國有企業經營者動態化激勵約束策略探討

鄭玉剛　彭梅艷

摘要:國有企業的經營者等關鍵人是企業的重要人力資源,構建行之有效的激勵與約束機制是促使其發揮活力的重要保障。基于動態股權激勵模型,綜合考慮收入分配、股權及崗位管理三方面因素,設計一種有機嵌套的聯動響應機制以改進激勵約束效力,從而實現對傳統組合式人力資源激勵與管理模式的創新。

關鍵詞:國企經營者;動態化管理;激勵約束;動態股權激勵模型

中圖分類號:F272.91 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業經營者為代表的企業各類核心員工的激勵難題,現代企業不約而同都會想到選擇各種靈活多樣的股權激勵方式,但股權激勵機制需謹防適得其反。《第一財經日報》曾發表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續,店小二一屁股坐在炕上,不動彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現在平起平坐了。”上述雖然只是個虛構的案例,但從中不難看出企業經營者一旦成為股東后的普遍心態。企業股權激勵機制的危險可見一斑。

縱觀全世界從過去到現在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權激勵丑劇,成就此極少數人造富機制的元兇是嚴重的分配不公平(按職務等級而非按貢獻等級決定分配)、權力不公平(信息不對稱、行使權利成本差異導致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場上公司圈錢、股民投機。在民營非上市企業,也需要妥善解決經營者和員工因實施股權激勵而產生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對于企業的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對其所持管理思想、管理經驗、管理方法與思維模式的一次新的嚴峻考驗。

一、國有企業經營者激勵方式存在的問題

對以經營者為代表的企業關鍵人,在傳統的各種激勵體制下盡管也有不少用于分配激勵的短、中、長期激勵方案,各有其長處,但也有各種問題。比如與業績直接掛鉤的物質獎勵,按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強烈,其邊際激勵效用遞減的效果越明顯,而對大多數企業經營者來說一般都恰好符合這個“比較富裕”或“非常富裕”的前提條件。在股權激勵諸方案中,最有代表性的是股票期權激勵方案,但該方案的實現受證券市場外在影響大于受個人內在經營努力程度及結果影響,若應用于壟斷性行業企業,更加上企業經營環境的得天獨厚,高管努力程度與企業經營績效更加不成正比。這種結果與行為的不相關性使股票期權對高管的激勵約束效果實質上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實股或以虛擬股權進行激勵也未能達到想像的效果。對此,認識到股份制也有缺陷而對經營者持股制度施以動態化改造的動態股權制改革,固然提出了股權動態化激勵約束并進的思想,但在對所有應用對象的影響力及實施股權和分紅動態化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進一步完善。這主要表現在:首先,該模式下所設立的崗位股在很大程度上受傳統體制影響而不能完全按照員工的實際能力和績效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績效來彌補此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實上形成平均主義分配,如兩個持股相當但個人績效卻相差較大的高級經理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻大者的積極性,對其后續行為產生不良影響。其次,股權變動依據不盡合理。動態股權制的“動”體現在高管等關鍵人股權變化與企業總體業績掛鉤,貢獻股即以此為據進行獎懲。這種關聯雖迫使掌握信息的關鍵人出于自身利益而相互監督,但由此產生的問題也很多:一是責任歸屬不合理,一旦出現集體性的責任承擔必損害真正的貢獻者;二是股份增加的關聯因素可能是團隊績效而與實際可劃分的個人業績脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級因素,很難保證多數人獲得貢獻股增量,致使事實上普通員工股權比例將一直下行,造成企業內不同群體在貢獻方面的發展機會不均等、不公平。

如上所述,傳統的股權激勵方式并非是破解企業經營者激勵難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵方式還有職務提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實務界一直在努力推動促進企業管理科學化進程的各項改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現“效率優先、兼顧公平”思想本質的具體可行的操作模式和可相互比較的業績衡量體系,從而在實際工作中很難真正讓這一科學管理的思想得到落實。在此背景下,尋找一種更符合企業經營者等核心員工心理特質且更具激勵約束效果的新型企業人力資源管理模式便十分重要。

二、構建動態化激勵約束機制,破解國有企業經營者激勵約束難問題

1. 明晰激勵思想。一般認為,高管和其他各類關鍵人員適用有條件或無條件贈送或購買實股以及配置崗位虛擬股權等股權激勵方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個權利需要什么條件,獲得股權后又應該如何動態調整以不斷適應人才真實價值的變化,這才是主要的。第一,在股權激勵模式選擇上,不管對何人才,實股還是虛股,股權激勵均要嚴格門檻,明確購買或以現金獎勵換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻者而不是特權者獲利,對各層次都應該控制持股者比例,而不是對某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵。第二,股權激勵實施后,要定期實施股權結構的全員化分層次的動態調整,以使持股者消除惰性,時刻有股權的危機意識,并使多做貢獻者的股權能通過業績的競爭逐漸增加。要避免權力者自定貢獻自我加冕。要區分層次訂立績效標準,分層次實施股權動態化。切不可讓權力介入對貢獻的認定,以崗位標準代替貢獻標準,不可將激勵少數關鍵人建立在使多數人或基層做貢獻者應得利益受損的基礎上。

