實施人才開發戰略，提升企業的核心競爭力

郭　晶

21世紀是人才競爭的世紀。通信行業更是處于競爭的前沿。公司要參與競爭,在競爭中取勝,要成為具有綜合競爭力的一流企業,必須要有強大的人才資源作后盾,人才是企業的核心競爭力。年初,公司董事長在工作會議上,把人才開發戰略確定為公司“十一五”發展的主要戰略之一,表明公司已從戰略層面開始重視吸引人才,使用人才,重視通過提高員工素質,增強企業競爭力。在國際化競爭日益激烈的背景下,積極實施人才開發戰略,將是公司不斷發展的重要推動力。

在當前的內外環境下,公司必須注重通過開發人才資源來促進企業發展。實施人才開發戰略:不能回避的一個現實問題就是如何能吸引人才、留住人才、實現人才的自身價值。公司化經營,急需提高人員綜合素質。國際化運營,使中國聯通對人才開發更加迫切。國內外通信運營商想方設法搶奪中國通信業人才,我們必須通過實施人才開發戰略,留住人才、吸引人才。

實施人才開發戰略,使之成為不斷發展的推動力。從而進一步提升企業的核心競爭力。

一、在戰略管理層面上制定人力資源發展規劃

經營企業先經營人才。在企業中,大家都習慣于制定雄心勃勃的業務發展計劃,收入增長計劃,市場份額增長計劃等等,卻很少從深層次去思考企業的人才開發規劃,比如,要實現企業在一定時期業務經營目標并使企業得以持續快速發展,需要多少人才?需要什么樣的人才?是自己培養還是通過引進等其他方法解決? 為適應中國聯通長遠發展的需要,企業的人力資源規劃應該側重為:有計劃地通過外部吸引、招聘選拔和內部培養發展的方法適時地為公司提供經營管理所需的各類人才。要樹立整體性人力資源開發觀念,建設經營管理人才,專業技術人才和服務營銷人才三支隊伍。

二、要把“競爭、開放”的經營理念引入用人機制

1.競爭上崗、末位淘汰,鼓勵優秀人才脫穎而出。要建立員工擇優上崗、內部下崗、末位淘汰制,在企業內部形成一種促進員工進步的動力。如果企業員工流動不暢,冗員不適量淘汰,就容易產生惰性。因此,有必要建立一定百分比的不同層次的內部下崗、末位淘汰制。職工能進能出。根據經濟學的2:8定理(20%的人創造了80%的價值),我們不妨把中國聯通的核心員工隊伍界定為1萬～1.5萬人,深入研究這支隊伍的特性和需要,把管理的重心放到這支核心員工隊伍的建設和管理上。

2.既要培養“為我所有”的人才,又要吸納“為我所用”的人才?！盀槲宜小钡娜瞬啪褪瞧髽I的核心人才隊伍,對企業有很高的忠誠度,公司培養的四個“百名”能手就是企業的核心人才隊伍。“為我所用”指的是一種人才戰略的合作關系,這部分人才多為政府機關、國內外院校、科研機構、大公司的高級人才,他們不一定要成為公司的正式員工,其服務于公司的方式,可以直接也可以間接,可以短期也可以長期,可以專職也可以兼職。這也是企業走向成熟、走向世界的重要途徑。

3.人才合理配置,才能發揮最佳效應。對特殊人才要“因人設崗”。將合適的人放到合適的崗位上,是員工充分發揮工作能力的前提。只要配置合理,人人都可以成為人才。知人善任,既能避免“大材小用”,也可以避免“小才大用”。組建團隊能注重考慮人員在知識、氣質、性格、能力等方面的互補搭配,整個團隊在生產經營中便能發揮出最佳的配置效應。對特殊人才的引進和使用不應受企業機構設置的條條框框所限,要“因人設崗”,提供特殊人才發揮才能的最佳平臺。

4.設立公司命名的獎學金,吸引國際化人才。公司可嘗試設立以公司命名的獎學金,資助一些博士生、碩士生,特別是一部分出國留學生,與他們簽訂協議,讓他們學成后再來我們公司工作。我國每年有申請留學的10萬多名學生,其中有3/4能拿到國外院校的錄取通知書,卻只有不足2萬人能順利成行,而其余同樣優秀的人因為沒有全額獎學金失去了成為國際化人才的機會。如果我們設立獎學金,資助這些未來的國際化人才,并將之納入企業人才庫,必將是一筆龐大的資源。

