牛與狼的殊途同歸

米 周 遲宇宙

從企業性格、創始人出身及處世風格，到企業體制，激勵方式，管理思想，企業文化甚至發展戰略，同一行業的兩個不同核心企業居然會如此地截然不同，南轅北轍的成長路徑，卻成就了各自的輝煌……“如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發展速度。”一位先后在華為和中興工作過的企業人士這樣評價。

20世紀80年代就開始崛起的“巨大中華”，今天已經只有“中華”——中興和華為依然屹立不倒。在各類含金量極高的中國企業排行榜上，華為和中興牢牢占據了前兩名：中國電子百強中納稅第一的是華為，第二是中興：中國軟件百強、中國專利百強、中國最具企業創新能力企業的排行榜上，華為和中興依然占據前二位。

中興和華為的這種現象，被業內人士稱為“雙子星”現象。它們位于同一地域，在資源、市場，技術，管理、營銷等各方面相互補充、相互合作、相互競爭：這又是兩家截然不同的企業，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無形中破解了“經營模式決定企業成敗”這一眾多企業家一生沉迷的命題。

侯為貴vs任正非

企業文化的不同，很大程度上是因為創業企業家個性的不同。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關鍵要素就是其創始人和精神領袖——侯為貴和任正非性格和思想上的不同。

“以和為貴”與“是非不分”

任正非參加過紅衛兵運動，也因為作為知識分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價值觀與社會的主流價值觀保持一致，所以后來一投入到深圳改革開放的熔爐中時，他便走上了一條義無反顧的創業之路。他當過兵，而且還成了黨的“十二大”代表，在軍隊的成功給他身上打下了最深刻的烙印。從學校里面畢業后，他進了企業，但卻當起了非主流，養了幾年豬。他的經歷可謂“大起大落”。侯為貴的經歷則平坦許多：上學時是尖子生，畢業后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一千就是一二十年，屬于典型的知識分子類型。

背景的不同，使任正非和侯為貴在企業經營管理中表現出了個性完全不同的管理風格：侯為貴更穩健，很少有過激行為；而任正非則狼性十足，嚴厲而富有攻擊性，在經營上也敢于冒險，不循常規。有人甚至這樣形容他們兩個人，說侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒體稱任正非為“偏執狂”，而侯為貴則是“溫和的機會主義者”。

抱負：陽臺與車庫

侯為貴初到深圳時，是以外派的方式，干不好還可以回去，任正非則是光桿司令一個，干得不好，連吃飯都成問題。所以，在從事貿易還有利可圖時便開始考慮自主研發，而在后來，又都將10％的銷售額投入到研發中，從而使兩家公司在自主研發上均找到了企業發展的動力。

對技術和知識的重視，使兩家企業中都把人才放到了最重要的位置。他們每年大量招收來自中國重點名校的畢業生，并給予員工極為豐厚的回報，其平均工資幾乎可以代表中國企業的最高水平。而他們的抱負，都是要使自己的員工成為富人。所以，任正非很早就對員工說，以后蓋房子一定要把陽臺蓋得大一些，

“以便今后好曬錢”；而侯為貴也在企業初創時期就對他的部下許諾，以后中興要每個人都有房子，房子下面都要有車庫。

兩個人又都很務實，這使他們對技術和知識的尊重，非但沒有被埋沒在市場經濟發達、強調實用的深圳，反而如虎添翼，而當這種務實的精神與他們的遠大抱負結合在一起時，就化作了一股創業的巨大動力。兩個人都對毛澤東思想有深入的研究，都深深知道“農村包圍城市”、

“依靠群眾的力量”和思想政治教育的威力。

但在應用時，兩個人又各有側重：侯為貴更強調深入群眾的重要性，他本人每年都會組織大規模的基層調研，了解員工的想法，并且進行改進，他的許多決策就是依據基層員工和客戶的真實想法。而任正非則更重視運動戰的思想，這導致在很多項目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄。分權還是集權

中興：分權>集權

中興的組織體系構架是典型的團隊管理。從1998年起，中興就陸續將整個公司劃分為相對獨立的事業部，并引進了矩陣式管理和團隊管理。

矩陣式管理。與事業部體制有所不同，中興實施的準事業部制的矩陣管理。由于向各事業部下放了決策權，事業部的積極性和靈活性大為提高，事業部的總經理和經營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環，管理化整為零，上下分工，具體產品的市場和客戶的管理任務由事業部承擔，總部從中脫身出來，集中精力于戰略規劃和協調管理。

