吉祥航空差異化生存

經過3年多的發(fā)展，吉祥航空已擁有10架飛機。均瑤集團公布的數(shù)據(jù)顯示，2008年吉祥航空共完成運輸周轉量19640.28萬噸公里，比上年同期增長53.5%，旅客運輸量為141.97萬人次，貨郵運輸量1.58萬噸，全年實現(xiàn)盈利1150萬元

2008年12月初的奧凱航空“停飛事件”在業(yè)內引起了軒然大波，其影響力早已超出了航空業(yè)的范圍。作為奧凱航空的董事長、也是停航申請人，王均金不得不一遍遍地向媒體做出解釋。

其實王均金對奧凱航空的事務一向較少過問。他將更多的精力放在了另一家航空公司——“吉祥航空”上，這也是他一手建立的公司。更重要的是，它還承載著他與兄長王均瑤的一份特殊感情。

1989年春節(jié)前夕，王均金和王均瑤坐車回老家，旅途上，一位同鄉(xiāng)隨口而出的“包飛”建議，讓兄弟二人萌生了“膽大包天”的夢想。在與有關部門順利溝通后，兄弟倆創(chuàng)辦了中國第一家民營包機公司——溫州天龍包機公司，承包下長沙-溫州的航線，并在1991年7月開通了包機。

那次成功讓王均金看到了一個巨大的潛在市場。因此，當多年后均瑤集團開始重新梳理旗下資產，將現(xiàn)代服務業(yè)確定為企業(yè)發(fā)展方向時，航空運輸業(yè)就成為集團的兩大主業(yè)之一。

吉祥與春秋航空是目前民營航空公司中唯一頑強生存并實現(xiàn)盈利的公司。金融危機發(fā)生后，2009年各家航空公司紛紛告急，國有航空公司能得到政府幾十億元的注資，而民營航空公司公司又將如何？

對于國有航空公司獲得注資一事，王均金并沒有像其他同行那樣感到羨慕抑或不平，相反，性格溫和的他認為，政府為國有航空公司注資是“情理之中”的事，沒什么好心理不平衡的。民營航空公司這時候需要做的就是“練好內功，強大自己”。

事實上，從去年下半年經濟形勢出現(xiàn)下滑態(tài)勢時，吉祥航空就開始對各個部門的成本實施更為嚴格的控制，已節(jié)約了至少5％的成本預算。

然而在外部環(huán)境可能更糟糕的今年，僅僅依靠省，是否能讓吉祥航空繼續(xù)盈利？

2008年，均瑤控股的奧凱航空停飛，參股的鷹聯(lián)航空也已落入川航囊中，王均金此前的航空夢還能繼續(xù)嗎？

明確定位

雖然面臨金融形勢惡化和政策上的種種壁壘，但在王均金眼中，“民營航空也不是沒有發(fā)展空間”。他認為，民營航空并不與低端服務劃等號，“堅持走差異化的道路”、“尋求特色”是吉祥航空的生存之道。

吉祥航空最初以上海為中心，形成以虹橋機場和浦東機場為中心，向國內外各個樞紐城市輻射的航線網絡。由于之前包機的成功經驗，吉祥航空將目標客戶定位為商務客人。

為了給客人提供最好的服務，王均金提前做好了各種準備措施。例如，飛行員力量不足是制約民營航空公司發(fā)展的一個重要原因。而在籌建之初，吉祥航空便一次性招收了70名大學生做飛行學員。提前培養(yǎng)自己的飛行員，并將飛行員儲備計劃做好，這在民營航空公司中是很少見的，

王均金表示，“第一批飛行員出來我就能受益十幾年”。此外，由于還準備引進外籍飛行員以及成熟飛行員，王均金相信，吉祥未來至少不會因為人才短缺的問題而影響企業(yè)的發(fā)展速度與規(guī)模。

王均金說，當初之所以用“吉祥”這個名字，就是因為吉祥如意是連在一起的，而他們提出的口號是“吉祥航空，如意到家”。在他看來，吉祥航空要想做成“旅客想要的航空公司”，就必須在服務細節(jié)上下功夫。

例如，雖然一直厲行節(jié)約，但在飛機的選擇上，吉祥購買的都是空客的新機型，客艙座位的間距是單通道飛機中最寬的。在其他細節(jié)上，如頭靠、座椅套等采用的也是一般航空公司頭等艙才用的布料。而即使是經濟艙的超薄座椅上，他們也配置了可調節(jié)高度、可折攏的頭靠，盡量讓乘客感到適感。

