趙勇　第一位博士后總經理

逸　風

從清華學子到清華教師，從長虹的總工程師到公司總經理，從四川綿陽副市長再到四川長虹的掌門人，趙勇的職業生涯經歷了多次的起伏動蕩。在他身上，我們看到的是清華人骨子里的低調、堅忍和勇于擔當。

趙勇在2000年出任四川長虹總經理時，一度被冠于國內上市公司“第一位博士后總經理”的稱號而受到媒體的追捧，但自2004年臨危受命復出的四年來這位出自清華大學的博士卻異常低調一如既往。

除了與經濟學家郎咸平那一次關于國有資產流失“郎趙之爭”的高調亮相趙勇在身兼長虹電子集團和長虹電器股份有限公司董事長期問，幾乎沒有接受過媒體采訪。

2008年，隨著雪災、地震、次貸危機的影響，中國企業的生存環境從未如此嚴峻。對于長虹而言，困難更甚—是受汶川大地震影響最深的家電企業。由于地震，長虹部分廠房和辦公場所被不同程度破壞，大批高精度設備受損，僅直接財產損失就達1.5億元。

地震發生后，長虹在兩小時內便成立了賑災指揮部，全面展開自救。趙勇更是親自掛帥，帶領長虹500名青年突擊隊員奔赴北川，成為第一支到達北川的志愿者救援隊。這也是趙勇最近一次最受人矚目的現身。

從清華學子到清華教師，從長虹的總工程師到公司總經理，從四川綿陽副市長再到四川長虹的掌門人，趙勇的職業生涯經歷了多次的起伏動蕩，如當年倪潤峰對他的評價：“他作為一個公司的總經理，從學歷上是夠的；但從經驗上講，作為一個總經理該走過的環節，他并沒有走，所以一下子這么重的擔子，確實壓力也太大了。”

但2004年至今，在趙勇身上，人們看到的不僅僅是清華博士的高學歷更多的是清華大學骨子里潛移默化的傳統——低調、堅忍勇于擔當。在告別倪潤峰時代之后四川長虹也告別了以往結構單一，依靠價格和規模取勝的簡單粗暴時代。因為趙勇對長虹集團的彩電業務進行全面的調整，其中最重要的轉變就是產業多元化。

市場也在第一時間肯定了趙勇的努力：2005年，長虹銷售收入比2004年增長30％，2006年，長虹又在2005年的基礎上增長30％，銷售收入首次突破200億元大關達到231億元。

必須承認，作為長虹四年變革的發起人和推動者，趙勇個人的魄力和大刀闊斧改革的勇氣，是讓變革強力執行下去并獲得階段成功的重要因素。而趙勇的個人魅力則得益于曾經的清華大學的熏陶，他表示：“從16歲到30歲我在清華生活了14年，這是我一生中最愉快的時光。我的知識和性格特征就是在清華形成的。”

清華走出的總裁

趙勇，1963年6月出生于四川綿陽三臺縣。1979年，恢復高考的第三年，16歲的趙勇考入清華大學機械工程系，從學士、碩士到博士，趙勇成為熱能與動力工程博士后流動站的博士后。整個80年代，趙勇一直在清華的校園度過。1993年3月，趙勇成為清華大學機械工程系的一名教師。

當年8月，趙勇準備將在長虹工作的妻子調回北京之際，禮節性拜訪了長虹的領導即當時的董事長倪潤峰。據說，倪潤峰對趙勇的印象頗好，經過一番深入交流之后，倪潤峰邀請趙勇加入長虹，并許諾將趙勇的妻子也調到綿陽。

“大企業去，這是我惟一的選擇。”事后趙勇說的這句話，被媒體反復引用。10月份，趙勇結束了他七個月的大學教師生活，加入了長虹。

長虹交給趙勇的第一個課題是，彩電機殼模具。實際上，諸如彩電機殼這樣的大型注塑模具在那一段時間頗為困擾中國的制造業。由趙勇擔任組長的攻關組，通過一年的時間，使當時長虹的技術達到了日本、中國臺灣廠商的水平。

當時，趙在接受媒體采訪時表示“搞模具的人，有點像手藝人。手藝人對自己做出的東西很自豪，這種精神上的滿足絕非其他物質所能比擬。”在幾噸重的大模具旁，趙一身工作服，滿手油膩或在數控銑床前操作或與鉗工一起裝配。

趙勇的成績獲得了公司方面的認同，1995年趙勇成為長虹的副總工程師，同時兼工藝技術所所長。并在兩年之后，成為長虹的總工程師，開始執掌長虹的技術及研發。

90年代末期之后，長虹追求規模但是相對粗放的方式開始為競爭對手所適應，相應其市場地位已經開始見頂回落。2000年5月，趙勇被推到前臺，出任長虹電子集團公司副董事長，黨委常委，長虹電器股份有限公司總經理，與擔任集團公司總經理的袁邦偉分擔企業具體經營管理事物。倪潤峰則出任CEO相，對演出管理一線。

此時的趙勇試圖改變，長虹以價格愛規模制勝的傳統思維，希望以技術和利潤來引導這家企業新的發展。趙勇設立了面向科研技術人員的600萬元總經理獎勵基金，大幅度提升技術人員的待遇，最高達到之前的六倍。這期間趙勇還主推了背投精顯彩電的研發。銷售方面則將長虹分布在全國的200多家銷售公司劃并成八大銷售區域。工廠開始實行雙休日，目的是放慢生產節奏，壓縮庫存。

