中國化工海外并購“和而不同”

憑借連續(xù)三起驚人的海外并購，中國化工集團走到了全球化工新材料主導者的強勢位置，這一國際并購贏家的秘訣就是：“買得來、管得了、干得好、拿得進退得出、賣得高”。

2006年，中國化工集團一舉并購3家海外企業(yè)，成為中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的經(jīng)典案例，中國化工集團總經(jīng)理任建新本人也被外界稱為中國化工行業(yè)的“并購之王”。

由1萬元借款的小企業(yè)，到今天成為總資產(chǎn)，銷售收入1000多億元的大集團；由開創(chuàng)中國的“第361行”——清洗業(yè)、到如今成為中國化工新材料、特種化學品行業(yè)的領航者；從支持國有企業(yè)脫困，重組搞活國內(nèi)70多家國有企業(yè)到今日跨出國門成功收購4家海外企業(yè)、任建新創(chuàng)造了一系列的奇跡。

2007年9月，中國化工集團與美國最大的私募基金達成協(xié)議，美國的黑石集團(BlackStone)出資6億美元，持有中國化工重要的子企業(yè)——藍星公司20％的股份，成為中央企業(yè)引進境外投資者的首例。

目前，中國化工擁有4家海外企業(yè)全球營銷網(wǎng)絡完備，共有15個生產(chǎn)基地7個研發(fā)中心，在法國、英國、美國、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140個國家和地區(qū)有分支機構(gòu)。

隨著全球性經(jīng)濟危機的影響，身處產(chǎn)業(yè)鏈上游的化工行業(yè)也無法在此次危機中置身事外。但另一方面，金融危機也加速了全球化工業(yè)的重組進程。

2008年9月中旬和10月底，巴斯夫分別宣布了對瑞士特種化學品公司汽巴和比利時瑞克塞爾公司部分聚董酯業(yè)務的收購。而這僅僅是一個開端。任建新預測，2009年2月之后，全球化工業(yè)的兼并重組活動會更加活躍。

顯然，伴隨著海外并購迅速成長起來的中國化工集團，將是這場并購盛宴的參與者之一。

三次出擊

任建新在2006年主導的連續(xù)三起驚人的海外并購，將中國化工集團帶到了全球化工新材料主導者的強勢位置。

2005年10月19日，任建新率團出訪歐洲，簽署了藍星全資收購法國安迪蘇(Adlsseo)公司100％股權的正式協(xié)議。2006年1月17日在比利時布魯塞爾藍星正式完成對法國安迪蘇集團的交割——安迪蘇公司是全球唯一一家能夠同時生產(chǎn)固體和液體兩種蛋氨酸產(chǎn)品的公司，擁有792項技術專利和世界最先進的蛋氨酸生產(chǎn)技術。2004年，它成為蛋氨酸領域全球第二大生產(chǎn)商市場份額占全球29％。

完成對安迪蘇的收購后，任建新馬上啟動了一個建設計劃，利用安迪蘇全球領先的生產(chǎn)專利技術，在國內(nèi)新建一套世界級規(guī)模蛋氨酸裝置，也就是正在前期設計階段的天津14萬噸／年蛋氨酸項目。

2006年4月，任建新再次出手，收購了澳大利亞凱諾斯(Qoenos)公司。作為澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商，凱諾斯年生產(chǎn)能力為乙烯50萬噸，聚合物50萬噸，產(chǎn)品占澳洲市場的70％以上。

這次并購，讓中國化工集團以最短的時間，較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎。更重要的是，通過凱諾斯乙烯工廠的并購，中國化工集團間接而巧妙地利用了澳大利亞的上游油氣配套資源。而同樣的規(guī)模如果國內(nèi)建乙烯項目至少需要500萬噸煉油，150萬噸石腦油作為原料配套投資成本較高。

隨后的2006年10月中國化工收購了羅地亞(Rhodia)公司的有機硅和硫化物業(yè)務。有機硅是羅地亞重要業(yè)務之一，目前年產(chǎn)能22萬噸，規(guī)模在全球有機硅市場名列第五，擁有6％的全球有機硅產(chǎn)品市場份額，其生產(chǎn)技術在國際上處于領先地位，擁有3000多個產(chǎn)品，500項專利。

