王德明 老牌制造業的升級路線圖

海鷗表的生死輪回

中國鐘表產業的現狀是企業過于弱小，就連海鷗自己也沒有能力通過資產重組或其他資本運營方式，迅速壯大。這家國產老字號如何破繭？

2009年4月2日，瑞士巴塞爾世界鐘表珠寶博覽會6號館。

受到全球金融危機的影響，中國內地僅有天津海鷗手表集團公司一家企業，以手表制造廠商的身份參加本屆展覽。

一直以來，巴塞爾鐘表珠寶博覽會是全球鐘表和珠寶界的盛事，被譽為“奢侈品中的奧斯卡”，只有具備實力的鐘表、珠寶品牌和創新產品才能在這個展會上露面。換句話說，有資格入選參展廠商，海鷗已經取得了榮譽。

然而，巴塞爾鐘表珠寶博覽會有個不成文的規矩：參展廠商所入駐的場館，是根據各企業不同的實力與影響力而定的。如同金字塔的造型一樣，隨著場館號碼的減少，入駐的廠商逐漸升級。6號館入駐的是實力相對較弱，影響力相對較小的廠商。而1號館中，則匯集了世界鐘表行業的最頂尖企業。

盡管已經得到國際同行的認可，但天津海鷗手表集團公司總經理王德明并不甘心窩在6號館。

回國后，王德明旋即制訂了雄心勃勃的“621計劃”：海鷗表要在3年之后，從巴塞爾鐘表珠寶博覽會的6號展館進入2號展館，成為“國際品牌”；要用5-10年時間，進駐1號展館，成為名副其實的“國際知名品牌”。

而在十多年前，海鷗還只是一家連續虧損、瀕臨破產的企業……

末路危機

一次瑞士之旅啟發了王德明，中國手表行業的出路正是已經被國人淡忘的機械表。

20世紀80年代末，世界鐘表行業走入誤區，認為電子表方便，且計時精準。這種認識最終導致電子表的興盛。

看到了電子表一時的火熱，海鷗集團等中國鐘表企業也加入了生產洪流。憑借龐大的消費人群，電子表在中國市場著實紅火了幾年，但是，隨著市場的逐漸飽和，不單海鷗集團，整個中國鐘表行業的形勢也隨之一落千丈。

亞洲金融危機只是壓垮駱駝的那根最后的稻草。1997年，日元先漲后跌的同時，日本電子表產能極度過剩的問題凸顯。于是，日本企業開始向國外瘋狂傾銷電子表。

這時候，調任海鷗不久的王德明真正領教了什么叫“生產的越多，賠的就越多。”

當時，海鷗生產的電子表每只成本平均在8-9元人民幣，最不景氣的時候，出廠的價格僅僅維持在4-5元，按照當時海鷗350萬只的年生產量，一年就要虧損2000多萬元。

巨虧之下的海鷗表廠有點慘不忍睹——全廠冬天沒錢買煤，無法取暖；職工的工資發不出來還拖欠了員工部分醫療費。

從國內手表行業的明星變成天津市的“包袱”，不盡如人意的經營狀況，讓包括上級領導在內的很多人都認為，海鷗沒有希望了。當時，上級單位把下屬企業分為兩大類，一類是“發展”，一類是“退出”，海鷗表廠被歸在需要退出的一類。

“中國人做的第一塊手表就是海鷗生產的，海鷗曾經是中國手表第一品牌。這么珍貴的牌子，怎么可以在我的手里沒了？”這是王德明當時內心的激流。但是，出路何在？

一次瑞士之旅啟發了王德明——中國手表行業的出路正是已經被國人淡忘的機械表。

其實，從生產第一塊表開始，海鷗走的一直是機械表路線。只不過，王德明這次要進攻的領域并不是當年“打天下”的低端產品，而是當時國內還沒有企業涉及的機械自動表。

在瑞士，王德明看到，以機械表為主的瑞士表有文化底蘊、有需求，并且已經搶占了國際高端手表的絕大部分市場，日本生產的機械表當時則占據中端市場，唯一的空檔只有一點——日本機械表成本下不來，這給了海鷗一個生存的空間。

看準了這個空檔，王德明敏感地意識到，轉產到中端機械自動表，將是海鷗起死回生的機會。于是，1997年之后的兩年時間，海鷗集團的主要任務就是轉產。

“國退民進”

