１號店“雙劍”

當身邊的人都朝著一個方向奔走，于剛、劉峻嶺說，他們曾經(jīng)也是人群中隨大流的一份子，一直以來，他們都朝著人群前行的方向努力地追趕著，有一天，當他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)走在人群前列時，他們突然有了調(diào)轉(zhuǎn)方向的念頭。

于剛，賓夕法尼亞大學沃頓商學院決策科學博士，前戴爾公司副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流，在此之前，他還曾是亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁。

劉峻嶺，澳大利亞福林德斯大學國際商務(wù)碩士前戴爾公司副總裁，戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁。

一年前，兩位戴爾資深高管雙雙離職，一度消失在人們的視線中。就在外界紛紛揣測這兩位職業(yè)經(jīng)理人的去向時，他們又以搭檔的身份重出“江湖”，只是這一次，他們由職業(yè)經(jīng)理人變身為創(chuàng)業(yè)者，并帶來了一個全新的電子商務(wù)理念——網(wǎng)上超市1號店、他們的目標非常明確，將1號店打造成“網(wǎng)上沃爾瑪”。

創(chuàng)業(yè)

“去創(chuàng)業(yè)吧!”這是一句多么具有煽動力的話當劉峻嶺在一次兩人例會的午餐時對于剛說出這句話時，于剛內(nèi)心的創(chuàng)業(yè)之火就這樣又被點燃了。

“我以前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是我一生最難以忘懷的。”于剛曾在美國成功創(chuàng)業(yè)，他的公司開發(fā)的軟件被眾多的美國航空公司采用并獲得巨大效益2002年，他的公司被埃森哲收購，至今，于剛依然難忘創(chuàng)業(yè)的記憶。

于剛知道，劉峻嶺能對自己說出這句話，絕非頭腦發(fā)熱。一次飛往新加坡的出差途中，一篇關(guān)于電子商務(wù)趨勢分析的文章讓劉峻嶺為之振奮，多年積累的經(jīng)驗告訴他，這也許是一次機會。

一直懷揣著創(chuàng)業(yè)的想法，劉峻嶺也和其他創(chuàng)業(yè)者一樣，不間斷地刻畫著創(chuàng)業(yè)公司未來的藍圖進而興奮不已。即便這樣，他依舊能保持著職業(yè)經(jīng)理人的理性。找到于剛，便是他深思熟慮做出的決定。“我分析了自己的優(yōu)劣，勢我很清醒，知道如果想把心里的藍圖變成現(xiàn)實，必須找一位與我互補的搭檔。”劉峻嶺說。

挖角于剛，劉峻嶺有點冒險。于剛掌管著敲爾亞太地區(qū)采購及物流大權(quán)，是人人艷羨的美差原本劉峻嶺準備了一大堆說服于剛的理由，卻沒想到，還沒等他多說，于剛竟爽快地答應(yīng)了。午餐過后沒多久，并非深交的兩人很快變?yōu)橛H密的伙伴，只要有時間，哪怕只是中午午餐時間，他們都盡可能地湊在一起，交流想法。在確定了創(chuàng)業(yè)的想法后，于剛與劉峻嶺先后離開了戴爾。

因為同是高爾夫愛好者，兩人的家又都在湯臣高爾夫。“只要有時間，我們便會湊在一塊談?wù)撐覀兊膭?chuàng)業(yè)項目。”于剛說。有時劉峻嶺剛結(jié)束在于剛家的創(chuàng)業(yè)項目熱議回到家沒多久，有了新想法的于剛又打電話追了過來，劉峻嶺會再次跑到于剛家中，哪怕是凌晨時分。

創(chuàng)業(yè)讓兩人找到了那種久違的激情，劉峻嶺說，“我們彼此承諾，無論遇到什么困難，都要堅持下去，直到撞上南墻，頭破血流了，真的證明我們當時的判斷是錯誤的，我們才會回頭。我不知道年輕創(chuàng)業(yè)者的激情如何表現(xiàn)。對于我們來說，給彼此的承諾就是最大的激情。”

已不算年輕的于剛和劉峻嶺，在創(chuàng)業(yè)者中仍有著年輕人那種吃飯睡覺都想著創(chuàng)業(yè)的干勁。很快，在反復討論后，基于劉峻嶺靈感閃現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)想法終于演變成一個成型的創(chuàng)業(yè)方案。于剛與劉峻嶺決定由電子商務(wù)入手，做一個比超市還便宜的網(wǎng)上超市他們給這個網(wǎng)上超市起名為“1號店”。

