充滿傳奇故事的舞臺

布老虎

說到系統，直銷人士大多都會想到安利公司，但說到安利公司的各個系統，大家又各持一詞，沒有定論。其實，安利的營銷團隊就像一個大家族，人丁興旺后自然會分家，分家后每個家庭有每個家庭的過法，家教不同，走出來的孩子氣質也各不相同。

安利在大陸14年的發展，從初期人頭攢動，躁動不安，到1998年停滯與震動，淘汰了一些人，再到2005年直銷管理條例出臺，市場格局相對穩定，已進入了一個全新的發展格局。從安利自身來講，面臨的已不再是與其他公司的競爭，而是銷售系統(以下簡稱系統)之間的競爭——比的是系統能更有規律、長久和永續經營。

安利公司很像一個非常慈祥而又嚴厲的家長，認真關注著每一個孩子的成長，每月的《新資》卷首語總是恰到好處，大多數時間是以寬容鼓勵的態度對待每個孩子，對他們的成績與過失也賞罰分明，除了有特別出格嚴重干擾市場規則的行為才會嚴厲地開出戶籍。

不過，現實中由于從業人員的文化素養千差萬別，以及運作中的差異，讓不同人做出了不同的安利事業。正如著名國學應用大師翟教授所說，未來企業與團隊的競爭就是領導人思維格局與做人境界的競爭，什么樣的人就會復制出什么樣的團隊。

下面，筆者就用比較客觀的角度分析一下目前安利在市場運作的七大系統，包括成冠、環宇、超凡、卓越、耶格、貝瑞德、網絡21，讓致力于系統研究的人士能夠明白，什么才是真正的系統。

成冠系統

由來：成冠系統的創辦人是馬來西亞華人付后堅。1978年，付后堅從大學畢業后不久加入安利公司，當初他加入的動機，只想多賺點錢然后再自行創業。然而，因為領導人的一席話，改變了他的一生。當時，付后堅的領導人——馬來西亞牙醫工會理事長Gerald De Silva，在一次的長談中為付后堅詳細分析了安利的價值和遠景。付后堅后來說，“他啟發了我，原來我已經擁有自己的事業，不需要再去找其他的創業機會，因為安利就是最好的事業?！?/p>

發展情況：目前，付后堅在馬來西亞、臺灣地區、中國大陸三個地區做到總監級以上，在安利近30年的發展中有著舉足輕重的地位。

付后堅是很多安利人的偶像，他的演講課程，如經典的“1995成冠年會”，很多安利人幾乎都可以背下來。有人評價，付后堅的系統教育很厲害，與超凡的系統教育相比更有可持續性。不過，也有人說付后堅是一個比較保守的人，太規矩了。其實能在安利做到翹楚的都不是平凡人，雖然付后堅也是一個與時俱進的人，但由于市場太大太深，真正傳承起來需要時間，所以造成了這種印象。

經營理念：成冠系統經營安利事業的理念是：尊重、誠實、正直、誠信，獨立不孤立、競賽精神。非常貼近安利公司的理念。細心的人可以觀察到，每次付后堅的表彰會安利公司創辦人老狄維士都會親自給他致辭，相比之下，另一個在中國占有極大份額的安利系統領導人則沒有這個待遇，其中自有原因。

優勢分析：個人基本能力扎實，單個營銷人員的生存能力很強(如果一個偏遠的地方有做安利的人且一直堅持，那么90％都是成冠人)，以家庭聚會為根基，顧客群穩定度高。

劣勢分析：成冠系統的咨詢線不暢通，合作不緊密，會場運作不夠好，在幅員遼闊的大陸市場這是他們很大的短板。在1997年以前占據市場份額的絕對優勢，轉型后除在江浙一帶還具優勢外，其他地方的市場萎縮嚴重，團隊成長速度比較緩慢。表彰會上10年以上才做上高級營銷主任的幾乎全部是成冠的。

系統衍生：成冠與3S群星

3S群星跟成冠的關系與環宇跟超凡的關系類似。3S群星的領導人周志堅先生在澳大利亞應該屬于安利做得非常成功的，后來在大陸加入到了付后堅的同學陳觀田名下。周志堅在大陸的市場份額極大，至少占1／4。當年周志堅從澳大利亞回來開拓大陸市場，浩浩蕩蕩帶回上千留學生，因此，部門人才濟濟，但是口碑卻長短不一。周志堅的3S群星保守估計的營業額是一年50億元。