并購羅地亞后，中國化工集團有機硅生產(chǎn)能力迅速進入全球前三名。同時，羅地亞有機硅深加工技術，全球營銷網(wǎng)絡，強大的研發(fā)能力和優(yōu)秀的管理團隊，使中國化工集團在全球保持技術領先和競爭優(yōu)勢。

文化融合

誠如中國化工集團總經(jīng)理任建新在公司內(nèi)部刊物上所說：“國際并購不僅僅是商業(yè)行為而且是人的溝通，文化的融合。

任建新對國際并購定位為“在經(jīng)濟全球化的背景下，順應產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移潮流分享新興市場機遇”，他表示，雙方整合的成功“主要是靠文化融合學習，尊重企業(yè)所在國的文化。并購不能有占領軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題，安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的，從而贏得對方的理解和尊重，確保并購后的人員穩(wěn)定業(yè)務穩(wěn)定。

世界第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)的法國安迪蘇集團就是任建新用“文化融合與協(xié)同效應”叩開國際并購的第—扇大門。

當時中國的市場背景是：蛋氯酸是我國化工領域多年攻關未果的項目而且之前國內(nèi)企業(yè)花費17億元引進的蛋氨酸生產(chǎn)設備也因為工程問題無法解決，處于報廢狀態(tài)。而蛋氨酸對中國來說實在太重要了不僅在于每年至少10萬噸的需求量，而且作為家禽飼料必要添加劑的蛋氨酸，還關系到中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展。

2002年，中國化工集團聯(lián)系安迪蘇，希望引進蛋氨酸生產(chǎn)技術，但安迪蘇一直沒有明確的態(tài)度。消息傳到任建新的耳朵里，他沒露聲色。他琢磨安迪蘇是個優(yōu)秀的公司，不僅有先進技術，而且有一個優(yōu)秀的管理團隊和一支優(yōu)秀的員工隊伍。如果全面收購就能使兩地企業(yè)產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應。用中國的人力成本，原料成本及輔助成本的優(yōu)勢，把海外企業(yè)的成本降下來，盈利升上去，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國的同時，也填補中國的市場空白。于是，他開始嘗試用各種辦法和安迪蘇高層接觸。

任建新先是給安迪蘇高層寫信表明并購意愿，通過各種渠道讓他們知道藍星是一個負責任的公司，并購以后不僅對藍星的發(fā)展有利，對安迪蘇未來的發(fā)展也有保障。但對方仍然很謹慎，任建新就主動和安迪蘇公司的大股東和高管保持頻繁接觸，并和他們交上了朋友。每次安迪蘇的人到北京，任建新都要把他們接到家里，設家宴款待，甚至親自下廚包餃子給他們品嘗。任建新還會事先準備一些紀念品，紀念品會針對每個人的喜好特點，各具特色，包括他們的夫人、孩子也有，讓人感覺備受尊重。

漸漸地，安迪蘇高層感覺到，眼前的這位中國央企老板很有人情味。雙方開始了緊鑼密鼓的談判，經(jīng)過幾個艱苦的回合，終于，在安迪蘇的一次股東大會上，他們達成了一致：讓中國公司并購!被中國公司并購會有更大的市場前景!

任建新表示，文化融合不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。交易前的文化融合是戰(zhàn)略準備的主要內(nèi)容之一，主要體現(xiàn)在雙方核心人物的交流溝，通和相互認同上。

“每次收購海外企業(yè)簽約前后我都要給海外企業(yè)高管和員工寫信和發(fā)表錄像講話，介紹我們公司的理念、創(chuàng)業(yè)歷程、發(fā)展遠景和收購意圖并且及時公布高管人員及員工留用計劃、使海外員工增加對新股東的理解與認同”任建新說，“同時，我們還通過召開職工座談會，邀請工會代表來中國考察，開通海外員工信箱、寄送英文版企業(yè)報紙等多種形式，向海外員工展示中國傳統(tǒng)文化的博大精深和我們公司的親和力。其效果是海外企業(yè)員工對我們企業(yè)文化高度認同增強了企業(yè)的凝聚力和向心力。”