敲定網(wǎng)上超市的創(chuàng)業(yè)方向之前他們也曾考慮過垂直型電子商務(wù)他們發(fā)現(xiàn)“垂直型網(wǎng)站產(chǎn)品客戶群易于細分，而且因為單一產(chǎn)品的采購量大，通常能夠獲得較好的談判價格，因此在電子商務(wù)起步階段比較容易獲得成功，但垂直型網(wǎng)站成功之后橫向擴張非常困難，這一點將制約企業(yè)做大。

當時垂直電子商務(wù)因為容易快速鎖定客戶群后臺供應(yīng)鏈易于管理等諸多優(yōu)勢，在中國迅速躥紅，然而，一些垂直型電子商務(wù)平臺在發(fā)展到一定階段時，都會遇到進一步發(fā)展的瓶頸，而瓶頸本身正是由于垂直型電子商務(wù)客戶群較為集中而引發(fā)的，很多成功的垂直型電子商務(wù)網(wǎng)站都在積極尋找新的增長點，紅孩子就是其中最為典型的案例。

確定網(wǎng)上超市的創(chuàng)業(yè)方向后，于剛與劉峻嶺做了一個詳盡的市場調(diào)研分析，走訪了很多地方包括和業(yè)內(nèi)人士進行交流，他們決定，直接從難點出發(fā)，最終打造一個產(chǎn)品品種比較齊全的電子商務(wù)平臺。

于剛與劉峻嶺認為，如果單純打造一個網(wǎng)上超市的概念，1號店顯然無法與家樂福等大型超市推出的網(wǎng)上超市所抗衡，他們希望1號店帶給消費者的體驗，不僅僅停留在網(wǎng)上購物，“1號店的定位為‘家’。我們要給顧客創(chuàng)造價值，一來我們的產(chǎn)品更便宜，二來我們免費送貨上門。只有你為客戶創(chuàng)造他們滿意的價值，你的企業(yè)才會被顧客認可。1號店要為顧客提供一種全新的生活方式。正是這種生活方式的改變，帶給客戶不一樣的體驗與價值。”

1號店的概念推出后，于剛和劉峻嶺很快就發(fā)現(xiàn)了效仿者，“就像一個山寨版的1號店，店名稍有差異，內(nèi)容幾乎100％地復制我們的東西。”但他們對此并不生氣，反而非常興奮，“這也從一個側(cè)面證明了我們的判斷，只有有價值的事情，才有人愿意花精力去效仿。”他們頗為得意地說。

起步

2007年末，上海市浦東張江高科技園區(qū)一棟5層的小樓里，于剛與劉峻嶺樹起了“上海益實多電子商務(wù)有限公司”的牌子，一場兩個人的創(chuàng)業(yè)之戰(zhàn)正式由紙上談兵變?yōu)閷崙?zhàn)操練。坐在只有一張桌子的辦公室里，兩人的興奮很快被接踵而至的現(xiàn)實難題淹沒了。

“你別笑，坐在只有我們兩個人的公司里，我們出差竟然連到哪里去買便宜的飛機票這樣的小事都無從下手，因為以前這些事都是由秘書來打理的。”于剛與劉峻嶺萬萬沒有想到，他們創(chuàng)業(yè)的下馬威竟是訂飛機票，而這僅僅是開始。

大旗豎起，去哪里招聘員工?他們通過網(wǎng)絡(luò)查詢，找朋友支招，兩位往日的職業(yè)經(jīng)理人，一步一步，從頭學起，盡管其中的困難完全出乎他們的意料，他們卻依舊享受這個過程。

在一家招聘網(wǎng)站上刊登廣告后，兩人滿心期待地等了幾天，卻沒人應(yīng)聘。“公司剛剛成立，公司介紹以及經(jīng)營業(yè)務(wù)的闡述都還停留在概念階段，很少應(yīng)聘者會對這樣的公司感興趣。”無奈下，兩人便將自己的大名放在招聘廣告里，這才有人過來面試。

春節(jié)過后，1號店開始招兵買馬。于剛與劉峻嶺堅持面試每一位應(yīng)聘者，“雖然是初創(chuàng)公司，我們卻沒有降低每一個職位的標準，我們倆的招聘標準出奇的一致，誠信和工作態(tài)度為頭等重要，其次看潛力，然后再看現(xiàn)有能力。只有我們兩人都認為合適的人才能最終進人1號店工作。此外兩人在企業(yè)運營的一開始便花很大精力著手建立企業(yè)文化，多輪討論之后，“誠信、顧客、創(chuàng)新、執(zhí)行”八個字被確定為企業(yè)文化的核心。

