進廠加工再到灌裝,每個環節不再是一個行業內的秘密。對牧場的投資和擴建儼然大勢所趨。

先牧場后市場

在三聚氰胺事件后的很長一段時間,消費者一片嘩然,企業開始了冰凍期的反思。對于乳企和奶農之間的松散關系,以及“分散經營、集中收購”的傳統模式引發了一場爭議。

目前,中國的奶源有30%來自牧場,另外70%是散戶奶農提供的。經過牧場的規模化養殖,奶源品質和質量安全控制都能得以確保。但散戶奶源一般要經過奶農、收購商、乳企的哄搶和多重交易,品質較差,質量也難以控制。如何強化奶產品在收集過程中的控制和監管力度,到牧場去似乎成為解決問題的根本。

《奶業整頓和振興規劃綱要》明確提出,到2011年10月底前,乳制品生產企業基地自產生鮮乳與加工能力的比例要達到70%以上。對此,蒙牛宣布要建設20個超大規模的萬頭奶牛牧場。伊利、光明也很快做出反應,表示出奶源基地投資的動向。

今年6月,新希望旗下的乳業品牌“雪蘭”開始了新牧場的建設,一個2500頭的新牧場在浙江杭州投資建成。截至目前,新希望擁有了11個奶源基地、10個直屬牛場。

牧場的支撐可以確保奶源的可控,并提供營養價值高于常溫奶的鮮奶。在奶業發達的歐洲和澳洲,鮮奶每天源源不斷地從城市周邊的牧場輸出。在毗鄰的日本、韓國,鮮奶的銷量也高達85%,中國卻只有12.8%。

而在國內超市里碼成一堆、打包出售的常溫奶一般是經過了高溫殺菌,破壞了牛奶原有的營養成分,又加入了一些食品添加劑。它的保質期可以長達半年,甚至八個月。另外,鮮奶從牛奶擠出、生產加工、運輸等各個環節全程冷藏,都增加了成本投入。因此,在十幾年前的國內奶業井噴期,常溫奶是乳業企業尋求擴張的利器。

借助常溫奶的熱銷,國內企業走上一條先市場、后工廠的道路。而對保質期短、營養價值高的鮮奶,企業和消費者都欠缺認識。

好景不長。急于嘗到市場短期利益的常溫奶,三聚氰胺事件后在可信度上頻頻受到考驗。奶源建設的受限也加大了應付企業生產及市場需求的難度。“這主要是產業布局不匹配,牧場與市場不匹配,市場與工廠不匹配,喝奶的嘴與擠奶的牛不匹配。比如企業只有1300萬噸供應量,與市場上1500萬噸的需求很難成正比”,新希望乳業執行總裁李成云表示。由此,乳業企業開始轉身。對牧場的建設和奶源的控制成為源頭活水,企業對奶源重新思考。“先有奶源基地再建工廠,然后再找市場。”新希望對牧場很堅定,“不是把市場的蛋糕做大,而是把產業的底盤做起來,”李成云這樣理解新希望的戰略立場。

新希望發展模式

一個年產鮮奶400噸的牧場,它的投資是一個同等產量加工廠的幾倍。對建牧場的企業要有雄厚的資金、完善的產業鏈和龐大的后臺系統。除自有的牧場外,新希望收購的乳企都有自己成熟的牧場。

從牧場到鄰近的城市的合理距離最多200公里,鮮奶有自己的儲運半徑,鮮奶企業也受制于自己的區域。雖然鮮奶有地域性,新希望還是擺開了盤活一盤棋的陣勢。頂著巨額的資金壓力,新希望乳業完成了西南、華東、華北等地的市場布局。

雖然地方乳企在當地都有幾十年的歷史,對當地人都形成了品牌的影響力,但是對于冠以“新希望”的旗下品牌,新希望還是針對不同區域保留了其產品的不同特色。單一企業難以沖破鮮奶的區域壁壘,但是借助新希望的品牌影響力,在全國的布局設點助其打破了鮮奶的瓶頸。

乳業的并購似乎是乳企巨頭爭奪牧場的另一個表象。分散的子公司聯合可以形成一種拳頭合力。新希望乳業推出了獨特的A+1品牌模式,A代表新希望,+1代表不同的子公司,因此,打造出了新希望蝶泉、新希望天香等品牌體系。收購前的單一企業納入進來,生產管理、牧場管理、企業管理、流程管理也都被納入了新希望集團,統一運營。“整個企業就是一個產供銷的大體系。”李成云這么看待業績和人員年年遞增的新希望,“關鍵是一個整合,合力生產出優質的產品,把新希望的乳業板塊和市場培育起來,最終都會獲利。”

牧場的規模化建設原本一片欣欣向榮。可隨著越來越多的企業加入了“圈地”運動,企業間正演繹著一場對牧場的白熱化爭奪。

首要的矛盾是圍繞在牧場的選址。牧場的氣候適宜、奶農的養殖基礎好的地方,更適合做乳業產業。比如山東、河北、河南等地的奶牛養殖規模一直很大,成了幾家乳業巨頭的必爭之地。伊利、蒙牛多在此處割據,新希望也劃定了河北保定的天香乳業和青島的琴牌乳業等。不過,新希望更看重當地的牧場條件和奶業氛圍的培養。它對每一步棋都反復斟酌,再和當地政府談成合作,或與奶農形成長期協議。多元的奶源基地對市場的培養和輻射是有幫助的。于是,新希望一度轉攻南方市場。旗下的昆明雪蘭已經在云南占有了最大的消費比例,對東南亞市場也形成輻射。

與國外產業鏈各環節利益分配均衡不同的是,國內牛奶的利潤80%在加工流通環節,奶制品加工企業占有話語權,牧場的建設反而缺乏,風險都在奶農身上。

對于小而散的奶農,一方面是缺少資金的保障,服務規模小、效益低也給新希望出了難題。新希望所到之處實現著對當地奶業的輻射和帶動作用。新希望把農民加入到“公司+牛場+農戶”的環節,提供資金、飼料等支持。

無論從新希望的布局,還是從鮮奶的國內現狀看,鮮奶的推廣似乎是一個逐步明朗的過程。在當地,奶農因為新希望受益,因此,他們對新希望形成了很高的信賴度,一個良好的奶業氛圍在形成,而這正是鮮奶市場壯大的前兆。

南北鮮奶企業的聯合也在破冰。3月,新希望、三元、完達山等南北鮮奶企業組成中國鮮奶聯盟,成員企業初步達成了合作推廣鮮奶教育的意向,共同致力于為鮮奶企業爭取更多的話語權。

年初“禁鮮令”解除,使之前受禁的鮮奶名正而言順。而三聚氰胺事件則是鮮奶得到公眾關注,走出常溫奶陰影的轉折。

新希望乳業形容自己的整個產業鏈就是“都市牧牛”,就是在某一個區域有獨立的奶源、有自己的市場和加工工廠。但在李成云的視野中,乳業產業可以有更廣闊的延伸,從上游的飼料業、中游的養殖業、到下游的肉類產品加工業。而牧場無疑是源頭的一環。不過,牧場的意義也遠不止這些。每一次的CCTV鮮奶廣告里,新希望都開始了傳道士般的工作。