聯想并購ＩＢＭＰＣ變革還在持續

在柳傳志看來，聯想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購舊MPC業務之后，這種靈活和機敏正在消失。這位“聯想教父”復出的任務就是繼續進行整合

半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對媒體表示：“我們已經脫胎換骨，聯想已經成功完成了與IBMPC的業務整合”。然而，接下來發生的事情，顯然超出了他的預料

2008年11月，聯想交出了自并購IBMPC業務以來，最差的一份財報2008／2009財年第二財季(2008年7～9月)聯想的利潤只有2330萬美元較去年同期下降了78.1％形勢還在繼續惡化2009年2月5日，聯想對外公布了自己200B／2009財年第三財季(2008年10～12月)的業績，凈虧損9700萬美元。許多證券分析師認為，聯想的虧損只是開始，預計聯想第四財季度可能會面臨更糟糕的情況。一位分析師甚至認為，加上之前聯想宣布的1.5億重組成本，聯想第四財季可能會面臨2.73億美元的虧損。

有分析認為，聯想2005年對IBM個人電腦業務引人矚目的并購，應該對聯想目前的困境負有一定的責任。一場炫耀性的并購可能會吸引媒體的關注但卻會使公司在戰略上陷入被動。這次并購鼓勵聯想將業務重點放在了商用電腦領域，而隨著企業紛紛減少開支，聯想的業績也受到了重創。

與此同時，聯想目前30％以上的銷售是在中國市場實現的，它在開拓中國以外消費電腦市場領域起步較晚，還缺乏在中國之外的市場擴展消費電腦業務的能力，所以不得不在日益萎縮的商用電腦市場上苦苦打拼。

值得一提的是，聯想并購IBMPC業務的初期整合是成功的，只用了半年時間，聯想就把原JBM的PC業務從虧損轉變成了盈利。盡管如此，在其后的日子里，對于這起跨越不同地域和不同文化的并購，還是爭議不斷。

還未創造并購奇跡

2003年年底，IBM再次向聯想伸出了橄欖枝，提出愿意向聯想出售其PC業務。經過一年多的反復調查和談判之后，2004年12月8日，聯想集團正式對外宣布并購IBMPC事業部，并購內容包括IBM在全球的臺式和筆記本電腦領域的全部業務。

通過并購，聯想獲得了IBM在個人電腦領域的全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網絡，一萬名員工，以及在五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利。并購之后聯想以中國為主要生產基地，卻將總部轉移到了美國紐約，同時在北京和位于美國北卡羅來納州的羅利市設立了運營中心。

聯想并購IBMPC業務的支出總計為17.5億美元。并購交易完成后，聯想的股東當中，聯想控股占有46.22％的股份，IBM占有18.91％的股份，公眾股東占有34.87％的股份。并購以后，聯想的年銷售額超過了120億美元，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，按照銷售額排名，已經是進入世界500強之內的高科技和制造業企業。

對于此次并購，外界普遍評論，這是聯想在國際化道路上邁出的關鍵一步。然而并購的成功與否，關鍵在于并購之后的整臺。在世界并購史上像聯想這樣的“蛇吞象”式跨國并購的成功率非常低，聯想如果成功了，就等于是創造了世界并購史上的一個“奇跡”。

并購之后，聯想上下同心，非常努力，剛開始還確實有點要創造“奇跡”的意思。中國社科院世界經濟與政治研究所研究員，世界華商研究中心主任康榮平評價，聯想在中國及亞太地區的市場地位和經營能力，使其有條件抓住IBM戰略轉型帶來的機會并購了IBM的大量業務。對于并購初期的整合，聯想引入了“融合”的概念，其核心是把聯想融入由美國企業主導的全球PC商業體系中去。

聯想、IBM作為兩家優秀企業，在許多方面存在著較大的差異，在實際運營過程中難免會產生沖突。為了實現并購后的有效整合，聯想少帥楊元慶制定了“坦誠、尊重、妥協”的三原則，聯想將這種理念和原則落實到具體的行動當中。

對于IBM，聯想更多是抱著研究學習的態度，采用雙品牌，雙市場的戰術，保持過渡期的暫時穩定，而不是急于改造。楊元慶解釋，在經營過程中出現矛盾，首先要做的是學會“妥協”，搞清楚什么是最重要的事情，等到有時間了再想辦法解決雙方的矛盾。

并購之后，聯想把總部搬到全球IT業最發達的美國總部工作語言用英語而非漢語。董事會成員及公司高級管理人員大量引入非中國人，使聯想的商業運營基本上擺脫了在中國市場形成的慣性方式，融入到了全球的管理實踐當中。與此同時，聯想還引進了多家戰略投資者，除IBM成為聯想第二大股東外，聯想還引人私人投資公司威為聯想的戰略投資者，從整體上提升了聯想的公司治理水平。

并購之后的三年時間里，聯想的銷售額持續增加除2003／2004財年銷售利潤由5.2％降至4.4％，其余各年份的銷售利潤都在迅速增長。2007／2008財年聯想的利潤甚至大幅上升了237％。當時楊元慶表示比起合并的第一年，聯想的營業收入實現了5倍增長。“這證明在成功完成并購之后，經過整合，聯想已經回到以前的盈利軌道上來。”