創(chuàng)業(yè)的第一筆資金是兩位創(chuàng)始人的積蓄。因為創(chuàng)業(yè)他們原本的生活節(jié)奏完全被打亂了。“我們放棄了原有的職位，同時也就放棄了原來公司提供的優(yōu)越條件，最重要的是我們沒有收入，還要投資啟動創(chuàng)業(yè)項目。很慶幸的是，我們的太太非常支持我們創(chuàng)業(yè)，還經(jīng)常幫助我們出謀劃策。兩個人的創(chuàng)業(yè)演變成兩家人的創(chuàng)業(yè)。

與其他創(chuàng)業(yè)項目不同，網(wǎng)上超市籌備期對于資金量的要求遠比其他IT類公司高。資金的壓力幾乎是每一個創(chuàng)業(yè)者都會遇到的大難題，于剛與劉峻嶺也不例外。“要做大事業(yè)的話，靠自己的資金是不夠的。我們決定引入風險投資。”風險投資商真的愿意給還停留在一份PPT文件中的商業(yè)模式，一個連框架都沒搭建起來的初創(chuàng)公司投資嗎?

但靠著完整的商業(yè)計劃、兩人的誠信、在業(yè)界的聲譽和他們對每個投資者都無二致的兩個小時的PPT演說，很快就得到了投資者的認可。他們稱“能給1號店投資，可以說商業(yè)模式有潛力是一個方面，投資商更看重我們二人搭建起來的創(chuàng)業(yè)團隊以及這個團隊給出的承諾。”

盡管拿到了足夠1號店立足的資金，于剛與劉峻嶺依舊沒有薪水。“我們現(xiàn)在可是窮光蛋，完全沒有收入，所以回家一定要對太太更好。”劉峻嶺開玩笑到。“現(xiàn)在我們有多少收入都不可能企及我們之前收入的零頭。我們創(chuàng)業(yè)前就已經(jīng)準備好過苦日子了，這是我們二人對公司發(fā)展初期的承諾。”于剛表示。

不難發(fā)現(xiàn)，于劉二人有很多驚人的“相同”之處：坐在同一個辦公室；一同上班，經(jīng)常一同打高爾夫……劉峻嶺笑言，“兩人在一起的時間要遠遠超過和太太在一起的時間。”但即使步調(diào)再一致兩人也有意見不統(tǒng)一的時候，“思維方法肯定存在區(qū)別，我們會站在不同的角度去考慮問題，爭論還是難以避免，但過后他們發(fā)現(xiàn)。”最后認定的結(jié)論跟我們之前各自所提出來的都不一樣，如果這個結(jié)論我們都認可，就會馬上去做：如果遇到意見很難統(tǒng)一的時候，我們會邀請員工一起討論，看誰的想法更能得到員工的支持，就會采納誰的意見。創(chuàng)業(yè)中，沒有自己的輸贏，只有整個團隊的輸贏。

每隔一周，于剛與劉峻嶺都會在日程表上鎖定一段時間進行“批評與自我批評”，互相總結(jié)自身的不足，指出對方的不足，“我的很多問題都是于剛一針見血指出后改正的，比如別人發(fā)表看法時，我如果有了新想法，就會打斷對方、現(xiàn)在我基本已經(jīng)改正了。”劉峻嶺笑著說。

腳印

1號店上線不到半年的時間，網(wǎng)站ALEXA排名已經(jīng)由最初的60多萬名上升到2000多名，根據(jù)網(wǎng)站ALEXA的統(tǒng)計，最近一段時間，日IP訪問量已經(jīng)達到平均2萬左右。盡管1號店還沒有實現(xiàn)盈利但運營不到半年時間就取得這樣的成績，使于剛與劉峻嶺更堅定了當初的追求。

而讓他們更為期待和興奮的是，電子商務(wù)未來廣闊的前景，于剛曾任亞馬遜副總裁，管理其全球供應(yīng)鏈，包括配送、采購、庫存和庫容。親身驗證過電子商務(wù)發(fā)展勢頭的于剛從亞馬遜身上看到了1號店未來的發(fā)展“在全球經(jīng)濟陷入蕭條之時，亞馬遜獨特的商業(yè)模式卻使之成為一枝獨秀，沃爾瑪?shù)氖杏适?6倍，而亞馬遜的市盈率卻能達到36倍，因而受到了投資者的熱烈追捧。”于剛表示。國內(nèi)電子商務(wù)市場每年在以50％以上的速度增長，尤其是B2C模式，權(quán)威機構(gòu)公布的數(shù)據(jù)是，08年將增長100％以上，09年將達到400％的增長。