周志堅是一個大智若愚、祟尚無為而治的人。他做安利經常只拋個概念，剩下的事情由團隊成員自行發揮，英雄也好，宵小也好，他搭臺你唱戲，砸了是唱的人倒霉，他穩賺不賠。

付后堅和周志堅的私交不錯。他們做安利的方法有差別，付后堅要做一代宗師，周志堅要做一方霸主，價值觀偏頗，結果和口碑自然不同。不過，目前情況有所改變，2008年上半年付后堅在南京做培訓，第一次接納周志堅系統的全部高級營銷經理參加。下半年付后堅在馬來西亞的成冠30年年會，也給了周志堅FC的坐席。很顯然未來這兩個大人物合作會越來越多，這不管是對成冠系統還是對安利公司來說都是好事。

超凡系統

由來：超幾系統是1985年在臺灣地區創建的，創始人是嵇龍生和陳婉芬夫婦。他們在安利的幾十年里為公司做出了非凡的成就。超凡系統在1998以前叫做悔花系統。

發展情況：嵇龍生和陳婉芳夫婦在1992年做到總監級以上，1999年更是創下了FAA40分的成績。2008年創下FAA60分的佳績。陳婉芬在26年的時間做到FAA61.5分，成為安利“世界第一”!有人推測下個財年陳婉芬能達到FAA70分，繼續獨占鰲頭。

經營理念：超凡系統嚴格遵循著大家庭的概念，突出親情文化，尊重每個人的選擇和意愿，以期和諧共處。在營銷技巧、經營理念、教育培訓上都獨具特色。基本可概括為“粉碎自私、親情合作、鐵的紀律、精誠團結、共攀高峰”這20個字的箴言。超凡體系身上，有著高度的團隊營銷智慧。

超凡系統一直都秉承著“12顆心”的經營原則——誠心：唯誠才能己立、立人，己達、達人；信心：有信心方能自信信人；決心：有決心有行動；恒心：有恒心乃成功之本；雄心：雄心是原動力，變平凡為不平凡；耐心：耐心方能導人，有教無類；愛心：愛人如己，兼善天下；虛心：虛心才能敬天事人；熱心：熱心任事，熱誠待人；用心：慎思能辨，貴在用心；專心：業精于勤，首在專心；平常心：勝勿驕，敗不餒，方能成大器。

優勢分析：陳婉芬認為好的思想和觀念是成功的階梯，在堅持“12顆心”教育的超凡系統里，億萬資產的老板可以無比謙卑，所有的領導人都愿意為團隊付出，成為空中飛人。他們堅持團隊的目標是至高無上的，老師是至高無上的。在這樣觀念打造下的團隊很具沖擊力。超凡的會議運作也非常之強，他們在全國范圍內尋找和打造特殊講師與具備特殊表演才能的人才，并分為極高端和極低端兩個階層。這些人的演講所到之處都非常震撼，新人快速被征服，所以超凡系統是目前安利大陸上升最快的系統。

超凡系統擁有著優秀的領導人，安利公司50周年慶典最后壓軸的人就是超凡團隊的領導人。

劣勢分析：安利大陸負面的影響幾乎都是這個系統造成的，如果你是內行人你會發現這個系統只講兩種東西：放大夢想和鎖定目標。目標凝聚會變成很多人恐懼的地方。在超凡，你常常會聽到這樣的故事：某鄭姓老師打幾

分鐘電話，就可以在最后一刻完成幾萬元甚至幾十萬元的業績，頗有點大躍進似的感覺，人有多大膽地有多大產。

超凡系統也很會造勢、造神。很多別有用心者譏笑安利創造了很多直銷難民、直銷跳蚤，坊間流傳的《安利贊歌》洋洋灑灑說那么多，就是這個系統的真實寫照。現在超凡到處都在請泰國億萬富豪李榮和小腦偏癱的年海云，還有在環宇系統因為沒業績而不能登臺的農民講師潘老師演講。這些人很有煽動性，新人常常被震撼、被感動，聽完之后馬上辭職全力以赴做安利，內行話叫“斷后路”，然后大量囤積產品配合老師和團隊上聘位。中國很多賣房子、賣產業、借錢貸款做安利破產的故事幾乎都發生在這個系統，但更多的是低價賣貨的人，有職級沒收入。

