中國企業(yè)缺什么？

王育琨

在大危機中，我們如何不斷地重新調整改變自身的能力?

需求不足、生產(chǎn)能力過剩，這是目前中國實體經(jīng)濟需要在一個時期內面對的嚴峻形勢。可以說，中國實體經(jīng)濟已經(jīng)到達一個拐點，即從過去需求過度膨脹轉變到需求有限的緊日子。需求膨脹的日子，有點類似跑馬圈地運動；而需求有限的緊日子，才回到了經(jīng)濟的本源。

大局觀哪里去了?

我們都在講刺激內需，但是我感覺刺激內需的方式是不對的。房地產(chǎn)是中國內需的第一推動力，但是現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)不出力來了。房地產(chǎn)一系列相關的利益者，都在考慮他們的蠅頭小利，多在混淆視聽。

房企的真正現(xiàn)狀是：資產(chǎn)大、現(xiàn)金少。資產(chǎn)在手里為什么就轉換不成現(xiàn)金呢?這些矛盾并不是金融危機帶給你的，而是你的意識，你的戰(zhàn)略，你的觀念，你的發(fā)展模式。

房地產(chǎn)價格實際上是由五個部分組成的：建設成本、企業(yè)管理成本、土地地價、政府收的各種稅費和房企利潤。在這五個因素中，在北京、上海、廣州、深圳等大城市，地價、各種稅費和房企利潤占到80％以上。這三塊的構成部分如果能適當?shù)叵抡{，那么中國住房市場就會被刺激起來。

住房需求一旦被刺激起來，后面將帶動一系列鏈條

人們要花費更多的錢裝修、買家電……一系列的需求點就由此被激發(fā)出來了。而目前房企、地方政府、中央政府相關部門還缺乏這種承當。現(xiàn)在最需要這種承當，最需要改變思維方式和行為方式的激情。以前這塊利益明顯是你的，但是在這個時間點，為了刺激中國經(jīng)濟的內需，房企、地方政府和中央政府讓一部分利益出來，就為激活經(jīng)濟做出了承當。

那些遭遇生存危機的房企在被迫做出這種選擇。去年許家印領導的恒大集團，為著準備去年上半年上市，在2007年和2008年屯了好多地，但是IPO融資沒有完成，資金鏈緊張得快要崩了。恒大不得不在全國多個城市以7.5折、8.0折賣房，去年一下子獲得了118億元銷售收入，第一次躋進房企百億軍團。萬科率先主動降價，這是一種非常有責任、非常有承當?shù)木瘛?/p>

刺激內需的第一推動力，就在于我們房價是否能夠真正降下來。中國經(jīng)濟發(fā)展需要我們的房企、地方政府、中央政府有一種承當。中國的各個既得利益主體，能否勇于承當，是啟動中國內需最為關鍵的因素，同時也是中國經(jīng)濟渡過危機的最為關鍵的因素。

創(chuàng)造力哪里去了?

中國人缺乏個性，這是近現(xiàn)代西方人甚至日本人對我們的評價。這個帽子戴在頭上都幾百年了，還是沒有甩掉。這里有著深刻的社會背景。

中國在快速發(fā)展過程中，機會非常多。我們的企業(yè)按捺不住迅速擴大規(guī)模、賺取利潤的雄心，哪里還能專注自己的領域進行創(chuàng)造?許多企業(yè)家一不小心做大了以后，什么賺錢做什么，開始橫跨許多行業(yè)，最后干脆做起了投資。

現(xiàn)在企業(yè)的董事長和CEO，遇到問題，會自然而然地把問題交給他的團隊。團隊接到指令后，就會啟動團隊的機器，開始廣泛尋找信息

會想到以前積累的方法，會直接上網(wǎng)下載，或會想到找咨詢公司給提供咨詢報告。對公司運營完全隔膜的咨詢公司，接到這個訂單后，會去找以前的工作案底，會去找其他公司的問題借鑒，會去找一般的操作方式。這些不懂企業(yè)運作的項目人員，卻能夠在一個格式化的框架內，添加上這個公司運作所需要的信息。最后，公司老板再依據(jù)這些二手材料，作出決斷。沒有人再耗神費力地去進行獨立觀察和獨立思考了，這種剪刀加漿糊的思維范式已經(jīng)泛濫成災。