為了及時發(fā)現(xiàn)問題并排查問題，王均金還會在吉祥航空的飛機上仔細檢查，他甚至會到角落里去看是否有殘留的灰塵和垃圾、地毯是否保持潔凈。他稱自己對吉祥的細節(jié)要求非常高，“如果能把五星級的服務搬到飛機上，我們的第一步就成功了。”

吉祥自成立伊始，就以幾乎每月一款的速度推出其特色服務。例如，吉祥航空的商務艙360°全程關注，是針對新一代商務旅客的特點，突出個性化、人性化和多樣化的服務特色。由于商務旅客經常在各城市間穿梭，吉祥航空就為每一位商務艙的旅客安排了“商務秘書”，而且將服務貫穿于訂票開始至旅途結束。

例如，老板登機了，吉祥的客服中心會給他的秘書或司機發(fā)出一條老板航班到港時間的短信息等。而如果客人對于即將到達的城市有任何信息咨詢，即使乘務員無法當時做出全面的回答，在這位老板下機后也會收到一條短信，所需的城市信息會被一一列出。

受政策的限制，民營航空公司一直很難長大，但王均金卻說：“我們不與別人比規(guī)模，要比個性。”除了上述特色服務，在航線的選擇上，吉祥航空也把目標定在為商務客人提供方便、航班的空當對乘客更有價值上，例如三亞航線，其他公司大都安排在晚上，吉祥航空則安排在白天，其個性化設計始終圍繞方便商務客人這一原則。

拓展空間

2007年4月25日，王均金在均瑤集團的品牌國際化新聞發(fā)布會上宣布，在經過多年發(fā)展之后，均瑤集團的發(fā)展的方向重新確定為“現(xiàn)代服務業(yè)”，包含兩大主業(yè)：航空運輸業(yè)和營銷服務業(yè)。營銷服務業(yè)的三大板塊則包括零售業(yè)、食品飲料和文化產業(yè)。

在重新定向后，均瑤集團獲得了北京2008年殘奧會官方授權，并成為奧運會吉祥物特許生產商。之后，均瑤集團又獲得了F1和NBA之的特許經營權，由此變身品牌授權運營商。

吉祥航空自然也隨之受益。2008年6月16日，均瑤集團與NBA共同宣布，雙方結成長期市場合作伙伴，在航空運輸、NBA授權商品等領域展開全面、深入的合作。

與NBA簽約后，吉祥航空正式成為“NBA中國國內指定空中干線”。這一具有排他性的合作能極大豐富吉祥航空的服務內容、提升服務檔次。簽約后，NBA球員在中國境內前往國內不同城市參加比賽，都將選擇吉祥航空的班機，而在吉祥尚未開通航線的城市，他們也將采取包機等形式來完成運輸任務。

同時，均瑤集團還與NBA授權商品部門緊密合作，有權自主設計、開發(fā)、生產并銷售NBA毛絨玩具和文具。根據(jù)協(xié)議，吉祥航空作為NBA指定的空中零售商，將在所有航班上銷售NBA特色授權紀念品。NBA中國還為吉祥航空提供中國賽貴賓VIP票、美國全明星VIP套票和常規(guī)賽球票，并提供當?shù)亟哟楹娇者€會通過各種豐富有趣的活動，回報常旅客的一貫支持。

據(jù)悉，均瑤集團還在與更多的品牌商進行接洽，他們今后準備將這種合作模式不斷推廣。

遠景？幻景？

其實無論是均瑤的國際化發(fā)展戰(zhàn)略、與各大跨國公司的合作以及吉祥航空一直在緊密進行的私募事宜，有一個人一直起著重要作用，他就是前畢博管理咨詢全球高級副總裁黃輝——2005年11月，他出任均瑤集團CEO。

由于黃輝擁有豐富的咨詢經驗并在業(yè)內名望頗高，因此王均金當初才力邀他加盟。而在2005年加入均瑤后，黃輝便為這家業(yè)務繁雜的民營企業(yè)動了一個大手術，將航空、乳業(yè)、房地產、物流、酒店、零售、出租車等諸多業(yè)務，或合并、或轉讓、或出售，最后確立了“現(xiàn)代服務業(yè)”這一方向。

在2005年底到2006年底，其間黃輝兩次調整均瑤集團的管理架構，從而在主業(yè)明確的情況下，通過管理架構的調整，達到提升管理效率的作用。

王均金表示，黃輝給均瑤集團帶來的是國際經驗、系統(tǒng)理念和執(zhí)行。而在將具體管理、執(zhí)行的權利轉移給黃輝后，王均金自己也有了更多的時間去思考。