周大福投資海鷗，就是希望中國有一塊表能干到世界上去。不管股份多少，海鷗品牌都是天津的。

盡管領導給出了相對寬松的底線——允許王德明在接手海鷗后的兩年內繼續虧損，但王德明明白，不能及時找到資金投入轉產，機會將一縱即逝。

一位老領導給王德明指了一條“找錢”的途徑。

當時的天津經委主任給王德明分析，海鷗表廠是虧損企業，又在“退出”之列，通過正常的渠道從銀行貸款，根本不可能。要想獲得資金，海鷗必須盤活資產——開發海鷗表廠廠房后面的一塊空地。

在王德明看來，老領導的這個思路，實際上是對自己轉產的正面肯定。于是，通過這塊土地的招標，海鷗得到了寶貴的資金。

正是憑借這點資金，海鷗進行了最初的自動機械表機芯的研發和產品結構調整。經過一年多的調整，1999年，海鷗表研制出了打開市場的第一款自動機械表產品——ST16雙歷手表。自那之后，海鷗表漸入佳境，每年的銷售額以超過20%的速度增長。也是在那之后，伴隨著一項項自主專利技術的突破，海鷗表在中國手表業創造了多個佳跡。

職工入股是王德明籌措資金的又一個辦法。

面對企業進一步發展的需求，王德明要求海鷗員工籌資入股。但是，還沒有看到更多希望的海鷗員工并沒有認識到轉產機械表的超前性，也沒有人愿意入股冒險。來不及解釋，王德明只好一道命令，“強迫”員工出資。

而對于運營資金的“把持”，王德明回顧當時的情景認真地說，確實有點“不近人情”——當時對于賬面資金，有的部門負責人提出拿出部分資金去清理一些歷史欠款，例如醫藥費等；但是，面對企業暫時的困難，考慮到市場機遇稍縱即逝，王德明還是力排眾議地告訴管理團隊及全體職工，“資金全部用于產品的研發”，現在想來，當時的思路很實在，企業抓住市場機會發展起來，一切問題自然就迎刃而解。

當時的決策，現在看來是正確的。然而在當時，“前途未卜”是眾多員工的普遍想法，于是在執行上難免不積極；于是，王德明又開先河的采用經濟杠桿來調節，新品研發短期難見效益，就給這部分技術人員加錢；對于管理干部，就減錢，甚至只發生活費，讓全體員工從中體會出干群一心、共圖發展的決心和信心。

就這樣，海鷗表在2002年完成了機制轉換，職工持有了企業大部分股權。

隨著時間的推移，要做大做強，海鷗表在資金上仍有些力不從心。于是，發展需求令海鷗走上了股權轉讓之路。

當時，亞洲知名鐘表企業香港宜進利集團有意投資海鷗。

宜進利老總梁榕對于海鷗的自主研發能力很看好，他對王德明說：“你把你的機芯做好，我在香港把品牌和營銷做好，咱們一起把中國的表做好。”

王德明原以為，有了順暢的資金來源和銷售渠道，海鷗到了大展拳腳的時候，但是宜進利集團的一次自身失誤，連累了海鷗沒能振翅。因為購買另一家企業操之過急，宜進利集團的資金鏈斷裂，其名下的海鷗股份再次面臨招商。

就在這時，2008年，梁榕為海鷗介紹了周大福集團。周大福是鄭裕彤家族擁有的私人商業集團，經營珠寶首飾超過77年。

在談判中，83歲的鄭裕彤老先生親口告訴王德明，掙不掙錢，無所謂；周大福投資海鷗，就是希望中國有一塊表能干到世界上去。

同樣的民族品牌意識，令合作的基石更加穩固。

股份協議之外，海鷗與周大福還達成其他協議：在提供資金支持的同時，周大福向海鷗注入市場營銷理念和經營管理方法，并充分發揮遍及亞洲的營銷網絡作用，參與制訂“海鷗”品牌發展規劃，為實現打造“海鷗”中國第一、世界知名的目標努力。總之一句話：要錢好辦，要做就做好。

接下來，王德明需要操心的只剩下一件事——發展海鷗。

專注手表

“鐘表行業不屬于規模經濟，不可能進入世界500強。天津的企業，隨便找出一家，規模就比海鷗大。”

世紀之初，經過幾年長足的發展，初具實力的海鷗集團通過資本運作拿下了上海銅材廠、南京手表廠，加上之前分別與大連手表廠、煙臺手表廠、石家莊手表廠等進行了資產重組，完善的產業鏈，構建起了國內最大的手表產業集群。從這一系列的動作可以看出，幾次出手，志在鐘表。王德明對手表之外的業務興趣不大。

