集團預算管理淺析

李　睿

摘要：財務活動進行預算管理，對整個集團具有重要的意義。因此，制定預算和保障預算的順利完成是預算管理的關鍵。

關鍵詞：集團預算管理對策

預算的全面性，可以使管理當局全面了解集團的收支和資金運作的質量，及時調整經營決策；預算包括實時監控和業績考核等內容，可以提高職工的積極性預算有一定的前瞻性，制定需要全體職工的共同努力才可以達到的目標，可以提高整個集團的凝聚力：財務預算是集團整個預算的組成部分，其制定以及完成的優劣，很大程度上決定集團經營目標的實現。

一、集團全面預算管理存在的問題

1、預算的執行與監控力度不強

在預算執行中，各部門責任不明確，缺乏溝通，導致預算指標無法細化。一旦出現問題，部門間相互推脫責任，編制的預算也形同虛設。預算調整或追加程序繁瑣，有些部門怕麻煩或乘機彌補財務缺口，在預算上弄虛作假，沒能保證預算的嚴肅性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差異原因，但這種分析是事后的，不能及時修正預算行過程中出現的問題，無法發揮預算的預警作用。

2、預算的激勵作用不夠

集團預算執行的獎懲不夠明確，職工對完成指標與獲得獎懲的認識不明確，無法實現全面預算管理的激勵作用。在集團預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響。回避主觀方面的原因考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制。

3、全面預算管理的組織體系不健全

集團的預算由財務部門牽頭編制，財務部門雖了解企業集團的預算制定情況和集團各種預算項目的實際執行情況，但缺乏其它部門的重視和合作，如果僅靠財務部門來推動預算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行，使預算管理達不到預期的目的。

4、預算編制技術和編制程序不合理

先進預算編制方法如滾動預算、概率預算等雖引入到預算管理中來。但沒在全集團推廣，發揮不出效果。集團各子公司采用的管理工具繁雜。無法實現對資金管理標準和業務流程的統一。在編制過程中，以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對集團的未來活動作評估，用這種辦法制定的預算會使預算指標缺乏客觀性，難以取得好的效果。

二、加強全面預算管理的對策

1、強化全面預算管理控制和考評環節

根據集團全面預算目標。自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標，用制度安排崗位，按崗位確定人員機制，每個崗位必須做到責任明確，崗位間界限清楚，任何一個部分出現問題。都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。

建立多層級預算管理跟蹤報告制度。按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對預算目標進行定期跟蹤分析、控制。預算管理委員會定期組織面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

2、以人為本，重視全面預算管理的激勵作用

在全面預算管理中，讓員工參與預算編制，采取自上而下、自下而上循環的方法。重視員工意見。讓員工意見在預算體系中有所體現；在執行中給予員工一定的自主權。讓員工在自己的權限內自主地控制預算的執行情況。主動調整自己的行為，這可使員工產生被重視的感覺，刺激和滿足集團成員較高層次的需求，從而產生集團所期望的行為。因此，集團必須從觀念上徹底改變。真正做到以人為本，創造一個有利于全面預算管理進行的環境，充分發揮全面預算管理的激勵作用。

3、構建集團多層級預算管理組織體系

多層級預算管理組織體系包括股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組、子參股公司等，共同完成全面預算管理工作。股東大會是全面預算管理的決策機構，審查批準整個集團的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核。預算工作組是具體預算的執行機構，負責組織編制和審查批準本集團預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。

4、采用先進技術和方法，提高全面預算水平

解決預算問題的根本途徑必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本部門利益等根源性問題。引入“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入委托人與代理人之間的博弈程序，使代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在集團應用后取得明顯成效，在解決全面預算指標有效性方面具有先進性和實用性。另外，集團和多所院校、管理咨詢機構合作，吸取關于預算管理的最新科研成果。同時集團間加大交流力度，吸取優秀企業在全面預算管理中的經驗。通過合作與交流的方式，使集團全面預算管理水平得到提高。

三、集團推行全面預算管理的具體辦法和實施步驟

(一)推行全面預算管理的具體辦法

1、全面預算的編制程序：下達目標一編制上報一審查平衡一審議批準一下達執行

2、全面預算的執行、控制

全面預算一經批復下達，由各預算執行單位組織實施，全面預算執行需要將預算指標層層分解、從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位。在預算指標分解過程中需要恪守“誰分解，誰控制”原則，形成全方位的全面預算執行責任體系。

3、全面預算的調整

集團正式下達執行的全面預算，一般不予調整。全面預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使全面預算的編制基礎不成立，或者將導致全面預算執行結果產生重大偏差的，可以對相關預算作調整。

4、全面預算的分析與考核

集團擬建立全面預算執行分析例會制度，由全面預算管理委員會每月召開全面預算執行分析會議。掌握全面預算的執行情況，研究、落實解決財務預算執行中存在的問題。糾正財務預算的執行偏差。

(二)推行全面預算管理的實施步驟

1、整體設計、分步實施

集團除財政全額撥款的事業單位以外的所有企業、事業單位擬用3年時間逐步建立完善的全面預算管理體系。在整個集團層面，先以完善業務預算和財務預算中的利潤預算為突破口，逐步將資本預算、籌資預算及財務預算中的現金流量預算和資產負債預算納入全面預算范圍，并在此過程中不斷健全、完善全面預算管理的質量與水平。

2、因地制宜、分類指導

鑒于集團所屬單位數量眾多，性質不同，管理水平參差不齊。對不同類型的單位應進行適當分類。區別對待。對于公司性質的企業單位，全面預算管理的重點是提高預算的精度，強化對預算執行過程的監控與分析和預算執行結果的考核，切實提高全面預算管理的質量。對于較早實行企業化管理和實行企業會計核算的事業單位，在完善和提高現有的業務預算與財務收支預算管理水平的基礎上，逐步將資本預算、籌資預算及財務預算中的現金流量預算和資產負債預算納入全面預算范圍，真正實現預算管理的全面覆蓋、全員參與和全程監控。對于剛剛開始實行企業化管理和企業會計核算的事業單位，應以建立科學的業務預算管理機制為重點，進一步強化財務收支預算管理，為全面預算管理的開展奠定堅實基礎。

3、行政推動，強化考核

全面預算管理作為一種系統的企業管理舉措，其所涉及的內容和所發揮的功能，已經完全超出了某一或某些部門的職能。單靠某一或某些部門來推動全面預算管理難以取得預期成效。而且，全面預算管理涉及觀念的更新和管理的重構，強有力的行政推動不可或缺。

中國的集團行業，應確立“以企業戰略規劃為基礎”的觀念，使預算管理成為實現長期發展戰略的基礎：確立“面向市場”的觀念，使預算指標經得起市場的檢驗；確立“面向未來和基于活動分解作預算”的觀念，使預算指標客觀公正，易于接受；確立“基于企業價值鏈分析作預算”的觀念，使預算管理成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段；確立“恰當的假定是預算的基點”的觀念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎上，便于企業預算的編制和預算管理工作的開展；確立“考核和獎懲是生命線”的觀念，確保預算管理落實到位；確立“以人為本”的觀念，調動各方面的積極性，全面提高預算工作的效率和效果，不斷增強自身活力和競爭力。更好地服務于全面建設小康社會的偉大實踐。

參考文獻：

[1]林榕芬，關于集團企業財務管理的思考[J]，東南傳播，2006(8)

[2]許賀文，關于對集團企業全面預算管理的探討[J]，企業管理，2007(12)