德企在中國：君子和而不同

沈　培

一些可塑的價值觀在全世界范圍來看都是一樣的，我們有的共同點遠遠大于我們的不同。

盡管德國企業對品質的極致追求早已聲名在外，但對于大部分武漢人來說，剛剛閉幕的“德中同行”武漢站活動，才讓他們第一次近距離感受到眾多德企的文化。

巴斯夫公司設計的“小小化學家”展亭里，一群小朋友戴著防護眼鏡，系著圍裙，在老師指導下動手參與“鍵強吸水劑”“自制發膠”“廢紙再生”等化學實驗。他們發現原來它們不但無害，還很有趣。

西門子家電請來五星級大廚，與觀眾一起用環保節能的電器制作精美小點心，讓大家在體驗中更好地了解日常生活中的節能環保知識。

其實早在130年多前，“德國制造”就進入中國人的生活中。1872年，西門子公司向中國提供了指針式電報機設備。隨后，產自德國的車輛、通訊、化工產品和鋼鐵陸續來華，讓當時的中國記住了“德國制造”的完美工藝。

1980年8月，西門子公司與中國的合作伙伴建立了第一個中德合資企業，此后近30年間，超過2000家的德國企業陸續進軍中國市場。

沒有人懷疑德國企業在中國近30年的業績，盡管大家很好奇，德國人秉持的哲學思想如何與中國的儒家文化邂逅。對于此，博西家用電器(中國)有限公司總裁兼首席執行官蓋爾克這樣說：“一些可塑的價值觀在全世界范圍來看都是一樣的，我們有的共同點遠遠大于我們的不同。”換成中國人的表達方式，可以用“君子和而不同”來形容。

如今，在美國獨當一面的世界舞臺上，全球排名前100的企業仍舊有13家來自德國，那么，這個用秒表計時來煮雞蛋的民族又是如何在華運作企業的呢?時間到了，好東西總是會被接受

西門子家電進入中國時，正值中國家電業價格戰最惡劣之際。

1998年，當西門子家電在中國首次推出冰箱時，他們不顧很多反對聲，堅持運用剛剛研制成功的R600制冷液，這比之前的R134制冷液減少了更多溫室氣體排放，但是企業的額外成本更高，產品價格也更高。在當時的中國，大部分消費者還不知道什么是溫室氣體，更不會買這筆賬，西門子電冰箱的銷量一度處于低迷。

很多企業妥協降價，西門子堅持自己的高品質。不久，國家出臺規定強制使用R600制冷液，西門子冰箱的好日子開始了。

回憶這一段，博西家用電器(中國)有限公司副總裁、首席銷售官吳建科喜歡用修路來形容：“我們同時出發，我選擇修路，而你選擇不斷加大發動機的馬力。那么在長期的過程中，你在糟糕的路況中散架了，而我卻能在平穩的路面上迅速發展。”

成功的結果并不能掩蓋過程的艱辛。“好的企業總是要堅持自己的價值觀，但這些堅持需要付出一些代價，包括時間和耐心。但并不代表你可以消極等待，你要更努力。在這個過程中，我們做得很辛苦，但是我們沒有太著急，時間到了，好東西總是會被人接受的。”

一切都可以管理起來

對于德國企業來說，堅守規則、規范的管理是一個企業立身長遠的根本。

當不少人都在為短期利益爭得頭破血流時，德國企業可不屑于眼下一張張好看的報表，他們心中堅定著自己的目標，潛心專注于自己的產品研究，創造獨有的高質量產品，他們深信產品本身才是根本。很多德國企業都具有這樣的品質。

汽車工業可以說是德國質量管理的典型代表，幾大汽車公司都在質量管理上投入巨大，并且擁有一整套健全的質量管理體系與相應的質量管理機構。以大眾汽車公司為例，各類質量管理人員達到1.6萬人，從質量檢測到產品設計研究的各個環節，他們絕不放過任何一點瑕疵。奔馳汽車公司每天要從生產線上抽出兩輛汽車，對1300個點進行全面檢測，對所有協作廠商提供的零部件也同樣進行檢查，只要發現一箱零件不合格，此批產品就要全部退回。

這種完美到令人咋舌的品質也來源于他們很簡單的執著——他們從來不認為做一件驚天動地的事情可以改變一切，他們往往認為做一系列的小事可以改變一切。

不僅如此，設法將自己的價值觀移植到一個變化的環境中，也是很多德企成功的因素。

吳建科將西門子這家跨國企業比作一輛運作效率極高的巨型坦克車，但這個坦克車對于周圍的環境要求非常高，比如說在平地的條件下沒人跑得比它更快，問題是換了一個新的環境它可能就是一堆廢鐵，可是坦克要經常面對各種各樣的環境。

當這輛巨型坦克車開進中國，所面臨的環境也是他們始料未及的。比如在德國，生產商與銷售方之間一旦確定了彼此的利益分成，大家就會嚴格按照這個執行，企業很容易就能算出怎樣達到最大收益。但是這種模式在中國行不通。這讓剛進入中國的西門子家電多少吃了些苦頭。但他們很快找到了門道，就是加強對“不確定因素的管理”，制定規范化的流程，將這些放入流程使之標準化。這樣做的好處是建立了內部信任機制，因為遠在德國總部的高層可以通過這個標準來精準把握中國市場。

在吳建科看來，正是這種管理讓西門子家電成為在中國唯一盈利的國際家電品牌。

幾代人的忠誠

在德國的企業中，很多職工都在一個企業中奉獻了自己的一生。這種價值觀流淌在大家的血液里，這種忠誠度也是相互的，在這次金融危機中，西門子家電沒有裁掉一名員工。這也造就了德國企業堅實的人力基礎。

“我很欽佩這個企業的一些基本的價值觀，一些企業僅僅把這種價值觀當作營銷的手段去忽悠你的聽眾，但是德國企業真的把自己的價值觀當回事，這是幾代人一直堅持的。”吳建科說。

除此之外，德國企業完善的職業培訓體系也為企業輸送了大批高質量的員工。在德國，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，還要經過三年專業職業教育。

以西門子為例，從20世紀20年代至今，西門子公司已經建立了完善的培訓體系。西門子德國總部的員工可以從16歲開始接受培訓，并一直在公司工作到四五十歲。這些員工對整個德國企業的熟悉程度、忠誠程度、穩定性均高于其他國家的公司。而且，德國的教育體系重視學以致用，重視把工程技能運用到實踐中，這使得德國制造的產品精益求精，并且不斷創新。

德國企業員工的整體素質很高，這也為職工參與企業管理奠定了堅實的基礎。德國的《企業法》規定，凡職工在5人以上的企業，都要成立職工委員會。企業在涉及職工利益方面作出重大決定前，必須征得職委會的同意。這種有效的監督使企業在運作中多了一種力量制約，員工也把企業事務當作自己的事情來處理，而非簡單出于利益的捆綁。

于是，在一個如此龐大運作下的企業，個人與企業充分地融合在一起，“在我們的企業中沒有領袖，個人的榮耀是企業帶來的。”作為博西家用電器職位最高的中國人，吳建科這么解釋自己的職銜。