在中興看來，以產品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補事業部制存在的資源難以共享、協調難度大的弊端。矩陣式小組往往比固定的產品部門或事業部有更強的靈活性、協作優勢。

團隊管理。從推行矩陣管理開始，中興進一步明確了團隊管理的組織形式，明確提出：產品總經理是產品資源分配和管理的負責人及市場、研發、生產的總協調角色，直接對事業部總經理負責，對產品的利潤負責。同時，研究所所長負責協助事業部總經理對各個產品的管理工作進行總協調，包括資源分配和支持，同時負責研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負責人除負責本部門管理工作外，應共同構成流程的支持和協作平臺。產品總經理與研究所所長、事業部其他副總之間形成矩陣管理結構。

侯為貴善于授權，每個事業部總經理都擁有相當大的權力，中興的近20個高級經理在過去一二十年中保持了相對穩定。在中興，盡管侯為貴的權威地位不容置疑，但具體的管理更加依靠各個高級經理和三、四層經理。

華為：集權>分權

關于分權，任正非有一句名言：“穩定是發展的基礎，華為永遠郝實行中央集權。”在分權問題上，任正非是謹慎的：在中央集權的基礎上，層層有序分權，口號是“充分授權，嚴格監督”。

在最重要的人事權上，《華為基本法》明確規定：事業部的總經理、財務總監、人力資源總監和審計總監由公司任免。在利潤分配上，事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。同時，經營決策權也不包含在華為事業部的權力之中。

這樣，分到華為事業部總經理手上的權力相當有限。作為事業部對外擴張動力的三大權力——經營權、財務權和人事權，都掌握在公司手中。把事業部的三大權力集中在公司政策層面，實際上造成了組織結構上的矩陣結構。

在任正非看來，矩陣結構不僅是一種橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權力的重要工具。任正非看重的正是矩陣結構所表達的權力制衡的理念。

在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經離職的李一男等，基本沒有多少決策權，所有的決策權都控制在任正非一個人手中，而且

這些副總們的職位和待遇也非常不穩定；任正非通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為，并把每次會議作為開展思想工作的途徑。

現實主義者的棲息地vs高薪推動

中興：沒有庸才，只有放錯地方的人才

在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術和業務三條線的職務體系。只要爬到業務或技術線的最高級別，就可以享受和總裁一樣的待遇。

中興將自己的人才標準定為行業優秀人才，具體來說就是“在某一個專業領域里的國內前5％”。但是，將人才招到公司還不能確保其價值的實現，如何運用這些人才變得尤為重要。侯為貴堅信：“世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才”。

在經過長時間的摸索后，中興形成了一套完整的內部流動機制，以便能讓合適的人處于合適的位置。為了確保這種流動的效率，中興設立了兩個標準：一個是符合公司人力資源增值標準。如果某個經理崗位出現空缺，就會在全公司內發布公告，凡滿足條件的員工都可以報名應聘。第二個是員工個人發展標準。中興規定，員工服務滿2年即可提出流動申請。但部門往往希望穩定，這時，人力資源部門往往站在員工的角度來考慮，分析員工提出調動的原因，以求雙方在一個客觀的立場上進行協商。

中興認為，期權不是惟一的方式，它有正面作用，但負面影響也相當大。所以一直以來，中興的物質激勵主要是現金獎勵而非期權。中興的基本工資增長較快，加上豐厚的獎金，員工平均收入已經超過華為。

中興力圖實施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業相互結合留人。這緣于侯為貴等人將“人性本善”作為一個基本假設的思想。

以人為本，并不是公司就要對員工處處留情。恰恰相反，保持適當的競爭可以確保能者有其位。為此，中興推行了一種末位淘汰制度，使每年能保持5％左右的自然淘汰率，以保持整個組織的活力。

華為：高薪是第一推動力

在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。

2000年華為“萬人大招聘”，宣傳的重點就是“高薪是第一推動力”。高薪策略確實在一定程度上造成了華為非直接生產性成本居高不下。2001年后，國內電信市場的增長沒有華為預期那么快，結果大量人才只能“儲備”起來，造成了很大的浪費。

但對于“浪費”一說，任正非不以為然，認為正是浪費造就了華為。事實上，人才的浪費造成了一定程度上的人才壟斷，也制約了競爭對手的發展。

其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。股票期權是大部分高成長性公司尤其是高科技公司所廣泛采用的一種激勵形式，也一度是最具有吸引力的激勵方式。2001年之前，在華為大量采用員工持股和分紅的方式后，員工收入普遍高于中興。

