安防工程商企業組織構架設計分析

萬　猛

規劃部門的控制權限嚴重制約了業務、技術部門的反應速度。造成了業務現場的失誤、演變成客戶的反對,為了維持客情關系,不得不再次花費有限的資源用于溝通挽回。這就是資源控制型組織構架在前兩個項目實施時還能勉強支撐的原因。到了第三個項目,互相之間的牽扯就引起了連鎖反應。

組織結構是對于公司戰略最直接的支撐。合理的組織結構設計可以幫助企業高效的整和內部資源,充分挖掘人力資源。相反,不合理的組織結構也會給企業帶來毀滅性的災難:執行力低下、部門配合困難、無法形成監控等等。

組織結構的類型基本分為三種:職能式、矩陣式和事業部式。企業究竟選擇哪種形式的組織結構受企業所處行業、企業發展階段、企業家管理方式以及企業的發展目標等因素的影響。

職能式一般適合于規模小、管理難度低、還沒有形成集團化運作的單個企業,這類企業的特點往往是產品結構相對單一、業務模式簡單、銷售的目標市場跨度不大。

矩陣式結構一是適用于多項目運作的公司,各項目具有臨時性,且每個項目均需要相同的職能技術方面的支持;二是適用于多地區運作的公司,同時各地區的職能與技術資源相對緊缺,必須共享總部的職能技術資源。其最大的特點在于每個業務單元均有兩條管理線,即行政管理線和技術/職能管理線。

事業部式結構多用于產品多元化的公司,大多數情況下,產品各自需要的職能技術資源各不相同;跨地區經營的公司,且各地區的職能與技術資源也不盡相同。

企業管理的目的是創造利潤,這是企業生存和發展的根本。企業管理者在自己的領域內通過協調企業各項管理要素,運用各種管理職能,規范企業各類行為,求得管理的切實有效性,達到企業預定的目標。企業組織構架設計是企業管理的重要內容。

系統集成商了解工程企業組織構架能夠更清晰的組織自己的內部結構;產品經銷商和代理商、廠商銷售部門了解工程企業組織構架,能夠促進和系統集成商的商務關系融洽、商務效率提高;安防職業經理人了解工程企業組織構架可以得到借鑒和參考,并通過細分研究得出自己具有差異化能力的競爭手段。

工程商常用的組織架構剖析

眾所周知,工程商都有自己的老板和技術權威。現在為大家呈現的將是一個省級資質安防工程商常用的組織構架。談完構架,再一起研究功能和我們市場買家的切入點和方法。

在工程性的企業里主要圍繞工程項目業務來組織工作,所以,一般都分三塊來管理,即“企業內部管理-行政”、“項目銷售-業務”和“技術實施-技術”。 企業內部處于首要位置的是銷售,在銷售板塊里面一般只有兩個部門,一個是業務部,另一個則是項目部。業務部針對的是售前,項目部則針對售中、售后。 這兩個部門一般都有銷售總監或者業務副總經理分管, 老板和技術副總一般不插手。

這兩個部門都可以不用部門經理,除非項目很多或者業務的針對行業很多,但是在省一級的工程商一年下來四十個項目六個業務員也就夠了。這樣業務副總完全可以一個人兼管兩個部門的日常管理和組織。

其次是技術方面,同樣一般也有一個“總工”在“坐莊”。有時候也叫技術副總經理,下屬設計部、工程部、技術服務部。設計部負責配合業務部售前,配合項目部跟進技術分解和指導;工程部負責對應跟進項目部工程實施;技術服務部是最全功能的技術部門,一般不正規的工程商都不會有這個部門。

技術服務部負責公司內部網絡、辦公自動化等技術服務、組織管理公司工程項目維護維修、市場信息和技術更新的支撐、客戶培訓等等一切跟技術銷售相關的日常業務行為。 往往是總工的絕密武器,是技術銷售銜接緊密的橋梁部門。

第三是企業的財務、行政、后勤保障等等。這里財務部和采購部(或者稱商務部)是老板親自管理的部門。財務是被動聯系管理,采購是主動聯系管理。行政部主要協調技術服務部門為企業所有的成員提供便利,以利于大家高效的執行公司的管理規則。后勤保障其中一部分歸于行政部主理,倉庫保管歸于財務部主管,采購部和總工分管。

這樣,一個工程性的公司就搭建起來了。這種格式并不是一層不變的,而是根據企業所面對的客戶特點、企業骨干成員的能力偏向進行整合和細分的。畢竟工程企業的利潤來源于服務,服務的優劣和快慢直接影響到收益。

資源控制性結構

難以適應工程業務需要

以上是否已經看出工程企業清晰的工作流程設計和組織構架搭建目的?這種組織構架設計的缺陷在哪里?有沒有改進的技巧和案例?