安利公司一向不準大學生做安利，因此超凡系統很多領導人大量利用沒有人生閱歷的大學生做安利，是被人一直深惡痛絕的。目前的ACTI安利大學的注冊講師中超凡只有一位，這也是超凡系統的弱勢之一，由此或許可以看出公司的指向標。

環宇系統

由來：超凡系統與環宇系統早期是一家，但是后來由于教育的差異分開運作了。這個系統由王儷凱在高雄創辦。

發展情況：環宇系統集合了數位全球創辦人：張憶平、張磊、譚志波、鄧卉茹、黃駿、劉國美、王彥懿、胡恩龍、苗冬梅、唐勁松、趙玉芳、劉成等12位精英，加上環宇旗幟下幾百戶高級營銷經理，組成了高級營銷經理俱樂部。環字系統的領導人一直和團隊成員們分享著“軍師”馬乙駿的三句話：一、成功這條路上誰在打開你的成功之門，誰在關上你的成功之門；二、當你開始準備百米沖刺的時候有沒有放下手里的兩桶水；三、走向成功時你把困難當作絆腳石還是墊腳石。

目前，環宇系統正在打造“四個現代化”：一、培養人才系統化；二、業務操作制度化；三、市場運作合作化；四、資訊交流信息化。

經營理念：環宇系統認為，“人制”是封建色彩濃重的產物，用群體管理、制度管理才是長治久安之策。環宇系統的四個理念是：一是誠信。無論是對公司、對伙伴還是對客戶，這兩個字都是最基本的要求。不違規、不削價、不搶線，一切以誠信為本。二是尊重每一個人。無論是誰，都值得我們尊重!三是合作。這對于團隊建設來說，毫無疑問的是成功路上的法則。四是務實。做人成功，做事才能成功，唯有務實，才能踏出堅實的腳印。

優勢分析：環宇是一個兼收并蓄的系統，學習超凡的會議運作，團隊合作的優勢；學習成冠的務實，扎實的家庭聚會等基本能力的培育；學習耶格等“洋系統”的工具流標準化復制。這是個龐大的系統整合。也就是說，無論是安利新人，還是安利老人，都可以循著一個成功的模式，復制又一個成功。

劣勢分析：對于人才的綜合素質培養不夠。從環宇系統分出來的任英才的冠字系統，大部分人都是社會白領、中產階級，所以文化素養和品位很好。不過，有一點是被很多人不認同的：瘋狂找人，路上店里發名片、傳單，留電話。就是為了每天有10個拜訪陌生人的電話，然后按平均數打電話邀約。

卓越系統

由來：卓越系統是由許旭升、謝淑芬夫婦創辦的。許旭升出生于澎湖一個偏遠漁村，9歲全家搬到高雄定居，做了11年的調酒師。后來接觸到了安利并創建了卓越系統。

發展情況：許旭升做安利的第一個月就達到15％標準，第3個月達到高級營銷主任，第20個月達到高級營銷經理，后來更以7年零10個月的時間快速達到總監級以上。雖然有人用奇跡來形容他的成就，但如果你一路上看著許旭升為安利事業所付出的努力與代價，便不能只用奇跡來說明他的成功了。

經營理念：卓越系統的領導人一直認為，有付出才有收獲，成功不會從天上掉下來，所有成就都是努力得來的。鼓勵所有的團隊成員，只要認真努力，一定可以成功。

優勢分析：卓越系統傳承了成冠系統扎實的家庭聚會能力，市場架構穩健。許旭升是位非常勤奮和有人格魅力的領導人，也是個極聰明的安利人。據資深前輩透露，許旭升非常善于利用安利公司的海外推薦政策和籠絡下級領導人組合市場來上職級——從他的市場份額雖然不大，但FAA分數極高，便足可以說明這一點。

劣勢分析：系統沒有形成規模，合作甚少，團隊的影響力跟不上。

耶格系統

由來：耶格系統是美國人德克斯特·耶格在642系統下創建的，并在后來成立了以培訓為主業的英特萊德公司，這家公司在全球范圍內提供各種各樣的安利培訓與咨詢服務，提供世界上最成熟的安利書籍，磁帶、光盤和培訓服務。這里凝聚了世界上很多成功者的智慧和寶貴的經驗。

