兵法中悟出的商道

李　鋼

中國在戰爭中積累了許多寶貴的戰術經驗，不僅博大精深、神奇多變，而且實戰性很強，這些戰術對當今的商家之爭也頗有借鑒意義。

欲擒故縱

商戰中，要想戰勝對手，贏得市場，可以先主動、有預謀地放開，然后出招以求得成功。經營酒店的人，一般都希望顧客喝的酒越多越好，這樣老板賺的錢也越多。但在德國有一家叫凱倫的酒店卻反其道而行之，在酒店的經營法則中明確表示絕不讓顧客喝醉。這家酒店供應的各種美酒也都是經過處理的，雖然酒香濃郁，但酒精度很低。顧客即使開懷暢飲，也很少喝醉，因此吸引了大批顧客。許多顧客都是好奇而來，盡興而歸，回頭客相當多。有些厭惡丈夫酗酒的妻子，還經常陪著丈夫來就餐。

草船借箭

該計謀的絕妙之處在于拿對手的優勢為己用。美國吉列公司生產的安全剃須刀曾風靡市場，但經過數十年后，吉列公司的市場占有率急劇下降，取而代之的是以蓋斯門為代表的后來居上者。蓋斯門之所以能有如此迅速的發展速度，正是暗中借了吉列公司的“箭”。當吉列公司的產品剛進入市場時，蓋斯門公司并沒有直接參與競爭，而是不動聲色地尾隨其后。17年后，蓋斯門公司推出了一種安全刀片，它既能在本公司生產的刀架上使用，又能在吉列公司生產的刀架上使用。由于吉列刀架的用戶較多，因此該刀片進入市場后銷量非常好。對此，吉列公司急忙推出新品種雙面刀片，這時的蓋斯門不再生產刀片，而是改生產既能用蓋斯門刀片，又能使用吉列刀片的刀架，再一次贏得了市場。為此，吉列公司叫苦不迭，自己的一番心血反而為他人做了嫁衣。

先勝求戰

兵法云：“勝兵先勝而后求戰。”意思是說勝利的軍隊先有勝利的把握，而后才會同敵人交戰。這是高瞻遠矚、積極謹慎的用兵謀略。

作為世界著名的快餐連鎖企業，肯德基于1987年進入中國餐飲市場，到2000年11月，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中遙遙領先，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數量之最。到2003年1月，肯德基在中國擁有800多家連鎖餐廳。而到目前為止，中同已有肯德基品牌餐廳2 100多家。可是有誰想到，當初肯德基為了能夠順利進入并占領中國市場，在市場營銷上頗費了一番工夫。他們花了幾年的時間在中國各個城市調研，在匯集多方資料、客觀分析了中國市場的需求情況后，將目標市場鎖定在孩子與家庭上，并將這個目標群持續作為促銷活動的主要對象，同時在既定的范圍內將營銷手法統一化。肯德基專門為中國的孩子制作了一批宣傳片，片中演員做的都是中國的孩子們喜歡做的活動，使目標顧客一進入肯德基餐廳，就有一種溫馨的感覺，并感受到其中蘊含的親和力。肯德基還為中國消費者推出多項新產品、新舉措，使自己能夠扎根于中國本土，真正成為中國人自己的“肯德基”。

欲取先予

“將欲取之，必先予之。”在商戰中，運用此招主要是以少的“先予”獲得多的“取之”。若干年前，美國一座城市郊區有一塊荒地，這塊荒地的地產老板，一直感嘆這塊地盤賣不出好的價錢。一天，他靈機一動，想出一個點子。他跑到當地政府，說：“我想在這塊土地上建一所大學，并無償送給政府。”但他同時提出條件：學校附近的商業、文化、娛樂等設施應由他來建造和經營。當地政府自然表示同意。不久，一所頗具規模的大學便矗立在這塊荒涼的土地上。有大學就有學生，有學生就有消費。地產老板隨之在學校附近興建了飯店、商場、娛樂設施等，并且全部由他自己來經營，結果生意十分紅火，很快地皮的損失就從商業收入中賺了回來，而且盈利頗豐。

出奇制勝

20世紀80年代，美國著名的汽車公司克萊斯勒由于經營不善，瀕臨破產，老板艾柯卡想重振雄風，但又找不到突破口，最終他決定打破常規，出奇制勝。他決定生產敞篷汽車。當時美國汽車制造業停止生產敞篷汽車已有10年之久，敞篷汽車幾乎銷聲匿跡。他認為，敞篷汽車的重新出現，會引起老一輩駕車人的回憶和新一代的好奇，極有可能獲得成功。他讓工人用手工制造了一輛造型奇特、色彩新穎的敞篷汽車，親自駕駛著在繁華地段行駛。結果每到一處，敞篷汽車都吸引了一大群人圍觀，這使艾柯卡更加堅定了信心。不久，克萊斯勒正式宣布生產敞篷汽車，第一年就銷售了兩萬多輛，銷量比原來預計的翻了兩番多。在困難局面一時難以打開的情況下，如果打破常規，施以奇招，往往能使問題迎刃而解，收到意想不到的效果。