上面說的地方工程商組織構架,是按照業務需求配置組織內按功能劃分的。工業工程性公司,比如監控、電梯、生產線、鍋爐、中央空調等類型公司的企業管理。更加需要對成本進行管理,因為這些公司往往并不具備制造優勢,賺取的是咨詢設計、安裝施工、維護保養等服務利潤。良好的企業管理有利于保障“客戶的價值”——服務的實施。也能有利于資源不能浪費,保持相對的可持續發展。

曾經有朋友嘗試用資源控制性的組織結構設計來規劃安防工程公司。對此,我只能一笑而對。

首先,也許他了解工程公司的組織構架設計,但他一定不了解安防工程公司的業務特點。他一直不能夠理解,為什么一個安防工程公司,什么時候應該成立項目組,什么時候解散,什么時候派出做項目,為什么一個項目要做好幾次,項目組之間如何去分配協調,為什么有的項目負責人會有六個以上的項目在手,又應該怎么去管理?

后來他帶著這些問題又回到了我的身邊。告訴我,他的資源控制型組織構架失敗了。他原本要設立的人力資源、項目財務、采購分析等等資源控制強力部門,在做第三個項目的時候,仿佛大廈傾覆一般崩塌了。而奇怪的是資源損耗部門即項目業務部、工程技術部、技術支持部居然在這個關鍵的時刻,自主完全拋離那幾個強力部門并獨自運轉,成功挺過了那些關鍵時刻,并且撐到了第七個項目。

這是因為工程公司的業務過程安排不確定性、項目周期長、分階段進行要求高、部門反應速度對銷售利潤的保障要求高等原因,但卻造成了規劃部門計劃不如變化,形成資源浪費和決策、準備失誤。規劃部門的控制權限嚴重制約了業務、技術部門的反應速度。造成了業務現場的失誤、演變成客戶的反對,為了維持客情關系,不得不再次花費有限的資源用于溝通挽回。這就是資源控制型組織構架在前兩個項目實施時還能勉強支撐的原因,到了第三個項目,互相之間的牽扯就引起了連鎖反應。

職能部門組織致命弱點成隱憂

為什么“資源控制型組織構架”轉變成“職能型組織構架”以后,無法應對第七個項目呢?其中的原因何在?怎么解決?

當這個工程公司做到第七、第八個項目的時候就發現。采購物料的速度跟不上,公司的流動資金跟不上,施工隊出現幾個項目工作不飽滿,另外的項目缺人手,業務人員疲于應付多個甲方溝通工作,無法正常開展新業務等等問題。其實這就是職能型組織構架在工程型公司中的缺陷——缺乏組織、缺乏后勤、缺乏機動預備措施的原因。

這位朋友后來在業務部、工程部、維修部等職能部門的基礎上,增加和分化細設了:分流業務跟進工作的業務部和項目部;分化技術實施的設計部和技術部;分化維護和機動工作的技術服務部。設立了作為計劃數據及正常資金準備的提供者——財務部,作為物料后勤保障的采購部、倉庫,作為整體服務和接待、人力招聘、培訓的行政部。這也就之前提到的省一級系統集成商的組織構架設計——增強型職能部門組織構架。 涵蓋業務、技術、保障三大板塊,分別由三位主要骨干負責;包括了業務部、項目部、設計部、工程技術部、技術服務部、行政部、財務部和采購部。這種企業的組織構架對于工程項目工作的流程應該是:業務規劃—業務實施—售前支持—售中設計—業務落實—項目分解—人力準備—物料準備—項目實施—項目維持—項目收尾—項目收款—項目維護—客戶回訪等等。

當這種“增強型職能部門組織構架”應付了7-12個項目實施的時候會出現什么樣的困難?這種“增強型職能部門組織構架”的問題在哪里?又該怎么解決呢?