“和而不同”

通過收購任建新算了筆賬：“收購不僅得到專利技術，擴大了市場，而且得到人才，這就比單獨買技術或者自己開發(fā)先進效應要大得多。

現(xiàn)在中國化工開始把這些技術轉(zhuǎn)移至國內(nèi)，例如，我國有機硅深加工方面面臨著一些技術方面的挑戰(zhàn)，特別是下游深加工產(chǎn)品我們還是空白，藍星就把羅地亞的技術適時轉(zhuǎn)入國內(nèi)。目前藍星集團正在天津興建15萬噸蛋氨酸項目，以及40萬噸有機硅項目，這勢必給藍星帶來成本優(yōu)勢。

不過，任建新還要給海外員工解釋產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的原因：“法國那邊生產(chǎn)四塊錢，在我這兒生產(chǎn)兩塊錢，中國又有新興的市場，我在國內(nèi)建廠，攤薄的是整個有機硅的成本，獲得的是新的市場。這個道理好多員工聽完后就理解了，老板為什么把產(chǎn)業(yè)往中國轉(zhuǎn)移。我想告訴他們這就叫全球化，這就是協(xié)同效應。”

當今世界，經(jīng)濟全球化不可逆轉(zhuǎn)。任建新認為：國際化經(jīng)營不在于走出去還是引進來，關鍵要在獲得海外企業(yè)的技術、管理、市場和資源的同時，最大程度地發(fā)揮與國內(nèi)企業(yè)的協(xié)同效應實現(xiàn)雙贏或多贏。目前，中國企業(yè)與國際上其他大型化工企業(yè)之間，并非簡單的競爭關系，而是在學習基礎上合作在合作基礎上創(chuàng)新。

中國化工集團提出，國際并購的原則是“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”。

任建新解釋：“買得來”是把握時機，以最低成本成功地實施并購：“管得了”是通過科學預算和規(guī)范治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)對海外企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務方向和高級管理層的領導力：“干得好”是依靠職業(yè)經(jīng)理人改善運營，持續(xù)增長：“拿得進”是發(fā)揮產(chǎn)能、市場、技術、管理的協(xié)同效應，加快國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)升級，降低海外企業(yè)成本：“退得出”與“賣得高”不是要把我們優(yōu)秀的海外企業(yè)出售，而是通過海內(nèi)外的整合與互補，在引進戰(zhàn)投與資本市場融資時實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。

例如中國化工旗下企業(yè)的藍星公司引進美國黑石。一直以來，引進國際戰(zhàn)略投資者是跨國公司的慣例，而藍星公司將20％股份引入黑石公司6億美金則創(chuàng)下了國有企業(yè)不上市引入戰(zhàn)略投資的先例。

任建新對此的理解是，第一，黑石公司資金的注入，有利于藍星公司改善資本結(jié)構(gòu)，促進在建項目的建設進度：第二，有利于藍星改善治理結(jié)構(gòu)。從某種意義上來說這比注入資金意義更為重大。產(chǎn)權結(jié)構(gòu)多元化是國企改革的方向，通過引入黑石公司的資金組建的新公司，將按照國際慣例建立股東會，董事會，監(jiān)事會，經(jīng)理層的治理結(jié)構(gòu)，并完成按照國際規(guī)則進行治理和運營，有利于科學和規(guī)范管理；第三，有利于融入全球化經(jīng)濟，新公司可以充分利用黑石公司經(jīng)營平臺，吸引國際一流人才進入公司管理層。有利于促進海外上市，利用國際市場資源，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

任建新說：“我推崇‘和而不同’的經(jīng)營之道。何謂‘和而不同’，就是要把中國傳統(tǒng)的‘和’的文化與我們的經(jīng)營之道結(jié)合起來”，他表示，“和”對內(nèi)而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環(huán)境的天人合一，是構(gòu)建和諧企業(yè)，為而不爭，利而不害，勇于擔負社會責任。“不同”就是走通過引進消化吸收再創(chuàng)新，發(fā)展化工新材料的差異化道路。