發展情況：耶格系統在安利的發展史上起著至關重要的作用。耶格系統是在1975年安利公司被美國貿易委員會起訴不合法時，在整個市場低迷的情況下逆市而起的，當時占據安利很大的市場份額。耶格系統是一個很有趣的系統，雖然出身名門，但在中國又臭名昭著，業界有“耶格之風”的諷刺說法，所以這個系統的營銷人員也給人怪怪的感覺。

經營理念：耶格系統采用嚴格復制成功模式。他們力求保持咨詢線的完整，提供最新、最豐富的咨詢，啟發和影響人們的思維方式和行為模式。以人為本、注重培訓、全方位提升個人能力，建立完善的“工具流”。

優勢分析：耶格發現個人的力量往往是有限的，他把每一位非常優秀的領導人的聲音印在書上，錄在磁帶上，拍成錄像帶，同時在全國很多地方播放，這就叫做“工具”。工具在一個新的市場剛剛被開發時是尤為需要的，因為作為一個領導人，不可能總是陪著小組成員，對團隊成員幫助最大的是經常陪著他們的各種工具資料。出于耶格系統的傳播理念和文化特點，團隊成員大多素質比較高。

劣勢分析：這里就要說到某“耶格系統中國第一人”，他曾經在安利中國創下快速成功的奇跡，也因此被安利公司開除，甚至牽扯了當時安利中國公司副總裁的離職。因為該第一人利用手里有力的“工具流”，在安利中國開業初期大量搶占別人的市場，然而“搶線”又是這個行業的大忌。耶格系統在中國因為該第一人的離開一蹶不振，在市場上幾乎消失殆盡，剩下的一些依然保持著挖人的習慣，所以這個價值觀偏離的系統一直不被市場所接受。

耶格系統在中國的發展不禁讓人聯想到r全球一些知名品牌，比如白電之王“惠而浦”，比如世界最大的廚房設備、清潔洗滌設備及戶外電器制造商伊萊克斯，雖然他們在世界上的影響力很大，但都因不愿調整戰略而在中國市場折戟。

由于從業人員文化水平的關系，耶格和貝瑞德這樣的名牌系統來到中國的發展情況都不太理想。而在國外的耶格成員生活和心態都很好，但是中國耶格就不是同一個“味道”了。市場浮躁過后總需要平實，人才和知識結構是需要整合的，現在耶格中國這些FC要走的路還很長，將來的變數也不小。

N21成功系統

由來：N21成功系統由吉米·道南發起，誕生于耶格系統下的貝瑞德系統中。

經營理念：N21成功系統傳承了耶格“工具流”等系統運作手法，鼓吹系統的力量，情況和耶格幾乎相似。

優勢分析：N21成功系統因為前幾年推廣健康纖體，效果顯著，所以帶動市場業績非常好，被各系統紛紛效仿，工具流質量高，其他的優勢與耶格系統不盡相同。

劣勢分析：N21成功系統喜歡拉攏其他系統掉隊或消極的營銷人員，利用人的劣根性告知他們不用努力銷售就可以成功，所以市場口碑不好。目前又引入“排線法”，加上安利產品目前接受度高、容易促成銷售，貌似市場業績很穩定，其實只是保障了少數領導人的利益。這種手法容易造成寬度不夠，收入低等問題，也造成了營銷人員價值觀的缺失。在國內發展十幾年竟然仍然沒有一個高階領導人，足可證明其需要調整。

貝瑞德系統

由來：貝瑞德系統的創辦人比爾·貝瑞德來自美國北卡羅來納州。以前是該州的行政主管，從小在窮困中長大。貝瑞德系統出自耶格，繼承了耶格的優良理念和工具流。

經營理念：貝瑞德系統一直認為，在直銷行業里，尋找的不是具有某種資歷、某種職業或某種背景的人，而是尋找“夢想家”，敢于做夢的人和想“自由”的人，不管他的出身、文憑或職業。尋找企圖心在你我之上的人，然后促進美好的事情不斷發生。

優勢分析：貝瑞德系統的本土化進程非常好，沒有受到“耶格之風”的影響，一批卓越的領導人像杜國淵、王馨禾、陶銘負責開發高端人群，利用系統優勢在國內取得了不錯的成績，也較受安利公司的推崇。

劣勢分析：因為耶格、貝瑞德、N21成功，都是直接從美國進入中國的“洋系統”，比較適合經濟水平、知識結構較高的一線城市，而在中國廣大的鄉村城鎮市場并沒有適合他們生存的土壤，因此全國的總份額占得很少。