(1)對管理者個人的能力要求非常高,因為所有部門均面對總經理(或分管副總)匯報,從而要求總經理個人對于各個業務模塊都有較深入的了解;

(2)部門與部門之間主動的橫向溝通相對較少,部門之間的協調經常要依靠總經理,許多問題以及部門之間的矛盾或爭議都要匯報到總經理層面加以解決,從而導致總經理的工作負擔很重,而且陷入過于具體的事物之中,沒有時間思考公司發展的大事。當涉及到多個項目時,這些項目資源使用的優先權上必然會產生沖突,項目協調比較困難。

其實,職能型的組織構架對于安防工程商來說優勢是很明顯的。

(1)結構簡單易懂,職責容易界定;

(2)指揮系統單純,從而決策迅速,命令統一,很容易貫徹到底;

(3)有利于資源的集中利用,可以避免相同職能的重復設置,降低管理成本。

但是,由于這種組織構架確實對管理者,即這三個業務、技術、保障的主管的能力要求很高。協調要求也很高。比如,在業務方向開拓的戰略管理上,技術必須做相應的儲備才能勝任,采購需要摸索打通相應的供應商才能夠適應。而業務必須協同技術服務部一起做深入的市場信息調查,拿出企業銷售領域的戰略規劃和理解。

行業里面很多很多這樣的案例:一個做得很好的工程商,由于一點點小的矛盾,導致了其中的一位主要成員的離開,結果這個企業一年不如一年。就是因為新來的不一定能夠快速形成戰斗力,也不一定能與原來的另外兩位順利溝通形成合力。而且,并不是所有工程企業都能夠獲得這樣的人力配置,很多公司的老板求賢若渴一般的尋找技術骨干或者業務骨干。這種時候,怎么辦?安防工程公司如何發展呢?

矩陣式雙線管理 穩定成關鍵

我們首先看一看當職能型組織構架遇到困難的時候。大多采用什么應對辦法?

很多人會說,矩陣式管理。矩陣式結構一是適用于多項目運作的公司,各項目具有臨時性,且每個項目均需要相同的職能技術方面的支持;二是適用于多地區運作的公司,同時各地區的職能與技術資源相對緊缺,必須共享總部的職能技術資源。其最大的特點在于每個業務單元均有兩條管理線,即行政管理線和技術/職能管理線。

矩陣式管理也稱系統式或多維式管理,是相對于那種傳統的按照生產、財務、銷售、工程等設置的一維式管理而言的。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種,一種是傳統的職能部門,另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯合組成的專門小組(項目組),并指定專門負責人(項目經理)領導,任務完成后,該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話,就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。這個橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣,因此稱矩陣管理。

這種矩陣結構,又稱“規劃——目標結構”。參加這一“規劃——目標”組織的成員,即接受某項專門任務小組的領導,又受原職能部門的領導。雙重領導是重要特點,矩陣式管理的優點:是既能完成任務,又能充分發揮職能部門的作用;二是可將各部門專業人員集中起來,集思廣益,互相協調,加強組織的整體性;三是可避免各部門的重復努力,因而減少了成本支出;四是可以加快工程進度;五是各部門專門人員可以借此機會相互學習,相互促進;六是管理技術可以更加專業化。其缺點是穩定性較差,小組成員容易產生臨時觀念,并且由于小組成員要接受雙重領導,會出現無所適從的情況。因為安防項目大多時候只需要項目經理在就行了,完全的矩陣式管理很不能適應工程公司的選擇。

多架構形式結合 探尋管理出路

在國內市場上“有奶就是娘”,只要是業務,有利潤,工程公司就會去做。原因在于,一來是中國企業不重視企業戰略規劃,二來不重視培養自己的專業化品牌價值和差異化競爭能力。最后大多數的工程公司,別人問他的業務員,你做什么工程的?業務員說,我們什么都做。這樣子的結果就是,項目規模大小差異大,如果項目技術的要求復雜,這樣企業的精力被人為的分散了。短期賺100,長期賺1000的思維模式,無法在國人腦海中扎根。

長此以往,很多小項目沒有人會去做;就算去做也不用心做。很多技術骨干、業務骨干不知道自己的競爭力在哪里;也不知道自己要向什么方向去學習和進步。中國人按照人情關系看待價值觀的民族文化。決定了矩陣式管理并不能達到預期的“合理”分配企業資源的目的。

綜上所述,要做好工程項目型銷售的公司,首先要自己有很好的素質和寬容心。搜羅貼心的公司骨干并且維護好。采用“簡單職能型組織構架——增強職能型組織構架——職能組織構架”基礎上的簡單矩陣式管理,也就是以增強職能部門型組織構架為基礎,遇到大型項目組成項目組實現部分矩陣式管理,和許多管理法一樣,工程商企業組織構架設計也需要職業經理人根據中國人文環境和行業特點,有針對性的修繕和執行,學習和借鑒的方法也應該循序漸進,時間的先后并不是矛盾的。