2. 建立激勵模型。本著按股份(或級別固定比例)分配與按業績比例分配統籌結合思想,在員工期初股權比例基礎上,按其業績比例采取加權方法計算綜合動態分配率。公式如下:動態分配率=[期初股權比例+(可用于比較的個人業績/總業績-期初股權比例)×貢獻分配率]/全體員工動態分配率之和。如果用Rn′表示某員工當期動態分配率,Rn表示期初股權比例,Pn表示可比較的業績,∑Pn表示可比較的個人業績總和,∑Rn′表示員工當期動態分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會通過的當期貢獻分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵模型的應用。此模型可用于對現有激勵工資(與團隊績效或企業效益掛鉤)和股份分紅方案的改進,也可應用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對表1中不同切塊比例的各類報酬形式,基于管理者不同的管理風格和期望達到的目標,可選擇以模型所設計的分配計算方式來總體取代現有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項取代,重新計算高管及員工的報酬分配,起到按崗位與按業績相統籌、歷史貢獻與現實貢獻相協調的作用。

以動態分紅為例。假設有一家兄弟股份公司,弟弟股權為3%,哥哥97%。在弟弟當年經營業績分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設在此用于比較的總業績∑Pn為100萬元,r經兄弟協商為30%,則弟弟、哥哥兩人動態分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應用模型前是一種不平等的分配博弈關系,而應用后他們之間的分配關系發生了“接近本質層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關系。這種更為和諧的分配關系必將激勵弟弟努力工作,從而推動企業效益持續改善。

4. 應用效果分析。模型的設計使員工在傳統分配方式外獲得其當期貢獻增量(或負貢獻減量),能強化對員工短期行為的激勵約束。它巧妙運用了加權平均法。常規的加權平均法用于根據對指標的評分及某指標的所占權重進行合并分值的計算,而此處它只是用于對分配比例的計算。由于兩塊需要進行加權的股權比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉化而來的按崗位的固定分配比例)和業績比例的所有員工的總和均為1,經過加權后,所有員工得到的綜合動態分配率的總和也必然為1,這驗證了模型設計的正確性。作為管理者,只須適時調整模型分配中的不同加權項目所占的權重,即可達到不同的激勵或約束效果。同時,更為巧妙的是,按模型計算出的分配比例進行組織內部某種類型收入的分配時,如果將所有員工應得收益的規定比例不分配現金而轉增股份(實股或崗位股等虛擬股份),會出現轉增后所有員工股份比例按下述規律變化:若該員工當期業績率相對期初股權比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時,轉增后新的股權比例上升;若業績率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉增后新的股權比例下降;若業績率與按各類員工所處崗位應該達到的績效比例(即對應每位員工預先設置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉增后股權比例等于期初股權比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實股股東)或以崗位價值參與虛擬股份分配的虛股股東們在出現工作懈怠的情況下,其現有股東地位的穩固性也將逐漸減弱,除非其相對業績在團隊中達到與其地位(崗位、職務)相符的應有程度或者更好,股權份額將維持原狀或會“績增股漲”,方能保證或提升其在整個股東團隊中的地位。

5. 應注意的問題。在以動態股權激勵模型計算出的分配所得轉增已持有的股份時,對員工所持有的屬實股可用股抵現,對所持有的虛股則不抵減分配的現金,而將計算所得的收入按事前確定的可轉比例以面值換算成相應股份直接增加原股數進行處理。

三、“動態股權激勵模型”激勵方法與傳統激勵方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統方法只是簡單將幾種激勵手段搭配使用,本方案試圖通過設計一種有機嵌套的混合機制來實現創新。動態配置資源有利于組織增效,但常見的動態化手段在運用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發生關系。本方案則通過分配模型構建,以分配活動為基礎,有規律地將企業高管的收入、股權和崗位嵌套鏈接成一個交錯影響、相互作用的有機系統,系統中一個元素按某比例變動都將引起其他元素同時對之響應,即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對高管收入的控制還是對股權和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應用都剛柔并濟,效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強調以業績為基礎,通過業績變動影響股權比例,當股權比例漸變低于崗位任職所需股權額度后,實施崗位調整。與傳統方式不同,這里業績與崗位變動掛鉤是以股權為中介,不能直接影響崗位。此處業績是特指能用于收入動態化分配計算的個人指定類別業績,而非傳統意義上的擴大化概念,這樣利于高管集中抓指定業績項目,而擺脫除監督之外的其他事項干擾,也利于高管群體之間各負其責,便于相互比較。