雖然均瑤集團的對外采訪大部分是由王均金出面接受，但實際上黃輝才是很多重要決策的制定和執(zhí)行人。然而當記者因撰寫此篇稿件想致電黃輝時，卻被他的一個親信告知，在一個月以前，黃輝已經離職了！

黃輝曾在德國留學、工作多年，還在日本為畢馬威工作過，在擔任畢馬威中國區(qū)總裁期間，他僅用4年時間就使公司實現(xiàn)了盈利。2004年初，黃輝被晉升為全球執(zhí)行副總裁，也成為外資500強公司中第一個做到全球執(zhí)行副總裁的中國人。

然而黃輝的此次離職，事先并未有明顯的跡象，均瑤集團也并未將這一消息公之于眾。在2008年末的一次媒體論壇上，記者曾偶遇均瑤集團的一位中層，他向記者透露，其實吉祥航空的私募并不很順利，主要與大環(huán)境有關，當時他還強調說：“黃輝能發(fā)揮的作用都已經發(fā)揮了”。

此前曾有消息傳出，吉祥航空已獲得兩家國際私募基金的青睞，籌得約1億美元的投資資金。最初，王均金曾表示吉祥航空計劃于2009年上市，但由于國內資本市場和宏觀經濟形勢的改變，他又稱將上市時間推至2010年。此次黃輝的離職是否與吉祥航空的私募事件有關還不得而知，但此人的離去，無論對均瑤集團還是吉祥航空，無疑都不是一個好消息。

其實，其他幾家民營航空公司如春秋、鷹聯(lián)以及奧凱，都曾與外資航空探討過合作，但或是由于雙方的條件未能談妥，或是由于外資中途撤離，最后都無疾而終。

實際上，在這幾年民營航空與國有航空公司較量的過程中，境外投資者也看出了投資民營航空公司的前景：首先，需要大量資金的注入，以購買足夠多的飛機，才能形成規(guī)模效應，而國內銀行通常不會給民營航空公司貸款；其次，由于國內航線的審批權由民航總局掌握，而優(yōu)秀的航線資源早已被國有航空公司占有，因此民營航空公司很難拿到利潤相對豐厚的航線。

“大城市、好航線誰不想飛呢？”吉祥航空的一位中層人士對記者說，但他們根本不可能獲得這樣的資源分配。查看吉祥航空的航線不難發(fā)現(xiàn)，除了個別像上海、天津這樣的一線城市，吉祥飛的城市大多是二、三線城市，甚至還有北海、長治、連城這樣的小城市。當然，吉祥航空也是在分析其目標客戶尤其是江浙一帶商人的出行習慣后，才這樣選擇的。

然而，由于近幾年全球航空業(yè)的持續(xù)不景氣，以及中國航空政策的嚴格限制，境外投資者對中國的航空業(yè)的投資變得非常謹慎。有業(yè)內人士向記者透露，其實過去民航總局的領導曾設想在2010年對民營航空全面放開，包括對民營航空公司購買新飛機的政策放開以及解決飛行員的流動問題等，但隨著民航總局領導層的更換，他們就再聽不到任何關于政策放開的消息了。

除此，2008年讓王均金頗為沮喪的是與奧凱航空其他股東的矛盾激化。在吉祥航空成功首飛之前，均瑤集團就實現(xiàn)了對奧凱航空的間接控股，這一度讓王均金很滿意，因為這樣一來，均瑤集團的航空產業(yè)就能形成以上海和天津為基地，呼應上海的亞太航空樞紐以及天津濱海新區(qū)航空城的戰(zhàn)略布局。在吉祥成立之初，王均金曾表示，他們的目標是“做好吉祥，做精奧凱”。

2006年11月，均瑤集團又參股了鷹聯(lián)航空。黃輝曾表示，“我們不是為了收購而收購，而是為了完成均瑤集團航空的一個戰(zhàn)略布局而做的收購。”因為如此一來，中國的6家民營航空公司，均瑤集團就進入了兩家半。而三家航空公司分別以中國的北、東、西三座城市為大本營，未來均瑤集團可統(tǒng)一調配資源，在全國形成一張自己的航空網。

然而隨著與奧凱管理層的決裂、鷹聯(lián)航空又已被國有化，均瑤集團欲通過整合民營航空自有資源以實現(xiàn)做大的希望也破滅了。

北京奧運會召開之前，王均金還表示，準備于2008年開辟亞洲航線，在飛機飛出去的同時，也將文化賽事的產品帶到國外去。然而，隨著北京奧運會的結束，吉祥航空就再沒有什么好消息傳來。

內外交困之中，王均金將何去何從？