韜光養晦

深藏不露，以圖謀更大的發展，此招在商戰中經常被使用，往往會起到麻痹對手的作用，收到意想不到的效果。在20世紀50年代，美國的電視工業很發達，躊躇滿志的美國電視機廠商帶著產品來到了日本。由于電視工業的發展關系到日本的經濟，日本企業面對強大的美國電視工業，決定先將自己的鋒芒隱藏起來，待時機成熟再予以反擊。日本企業界表面上溫和謙恭，背地里卻制定了秘密的電視工業發展規劃，并悄悄組成了日本家用電器市場穩定委員會。一方面，美國廠商在日本很難找到可靠的代理商；另一方面，日本政府在電視機入關手續上設置重重關卡。電視機產品進入日本市場受挫后，美國廠商為了獲取利潤不得不向日本出售技術專利，并競相壓價。這使得日本企業界欣喜若狂，日本各廠家先后向美國廠商購買了各種技術專利，美國的無線電公司甚至把彩色電視機許可證賣給了日本。之后，日本開始集中科技力量，攻克電視機技術。不到5年，日本就形成了新型電視工業，其產品在生產技術和質量上接近和超過了美國產品。

虛張聲勢

在商戰中，有時候需要有目的地大造聲勢，震懾或迷惑對手，從而獲得成功。美國豆芽大王普洛奇在發跡之前，只是聽說中國的豆芽很賺錢，也只知道生產的簡單過程。但是他專門請人在雜志上寫一些關于“毛豆歷史”的文章，并到處散發豆芽食譜，還別出心裁地給產品起了個中國名字“芙蓉”，似乎豆芽來自遙遠的中同。豆芽進入市場后供不應求。隨后，他一面擴大生產，一面又將公司的名字改為“重慶”，并以食品聯會的名義舉辦全國聯銷活動，給人以“重慶”是一家規模很大、實力雄厚的公司的印象。就這樣，普洛奇樹立起公司的品牌，擴大了企業影響，成了遠近聞名的豆芽大王。

先聲奪人

古人云：“先人有奪人之心。”搶先一步，則占據主動位置，在競爭中獲勝的機會也多。

1998年世界杯足球賽在法國舉辦，耐克與阿迪達斯同時瞄準了這一賽事，展開了競爭。但在這場競爭中，阿迪達斯先聲奪人，早在兩年前就進行了策劃，并憑借天時、地利、人和占盡了上風。阿迪達斯經過申請，在黃金地點埃菲爾鐵塔下興建了一個“足球村”，同時，還被指定提供正式比賽用球。相比之下，耐克倍受冷落，只能在巴黎郊外修建一個“足球村”，以期獲得影響。

敗中取勝

一個商界朋友講過這樣一個故事：有一家公司接下國外某名牌服裝的4萬件出口訂單，但因工藝不合格而引起“逃單”，使貨物積壓。這時另一家公司低價收購了這批服裝，并且以每件20％的毛利，轉手批發給另外的零售商。這樣不僅使“死貨”變成了“活錢”，而且自己也大大賺了一筆。在失敗中尋找生機，然后及時調整戰略，說不定就會反敗為勝。

后發制人

一反先下手為強的常理，等待對手行動后，再制定征服對手的策略，就有可能迅速化被動為主動。1995年，在德國斯圖加特世界田徑錦標賽上，奧運會400米短跑冠軍昆西·沃茨跑在前面，在最后沖刺的節骨眼上，他腳上的耐克球鞋的鞋跟突然脫落了一個，沃茨只好高一腳低一腳跑完全程，成績可想而知——呼聲最高的金牌得主竟然屈居第四名。當時，沃茨是為耐克推出的艾爾·馬克斯超軟墊運動鞋做電視商業廣告的核心運動員。氣急敗壞的沃茨脫下那雙壞了他冠軍美夢的耐克鞋，當眾扔進了垃圾箱，這是耐克品牌災難性的恥辱。在第二年的一場國際田徑大賽中，腳穿阿迪達斯跑鞋的田徑百米運動員貝利以9.84秒的驕人成績，成為當時世界上跑得最快的人。阿迪達斯借此展開攻勢，使得自己聲名大振，出盡了風頭。面對這種情況，耐克尋找機會，欲東山再起。

1996年亞特蘭大奧運會，有幾十家公司被定為奧運會正式贊助商。阿迪達斯是其中之一，耐克卻沒贏得資格。然而，運籌帷幄的耐克早已布下了周密的廣告攻勢，悄悄地買下了亞特蘭大城所有顯著位置的廣告牌，做了耐克的獨家廣告。結果，這些廣告吸引了媒體的大部分注意力。不僅如此，耐克還修建了自己的奧運村，并高價聘請超級體育明星在那里露面。耐克的后發制人獲得了成功。

反道而行

“反其道而行之”，是戰場上的險招，在商戰中也經常被使用，運用得好，會收到意想不到的效果。在日本經濟出現危機的時候，市場呈現出一派蕭條景象，首先受到沖擊的是餐飲等服務業，許多餐館倒閉。有一位叫平松廣義的餐館老板卻偏偏不信邪，盡管很多人勸他趕緊轉向經營，他卻一意孤行，不但不停業，反而利用當時經濟不景氣、開餐館費用較低的時機，一口氣在東京繁華地段又開了6家法式高級餐廳。他認為，越是經濟衰退，越會有很多人減少去一般餐館消費的次數，而省下錢去高級餐館消費。事實也證明了這一點，盡管在平松廣義的餐館就餐花費較高，但顧客仍然盈門，最多一年他的餐館盈利高達2500萬美元。