中國制造業的出路

郎咸平

在全球化市場，消費者和企業客戶成為主導，他們能從各種銷售渠道尋找價格最低、最優、最方便的制造型企業的產品和服務，競爭已經不僅在地區間展開，更在全世界范圍內進行。

制造業需要IPD和ISC

不同制造企業在最終競爭結果上的懸殊，就在于處理供應鏈過程中的差異。如何在這個過程中獲得更高的價值，就是制造業的本質。提升企業的技術水平，優化產品結構，特別是產品研發設計及其生產決策，可以擺脫原料成本的約束，創造更高的價值。這就是我們要說的IPD(Integrated Product Development，集成產品開發)。

中國企業不僅是在原料生產環節上不敵跨國公司，在其他更高價值的環節上，同樣是缺乏話語權，處于競爭的弱勢一方。美國美泰公司把持了各級采購、倉儲運輸、訂單處理、批發銷售等各個環節，并在零售端與沃爾瑪等大型連鎖店結成聯盟，僅是把最低價值的生產環節外包給中國制造企業生產。

制造企業即使在現有技術水平和產品結構上，也需要控制、影響并拉緊整個供應鏈系統，優化資源在每個環節的配置，從而獲得高價值，而不是分散、孤立地對待每個環節。這就是我們所說的ISC(Integrated Supply Chain，集成化供應鏈)

比亞迪的成功案例

比亞迪是一個非常典型的應用IPD的例子。在下游的客戶管理端，比亞迪通過客戶關系管理系統幫助預測客戶需求，將客戶的意見和市場趨勢及時反饋給IPD研發小組。這樣從源頭上保證研發的就是市場需求。

在上游的供應端，比亞迪通過供應商關系管理與原料供應商協助。一方面，物料、生產部門根據供應商過往供貨記錄以及供貨的質量和報價。這樣能給供應商以激勵來保證質量，珍視信譽。另一方面，借由自身掌控的核心競爭力來控制上游供應鏈或是通過訂單要求使得供應原料滿足苛刻的質量要求。有效的供應商關系管理，保證了比亞迪能夠時刻掌控上游的重要變化。

在中間生產階段，比亞迪根據最優的資源配置原則，決定是外包還是自己來做。比亞迪計算每個生產環節的股東回報率，當發現低于整體供應鏈ROE的環節時，就把這個環節外包給其他企業，否則就自己生產。當然，由于電池行業的特殊性，比亞迪還是把核心技術的生產留給自己，以便對上下游實現較強的控制力。

其次，比亞迪設立了統一的質量控制部門，對訂貨樣品、物料進貨及出廠成品進行嚴格有效的六西格瑪質檢控制，防止部門間因利益的不同在產品質量上發生沖突，損害全局利益。

比亞迪成立跨部門IPD研發決策小組，統一管理整個研究開發過程。借由良好的CRM(Customer Relationship Management，客戶關系管理)，該小組得到客戶意見和市場趨勢，以此保證開發的技術正是市場需要的。借由良好的SRM(Storage Resource Management，存儲資源管理)，該小組又得到上游供應商的有效參與，通過“前采購”或“目標價格”手段，確保成本能從源頭得到落實。

在比亞迪，首先必須經過IPD研發決策小組的認可，研發測試中心的項目才得以立項并獲得資金支持，而由此對項目成本進行集約控制。其次必須經過其認可，研發出來的新技術才會獲得資金支持，投入生產制造環節的改進。

擺脫低價值創造的困境

中國制造企業總是習慣把低成本當作競爭的不二法寶。不是對內剝削、雇傭廉價勞動力加班加點生產，就是對外壓榨、采購原材料時將價格視為首要要素。

但低價競爭的結果只能是慢性自殺。低價競爭，只會失去提升產品質量的空間，最終損壞市場需求，并進而導致企業沒有足夠資源去升級設備，研發新產品，提升生產效率。

ISC與IPD為中國企業提供了一套制定策略的分析和管理的新方法，以對市場需求和生產流通全過程作整體和系統的檢視，使企業能在新的經濟環境下參與競爭，創造盈利。它們所反映的供應鏈的思路，就是由客戶需求開始，貫穿從產品設計到原材料供應、生產、批發、零售等過程，把產品送到最終用戶的各項業務活動。這個過程的最優化，就是以最少的成本完成從采購到滿足最終顧客的所有流程，并持續不斷提升這個過程的效率和產品的品質。