真正的危機是人們停止了獨立觀察和獨立思考。我們的腦子已經(jīng)被二手貨充斥不能辨東西南北了。我們的習慣和一系列成見，已經(jīng)形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，難以輕松自如地看待事物了。龐大的架構，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，卻讓我們失去了捕捉機會的敏銳。一種惰性的病變已經(jīng)侵襲了我們的肢體。

別一味追求數(shù)一數(shù)二

金融危機讓人們對許多流行的企業(yè)理論進行反思。比如有一種理論在中國很流行：三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標準。可是，危機一來，做標準的華爾街投行整體倒下，做品牌的通用汽車瀕臨倒閉的邊緣，做產(chǎn)品的蘋果則紅紅火火。在中國有著同樣的故事。做標準的唐氏兄弟早就不見了蹤影，做品牌的蒙牛產(chǎn)品堆積如山賣不出去、資金鏈緊繃，做產(chǎn)品的三元牛奶無論怎么擴張生產(chǎn)線產(chǎn)品就是供不應求。

當一個公司真正像蘋果公司那樣專注于細小物件的創(chuàng)造時，也就給世界創(chuàng)造了驚喜和美感，供應商、品牌、資金也就開始向這個公司匯攏了，公司規(guī)模和影響力也就跟著擴展開了。

中國30年經(jīng)濟高速增長，干什么都賺錢，已經(jīng)毒化了一些企業(yè)家的意識。“數(shù)一數(shù)二”、“做強做大”這樣的理論，最容易打動他們的神經(jīng)。于是，他們?yōu)橹粋€宏大的目標，每時每刻都處于緊張之中。要“數(shù)一數(shù)二”，就要多啟用資本杠桿，就要花巨資去砸廣告，就要去編織一個個宏大的概念，就要去塑造一系列的概念傳奇(蒙牛的“特侖蘇”)，而那些老老實實做企業(yè)、做產(chǎn)品的人，則被看成是“小農意識”，視野不開闊。

“數(shù)一數(shù)二”的理論，在國內被以訛傳訛，說成是杰克?韋爾奇的理論。韋爾奇則不厭其煩地在他的自傳中喊冤：數(shù)一數(shù)二，只是他剛接手GE時的權宜之計。當時GE的規(guī)模過于龐雜，官僚體系則都為維護本部門的利益而“據(jù)理力爭”。韋爾奇不得不祭起“數(shù)一數(shù)二”的旗幟，把那些臃腫的部分砍掉。可是，當企業(yè)進入正常狀態(tài)，不把細小的環(huán)節(jié)做精，不把細小的事物做細，也就沒有了做企業(yè)的味道。可以說，人們一味追求高增長、高速度、高消費，一味做大做強，是引爆金融危機的導火索。

我寧愿相信，數(shù)一數(shù)二只是副產(chǎn)品，不是一個公司應該鎖定的目標。你一旦以它為目標，也就本末倒置了。這一年來，我一直在探索“地頭力”，即憑借專注于細小事物形成一個強大的“場”，促使企業(yè)中每一個人去頭拱地解決現(xiàn)實問題。地頭力不是理論，而是現(xiàn)實中企業(yè)家在一個個細小事物中頭拱地創(chuàng)造的寫照。

當一個公司的每一個業(yè)務現(xiàn)場，都有獨一無二的地頭力、都能一刻接一刻地追求極致和精細時，這個公司就是最強大的公司；當一個國家的每一個企業(yè)，都有獨一無二的地頭力、都能一刻接一刻地追求極致和精細時，這個國家就是最強大的國家了。