2. 動態化實現方式不同。與動態股權制相比,本方案在收入動態化、股權動態化及崗位動態化實現方式上進行了創新。第一,在收入分配上,動態股權制是按勞、按資與按貢獻分配三位一體,采取的是勞動工資、虛擬崗位股分紅、對高管等特殊群體獎勵(或扣罰)貢獻股的方式。對虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級角度對此進行相互比較,會發現這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產生激勵約束效果。而以貢獻股來獎勵或約束高管,這實際上是一種團隊激勵工資計劃,只不過是以股權代現金實施激勵,針對的是特殊的人群,掛鉤的是團隊績效(企業效益)而非個人績效,這將因不能避免搭便車而降低激勵約束效果。本方案采取動態股權激勵模型的分配方式,只要股東大會或董事會作出表決,則無實施障礙,能替代原方案適用于激勵工資以及分紅計算,掛鉤的是個人績效相對值及個人所處崗位相對分配價值,既強化了與高管個人績效的正向聯系,減少了搭便車現象,又能顧及其現有崗位的固定分配權(或股權),兩者折衷還能起到統籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動態股權制在股權動態化上不能使人人都有權公平參與競爭并獲得貢獻股的獎勵。在本研究中,所有員工都有機會憑個人貢獻實現股權比例的增減同向變動,這更有利于促進公平、強化同級競爭,進而強化激勵約束效果。在按上述新計算的動態分配比例進行紅利分配時,可將其中一部分以發放股票而非現金的方式轉增股本,這會使股權比例發生有規律變化,與當期業績增減形成同向對應關系,實現以漸變方式撼動股權根基,在壓縮“養懶漢”空間之時亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動方向、努力提高績效,而績效改善之時,亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業績率(反映員工的相對努力程度)與期初個人所持股份比例的比較。這樣,在動態分配收入的基礎上,又進而實現了與股權結構變化的聯動,軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動態股權制在崗位變動上采取的是傳統的按能力和業績進行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實施“業績比例—收入分配比例—股權比例”的聯動機制,漸變影響崗位去留,方便對員工進行預警,體現組織的關愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識經濟時代注重人性化管理的潮流。

四、“動態股權激勵模型”的激勵思想評析

1. 動態股權激勵模型的三個功能。第一個功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權分配、股權分紅、工資分配、獎金分配及福利分配、權力分配等其他資源分配,還包括承擔責任比例(負收益)的分配。這是它的基本功能。第二個功能是用以改善股權或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權或職務等因素的激勵效果。這是它的核心功能。第三個功能是用以實施動態化的崗位管理。通過將一定的股權比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權,從股權到崗位的全過程動態管理機制,產生比一般傳統的人力資源管理方式更大的激勵約束效果。本功能屬動態股權激勵模型的擴展功能。如果三個功能齊備,即同時在管理實踐中運用,那么所產生的激勵與約束效果是十分顯著的。

2. 動態股權激勵模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對現有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績效工資等傳統工資體系存在的激勵缺陷加以修正和完善;其次,它能應用于各種股權激勵設計方案中,提升現有方案的激勵約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動態股權激勵模型可以自成體系。動態股權激勵模型能廣泛應用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業和事業單位,理論上對政府行政機關和社會公益組織的分配活動亦適用。最后,動態股權激勵模型除了能適用于對收入分配活動的改善,而且對一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵約束效果。因而,動態股權激勵模型激勵理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創新,而且具有極其強大的實踐價值和極其寬廣的應用空間。

五、小結

與傳統激勵理論和人力資源管理模式相比,動態股權激勵模型通過用股權激勵的有關做法,吸收相關激勵方法的長處,借鑒傳統組合式激勵方案的優點,然后在此基礎上創造性地提出了一種有機融合、兼收并蓄的激勵理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵與約束方面具有較好的效果,運用該模型能夠較好地改進國企經營者各激勵方案存在的問題或不足。本文圍繞動態股權激勵模型,以收入分配改革為切入點,通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權激勵、崗位聘任三方面同時建立起動態化聯動響應機制,能極大地強化對國有企業高管的激勵約束效果,也必將在客觀上更加有助于發揮這類關鍵人群體的積極和重要作用,促進企業管理機制的健全和綜合經濟效益的提高。

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責任編輯:艾 嵐

責任校對:華 菁