趙勇的新政僅僅實施了10個月，2001年2月倪潤峰重新走到前臺執掌具體工作。據說，當時的長虹收縮產能，不免影響到地方的GDP和稅收。因為趙勇的想法是把長虹由規模主導型的企業，改造為技術主導型的企業。這自然需要時間，然而地方政府和倪潤峰似乎都沒有這樣的耐心。

產業鏈整合

四川長虹的倪潤峰時代，長虹給人的最大印象可能就是簡單，利用規模優勢采取單一的價格戰，立足于做強做大單一的彩電產業。由于降價幅度較大，這一時期的長虹給人的另一個印象就是價格戰殺手。

正是借助于簡單，粗暴的價格戰，倪潤峰把長虹從四川綿陽地區一個毫不起眼的軍工廠帶到了“中國彩電大王”的位置。但對于彩電的專注僅僅是讓長虹獲得暫時的市場規模以及由此帶來的價格優勢，但是在本身并不掌握核心技術的情況下，包括長虹在內的幾乎所有的國內家電企業無一不是充當低廉的組裝工人的角色。

由于倪潤峰在長虹的田際化戰略上的失敗，導致四川長虹巨額虧損，2004年，擔任綿陽市副市長的趙勇重新回到長虹。

2005年3月，四川省，綿陽市相關負責人齊集長虹，聽取趙勇的報告。趙勇在報告中表示；長虹將強力進軍手機業務與可視電話、IPTV等消費類終端，3C融合是長虹的機遇，長虹將向豐富的3C融合時代的終端突圍，長虹未來的角色是3C解決方案提供商與內容提供商。

2006年長虹完成了新的企業架構，形成了多媒體、白電、零件和海外四大所謂SBU(戰略事非單元)。在四大SBU之外，還有六大總經理直管的六大公司。經營管理戰略服務等則被整臺進入一個統一的平臺部門。長虹所有的業務均實行了子公司運作模式，一共為51個子公司。

2008年年初，據長虹集團自己發布的數據集團總體銷售收入突破300億大關同比增長31.17％，創歷史新高。長虹傳統彩電業務在持續增長的同時，所占收入比重降低到45％，而IT，通訊，冰箱等新產業所占比重達到39％。

這對應了趙勇在前次執掌長虹時的設想“長虹首先

應該在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產業鏈特別注重發展資金和技術密集的關鍵部品的產品，其次是應該從終端產品提供商向系統技術提供商，服務提供商和內容提供商轉變，并通過戰略聯盟或者是直接投資，打通我們和服務提供商、內容提供商和最終消費者的直接聯系。”

這期間，趙勇的清華系身份卻給他帶來了麻煩。經濟學家郎咸平曾在2005年質疑趙勇和四川長虹有MBO的傾向，其中的主要依據就是“朝華第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學的同班同學。”這一簡單的推斷讓趙勇耿耿于懷，并自費買票入場與郎威平對質，在現場，趙勇當眾表示，四川長虹絕對不會出瑰MBO。

新國企代表

2008年，由四川長虹牽頭，總投資達7.05億元的中國首條OLED生產線在成都破土動工。它將于2009年一季度建成投產，建成后將形成年產1200萬片OLED顯示屏的生產能力。

OLED被認為是繼LCD(液晶)、PDP(等離子)之后的第三代顯示技術。虹視OLED項目的技術來源于長虹全資子公司韓國ORION OLED公司。虹祝以長虹的顯示器件、集成電路設計能力為支撐，并與清華大學、電子科技大學等高校合作，掌握了OLED研發及量產的核心技術并形成自主知識產權。

如趙勇曾多次強調的，長虹必須培育核心技術能力，占據產業價值鏈前端，掌控競爭話語權。這也是為什么四川長虹不斷向關鍵部品領域延伸的主要原因。

而趙勇帶領的四川長虹受到追捧的更主要原因則是由于目前中國的國有企業改革的大背景。在“國有企業天生就不能成功”的假設前提下，四川長虹為代表的一批“新國企”的出現成為中國商業界和園資改革的新亮點。

這些“新國企”大致具有以下一些共同特點，市場導向型的經營策略；學的經營管理方式；較為完善的治理結構，不斷強化的核心競爭力，多元化的產權結構；強調民族性的企業文化社會責任的承擔等籌。

據說，趙勇2004年上任后為長虹制定的目標之一就是要攆索一個國企改革發展的成功模式。從目前狀況看，他和長虹同仁們的探索獲得了階段性的成功。

有評論說，長虹的成功恰逢其時，因為在現代固有企業的結構下，長虹既能從政府那里獲得強大的資源，又能像私企那樣擁有足夠獨立的管理權。

而趙勇將目前的長虹定位于處在一個正在追求質變、而且相信質變即將到來的階段。他希望的是長虹在未來成為一個在全球范圍內受人尊重的企業。而要達成這樣的目標，長虹要跨越的就不僅僅是當初跌倒時被迫變革的那道鴻溝。因為走上了變革這條路，他就必須不斷變革下來包括跨越原有成功模式給其帶來的新陷阱。