1號店越過了垂直電子商務(wù)平臺階段，沒有鎖定某個狹窄的特定行業(yè)，而是創(chuàng)新地提出以“家”為經(jīng)營主題，銷售涵蓋與家息息相關(guān)的各類商品包括食品飲料，美容護理，家居家電，廚衛(wèi)清潔，母嬰玩具等幾大類產(chǎn)品。他們認為“我們推出的服務(wù)理念是比超市更便宜的網(wǎng)上超市，我們希望為消費者提供另一種選擇和購物體驗。消費者足不出戶就可以快速買到比超市更加便宜的產(chǎn)品，這是一種新模式帶來的新價值和新生活方式。

正如劉峻嶺所言，價格實惠是1號店的又一個競爭優(yōu)勢。對于消費者來說，價格上的優(yōu)惠無疑是最大的賣點。設(shè)立網(wǎng)上電子商務(wù)平臺，在諸多方面節(jié)省了運營的成本，比如場地費用，人員費用都得到極大地節(jié)約。為消費者節(jié)省也是1號店為消費者提供的價值。此外，1號店的經(jīng)營模式也得到了很多供應(yīng)商的認可。最初1號店到處尋找供應(yīng)商，艱難的與供應(yīng)商進行價格拉鋸戰(zhàn)。而現(xiàn)在已經(jīng)有很多供應(yīng)商找上門來，愿意與1號店成為合作伙伴。這在一定程度上提升了1號店的價格優(yōu)勢，所以1號店幾乎所有的商品都比大賣場銷售價便宜消費者如果發(fā)現(xiàn)并報告購買的產(chǎn)品價格高于家樂福的價格，1號店就會給予獎勵。

在上海青浦，1號店建立了6000平米的大型倉儲中心，并與幾個物流提供商一同建立了強大的物流體系，大大地節(jié)約了客戶的時間成本，于剛舉例說，“晚上8點鐘，你想準備明天的早餐：面包、牛奶，只要在1號店下單，第二天早上，我們的配送人員就已經(jīng)送到你的家門口了。”

以“家”為經(jīng)營理念，一站式快捷購物，實惠的價格讓1號店在江浙滬一帶得到廣泛地認可，客戶的黏度很高，“一個月內(nèi)，我們40％的顧客都會來買東西，比我們所預計的要高得多。有一個客戶，一個半月竟然下了15單。”這讓他們喜出望外。

1號店短時間內(nèi)取得的成績也讓效仿者紛至沓來。而于剛并不擔心1號店的業(yè)務(wù)受到山寨網(wǎng)上超市的影響。他認為，“電子商務(wù)競爭到最后其實是后臺物流管理系統(tǒng)之間的競爭。在整個電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中起到關(guān)鍵作用的就是物流管理，一個強有力的物流管理體系不僅商業(yè)價值大而且一旦建成其競爭門檻還很高。1號店用創(chuàng)新的技術(shù)平臺和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)直接連接優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和忠誠的消費群體，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了供應(yīng)鏈，也減少了相應(yīng)的成本。”

于剛是業(yè)界公認的物流管理專家，他在亞馬遜總管物流管理時，曾對亞馬遜全球的物流管理體系進行改造，將供應(yīng)鏈成本降低的同時提高了商品的有貨率。1號店在創(chuàng)辦初期，于剛也想過引入軟件巨頭的物流系統(tǒng)，但經(jīng)過多方考察后，他還是決定自行開發(fā)后臺供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，他稱：“我做了20多年供應(yīng)鏈管理，所以清楚地了解整個供應(yīng)管理模式的重要性，我也知道怎樣才是優(yōu)化的管理。因此我們從開始確定創(chuàng)業(yè)方向后就決定自己來開發(fā)系統(tǒng)，這也是為什么我們招聘的第一位員工就是CTO。我們的起點很高，相信這也是1號店最終的核心競爭力。”于剛說，考慮到未來的擴張，這套系統(tǒng)需要有極強的柔性和可擴性。

對于已經(jīng)進入穩(wěn)定增長的江浙滬市場，于剛與劉峻嶺認為，市場依舊需要培育和穩(wěn)定，盡管1號店的訂單來自全國，但他們并不急于在各地建立倉儲。而在盈利模式方面，兩人也認為，除了銷售利潤外，電子商務(wù)可以衍生出很多盈利方式，但是在現(xiàn)階段，他們深信，“我們希望將客戶的體驗做到最好當越來越多的客戶認可1號店提供的全新生活方式后，盈利便是自然而然的事情了。”