5.重視和培養創新型人才,并不斷激發人才的創新精神?，F代創新型人才指那些擁有堅實的科技知識,又具有開放的現代觀念、開闊的國際視野,有創造性思維能力和開拓進取精神的人才。企業需要創新人才,人才需要不斷創新。在現在的競爭條件下,光靠革命的“老黃牛”、“愚公移山”式的工作是不夠的,競爭的個體只有創造性地開展工作才會取勝。

三、通過搞活分配來吸引人才,留住人才,充分發揮人才的積極性

如果用于分配收入總額一定,搞活分配機制就尤為重要,換句話說,錢還是這些錢,但用法不同,效果就會不一樣。

1.要體現“動態管理”。員工收入實行一定基礎上的浮動制度并與其工作業績緊密掛鉤。比如,維護人員收入與其維護的指標掛鉤,大客戶營銷人員薪資與其對應服務的大客戶使用聯通業務的增量掛鉤。

2.給予員工報酬的一定“基數”固然有必要,但關鍵是要給予員工理想的發展“加速度”。激勵的效果取決于增量,在工資結構上,要給年輕員工提供充分的“上升空間”,從而可以留住他們并充分調動起他們的積極性,同時也能使低收入者看到希望,產生動力。

3.要逐漸加大收入分配的傾斜力度。要逐步拉開簡單勞動與較高技術含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距,對戰略性人才及骨干人才實行“特崗特薪”。公司評選21世紀優秀人才,并給予較高獎勵的做法已經給出了信號。但還需要在更大的層面上加大力度。

四、建立學習型組織,不斷促使企業人才輩出

知識經濟時代,學習成為一種終生行為,成為個人和組織生存的條件。開發員工就是在開發企業的未來。公司要成為一個學習型組織。要健全員工繼續學習培訓的機制,不斷提高員工工作、學習的水平。對普通員工要采用有計劃的全員輪訓。對于關鍵崗位的技術人才和中高層管理人才,進行有針對性的培訓和深造。調整原有的不適應的企業員工培訓的相關制度,鼓勵員工不斷學習。

五、積極引導人才進行職業生涯設計,培育人才對中國聯通的“忠誠度”

著名的心理學家馬斯洛把人的需要具體分為5個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、受人尊重的需要和自我實現的需要,人們只有在較低層次的需要得到滿足后,才會追求較高層次的需要。根據馬斯洛的需求論原理,對企業的人才,我們在不斷培養和使用的同時,要積極引導人才進行自我職業生涯規劃,加強對人才的職業理念、職業道德的培養,使人才的個人奮斗和企業的發展有機地結合起來。 誠然,對高素質的技術人才、管理骨干,提拔晉升的機會畢竟有限,這就需要企業通過不同形式正確引導,合理設置崗位,并適時更新崗位,讓人才在不同層面、同一層面的不同崗位施展才華,實現自我價值。同時,營造寬松和諧的企業文化氛圍,關心人才、尊重人才,不斷激發人才對公司的忠誠度。

六、充分準備,預防人才流失和企業資源流失

在整個市場經濟環境下,人才流動是正常的。但對一個企業來說,如何減少人才流失以及人才流失帶來的企業資源的損失,也是非常必要的。對于各級企業來說,除了通過激勵的企業文化、合理的薪酬、培訓深造的方式留住人才之外,還要通過相關的制度和管理辦法盡可能減少人才流失的機會,盡可能減少人才離職給企業帶來的損失。因此,對關鍵技術崗位,人員安排一定要實行A、B角制,避免某項關鍵技術只儲存在某一個技術人員的腦子里;對于大客戶、重點客戶的營銷崗位,要讓營銷人員定期填寫和更新用戶資料,并建立用戶檔案,交企業加以保存,而不是裝在營銷人員的口袋里,否則,人走客戶資源走。這必須從制度和管理辦法上規范,來減少人才流失,還有最關鍵的一點是企業要隨時關注人才的思想動態,發現有異常情況采取相應措施,從感情、待遇上留住人才。如果我們對技術骨干、管理骨干缺乏了解和關心,往往是誰提出要走了,才意識到他是個人才,可這個時候已經挽留不住了。 如果我們在制度和管理辦法上規范,多了解技術人才、管理骨干的思想動向,在感情和待遇上多加關心,則人才流失的機會就會少一些,企業技術資源和客戶資源的損失也會少一些。

總之,制定和實施人才開發戰略,要堅持“以人為本”的原則,以聯通企業長遠發展為目標,以提升企業競爭核心力為目標,堅持走改革發展之路,努力探索適應現代通信企業的人才管理模式,為實現中國聯通成為國際一流電信運營企業提供人才保障?！?/p>

(編輯/丹桔)