華為力圖營造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險家特質的人才能受到重用。在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升為高級管理者，比如有一位員工升為高級工程師時才19歲，還有一位員工工作后第七天就被提升為高級工程師。在華為，你想有所發展，就只有當官一條路。

在華為，公司與員工的關系是一種純粹的經濟契約關系，因此，員工要么因為為公司創造效益(經濟上的或其他方面的)，要么自動請辭。對待跟不上形勢的老員工，華為即使不主動辭退，也會降低薪水和福利，讓其自動離開。

海外市場策略

中興：“農村包圍城市”之海外版

2004年，精神領袖侯為貴和新任總裁殷一民等人提出：中興將有50％銷售額來自國際市場，拓展海外市場為中興的三大戰略核心之一。

但是，中興的國際化還是顯得相當低調。目前，中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國家。全球無線設備容量已突破1500萬線，成為海外銷售規模最大和出口國家最多的中國CDMA設備廠家。

不過，“農村”的增長空間畢竟有限，由“農村”向歐美等“城市”市場的進攻是必然的。歐美日等發達國家占據了電信市場的85％，其余的國家和地區加起來才只有15％，中興、華為此前都是在這15％的圈子里面轉。要在國際市場取得更大成功，必須進入歐美日等發達國家市場。

1999年前后，中興開始將標轉移到對未來美國市場的爭奪上。而在歐洲，侯為貴最擅長的“農村包圍城市”則如魚得水。歐洲版“農村包圍城市”戰略的成功，成為中興實現其國際戰略的重要基礎。

華為：緊跟外交路線的銷售路線

與中興不同，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把中國政府的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”

1996年，葉利欽總統對中國進行國事訪問，任正非馬上捕捉到這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。

1997年lO月26日至11月3日，中國國家主席應克林頓總統邀請對美國進行了國事訪問。2個月后，任正非也飛赴美國考察IBM等著名公司。在進入發展中國家市場時，華為通常都由政府牽引和扶持，因為我國和這些發展中國家有著傳統的友誼和援助項目，因此，先以產品援助打開大門，逐步取得當地政府和電信部門的信任。

寬容人性vs群眾運動力

中興：寬容的力量

中興的企業文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說：“存在的就是合理的。”因此，盡管中興反對子文化，但當子文化真的出現時，它也能容忍它的存在，并且因勢利導使其形成正面效應。

中興在上海、南京擁有和深圳總部差不多強大的研發隊伍，也許與這個背景有關，因為分散在各地就意味著文化上統一的難度會增加。比如，南京研究所的文化更務實，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規劃性的工作。即便在深圳總部，CDMA事業部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性。

在中興，可以看到員工似乎更隨意，大家說話都慢條斯理，整個辦公區一派樂融融的景象。員工與公司的關系是一種“經濟契約+心理契約”關系，企業對待老員工非常溫情，一般會反復給你機會，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯。

侯為貴通過身體力行和每年3次的經營會議及數次高級管理干部研討班、管理干部學習班上的講話來傳播其思想，影響員工的行為。侯為貴很少制定戰略，也幾乎從來就沒有下定決心去推行一套全面適用的規章制度。在下命令執行之前，中興允許溝通和商量，即便侯為貴本人，也并不刻意將命令變成溝通。

華為：群眾運動力

1995年12月26日，任正非以一篇題為“目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕。

根據個人實際表現、發展潛力及公司發展需要，30％的干部被調整下來。集體辭職開了華為“干部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。

此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼。從《華為基本法》的大學習，“產品開發反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式。

群眾運動確實起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的政治頭腦。那些以前不愛學習公司文件的年輕人，現在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。運動也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運動中“脫穎而出”，成為一時的風流人物，以26歲就晉升為常務副總裁的李一男為代表的公司管理層，經過運動的鍛煉，個個年少而老成；也有人像公司高層所說，沉淀為華為成功之路上的鋪路石。

運動的功效雖大，但弊端也逐漸暴露出來。狂熱的宗教式“洗腦”對于剛步入社會的年輕人來講作用非常明顯，但運動一多，效果就會大打折扣。領導在上面使勁地吆喝，下面就會緊跟著附和，表面文章也就多了起來。

2000年之后，華為開始有意識地減小表面“運動量”，任正非也從臺前退到了幕后。正是這種普遍存在的運動力，讓華為絕對不容許子文化的存在，華為的人員也主要集中在深圳一地，便于統一化管理。一般來說，在華為，一條指令發出后，必須無條件執行。

據說，華為的“防火墻”無處不在，華為執行嚴厲的“最小授權”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批。