并購后遺癥顯現

銷售業績迅速增加，初步整臺成功，讓聯想盲目樂觀，掩蓋了并購整臺中存在的問題。后來的實踐證明，在并購的業務整臺方面，聯想還沒有能夠完全學到IBM拓展全球市場的能力。

并購鼓勵聯想將業務重點放在了商用電腦領域，聯想從IBM手中購得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來的設計思路，ThinkPod牌專門針對高端商務機市場，但聯想卻強調推廣這一品牌的簡化版產品。聯想的策略帶動了ThinkPad品牌在中低端商務用戶中的號召力，并依靠這一策略，在短期內提升了銷售業績。然而，聯想卻傷害了ThinkPad的品牌價值失去了中高端市場。

國金證券在香港的抽樣調查發現，商務人士采購筆記本電腦，已經較少有人青睞ThinkPod了，這種現象從2007年起就開始出現了。聯想更多考慮的是產品的價格競爭力，卻并沒有把心思放在利用差異化提高產品的附加值方面。金融危機爆發，中小商用客戶削減開支的力度更大，而聯想又失去了中高端業務，這無疑更加劇了聯想的危機。

由于業務重點放在了商用電腦領域，在消費電腦領域裹足不前，根據市場調查公司iSuppli發布的資抖顯示2007年，全球PC市場，宏碁產品的銷量就已經超過了聯想，占據了世界第三的位置，聯想則降為第四名。

為了搶奪消費電腦市場，2008年聯想在品牌策略方面做出了重大調整，開始推行ThinkPad和IdeaPad雙品牌策略。ThInkPad統率旗下商務糞產品，IdeoPad則統率旗下所有的自費類產品然而這種策略截至今還沒有顯現出效力。有業內人士認為這主要是由于IdeaPad品牌影響力小，產品的定位也沒有特色，雖然價格低，卻很難打動消費者。

2008年聯想的市場份額繼續下滑，2008／2009財年第三財季，聯想在全球個人電腦市場發貨量中所占的份額從上年同期的7.5％下降到7.2％。而它的競爭對手宏碁和惠普的市場占有率則繼續上升。

并購之后，聯想一直忙于實現跨國經營，但回過頭來才發現，它在中國本土市場的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯想仍然是中國電腦市場銷量的老大，但惠普和戴爾的市場份額正在通速擴大。在最巔峰時期，聯想曾經擁有中國40％的PC市場份額。2008年第一季度，聯想在中國市場的占有率已經低于30％。

在并購的文化，人員整合方面，楊元慶曾經表示，并購之后的文化整合還沒有完成，還需要進一步適應與調整。2009年年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多洋面孔紛紛離職。外界認為這體現了聯想跨國并購之后的文化沖突及內部的派系斗爭。在公司業績不佳的時候，這種沖突更為明顯。而在本土幫派與海外幫派的沖突中，聯想只能依靠嫡系團隊。

新變革能帶來什么?

為了應對眼前的頹勢，2009年1月8日，聯想正式公布了重組計劃，其中包括取消亞太區的機構設置，將亞太區與大中華兼俄羅斯區合并為“亞太兼俄羅斯區”，由聯想原大中華兼俄羅斯區總裁陳紹鵬擔任總裁，現任亞太區總裁麥大偉離職。聯想同時還宣布，2009年第一季度將裁員250隊占公司員工總數的11％，并對高管團隊降薪30％到50％。

2月5日，聯想再次宣布高層人事變動，柳傳志重新出山，擔任集團董事局主席，楊元慶重新擔任CEO，威廉·阿梅里奧則離職，在聯想供職三年多的羅里·里德擔任新設立的總裁兼COO一職。

聯想表示，接下來集團的戰略將是，在戰線上堅持在歐洲和美國繼續穩住陣腳，保住現有的陣地，力保不丟失向大客戶經銷的高端產品的市場份額。而在中國、印度、巴西和俄羅斯等新興市場國家，要力爭取得更好的業績。與此同時，聯想還將積極拓展消費電腦市場。

在“聯想教父”柳傳志看來，聯想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購IBMPC業務之后這種靈活和機敏正在消失。按柳傳志的說法，聯想的海外團隊有其自己的做事方式，而聯想的中國團隊尚處在試水階段，在策略制定上，雙方要經過長時間討論和磨合，導致并購之后聯想的運行效率明顯降低。

與此同時，并購之后聯想的董事會和管理層也處在磨合之中。在國際化之前，聯想的大股東只有一家，董事長是柳傳志，楊元慶和他的配合非常默契：但國際化之后，大股東增加了IBM及其它兩家私人投資基金，“怎樣互相充分理解，如何形成共識，是一門很大的學問。”柳傳志說。

柳傳志稱，他復出的任務包括繼續進行整合，使聯想形成一個更好，更融洽的國際企業文化，以便讓聯想新CEO楊元慶和新總裁兼首席運營官羅里·里德能夠全身心地投入業務層面的工作，更好地去執行聯想的國際化戰略。

摩根大通的分析師認為，聯想能否復蘇的關鍵在于，能否從高端的商務電腦市場轉向低端的消費電腦市場。短期來看聯想集團的前景很大程度上取決于該公司斥資1.5億美元的重組行動能否成功。亞太地區和俄羅斯市場是聯想的重中之重，聯想對這兩個地區的子公司實施合并，是想在這兩個區域復制聯想在中國市場取得的成功，這一舉措也許會收到一定的效果。