目前的海鷗集團，雖然名義上是一家精密機械加工制造企業，但是這種可以用來做手表也可以用來做其他產品的技術能力，更多的是被鎖定在手表制造中。

在天津，海鷗即將入駐一家工業園。該工業園以工藝特征定位，叫做精密機械加工工業園。在園區內，海鷗的業務也已經延伸到了電子計算機及附屬外設、儀器儀表、照相機（含數碼相機）、攝像機、錄像機、醫用顯微手術器械、寶石加工等產業。但是，在海鷗集團2008年超過20億元的總銷售額中，成表業務總銷售額為5億多元，為手表配套的業務更占據主流，上述的那些“其他業務”僅占小頭。而且，王德明也明確表示，海鷗沒有擴大其他業務的打算，一切為手表主業服務。

“海鷗的名字中，有手表兩個字，全稱是天津海鷗手表集團公司。”王德明解釋道。從外表上看，由于業務不止局限在一個產業內，海鷗可以算是集團。但實際上，海鷗的所有工作都是圍繞手表這一個主題，因為手表發展的空間太大了，海鷗沒有理由舍棄。

在王德明的計劃中，未來五年，海鷗的發展戰略還是以手表為主。這也就意味著，直到王的下一任，海鷗依然要堅持走手表路線。

“鐘表行業不屬于規模經濟，不可能進入世界500強。天津的企業，隨便找出一家，規模就比海鷗大。但是，這些企業未必能成為天津制造業的名片，但海鷗是。”在王德明的思想中，規模不是最重要的，海鷗的發展靠的是技術，這種技術不僅代表企業的制造水平，也能代表城市、國家的形象，這才是海鷗表獨特的商品屬性。

決戰品牌

“中國的手表品牌總量太少，雖然產量可以占到世界總量的80%，但是價值只占20%。”

矯大羽是一位香港知名私人鐘表制作師。2006年，雙方合作組建了“天津海鷗-矯大羽工作室”，共同開發制造具有自主知識產權的品牌手表，海鷗也借此多了一條通向國際市場的通道。

類似的思路，海鷗嘗試了不少。到2008年，除了遍布中國的銷售網點外，海鷗亦將銷售終端開在瑞士，開在大牌名表的眼皮底下。

對于品牌，王德明有一種最樸素的理解：“如果沒有自主知識產權的核心技術，就沒有品牌可言。”所以，在海鷗的品牌戰略上，首先強調的是“質”。海鷗集團的發展也是依據這一思路：注重結構做強，而不是規模做大，壓縮低端，穩住中端，進軍高端。

現在，海鷗的產品結構中，有30%左右的中端產品，而能與瑞士對抗的部分，即價值在三萬元以上的高端表，僅僅占不到1%——每年幾千只。但就是這不到1%，讓海鷗在中國手表業的五大品牌中，幾乎成了唯一。對這一點，王德明在得意之余，也有一些擔心：“中國的手表品牌總量太少，雖然產量可以占到世界總量的80%，但是價值只占20%。”

按照王德明的理解，中國的手表工業真正要走強，應該是走幾個聯合體共同發展的道路。也就是有幾家大企業共存，而不是延續過去幾十家競爭的格局。“資產重組便于集中研發和合理分工，品牌可以多一些。”

但遺憾的是，中國鐘表產業的現狀是企業過于弱小，就連海鷗自己也沒有能力通過資產重組或資本方式，迅速壯大。2008年，海鷗集團全年純利潤盡管超過歷史最高水平，但仍與其名氣不成比例。

在手表界內有三大高端經典：三問、萬年歷、陀飛輪。由于制造工藝復雜，技術難度大，一直被瑞士壟斷。經過近些年的技術突破，目前海鷗已經能夠全部自主設計和制造這三類表，這樣的水平國內獨此一家，瑞士也不多見，這說明海鷗在高端產品上具備了相當的能力。

但是，具備能力不等于可以隨心所欲的運用，海鷗自己也不能擺脫目前仍要維持70%低端產品生產的現實。正如王德明所說，這種狀況有點類似中國工業的整體狀況——中國的火箭能上天，衛星能上天，任何高端技術都具備，但是商業化、普及化的工作是中國工業的欠缺。“我們的手表在精細程度、外觀程度、工藝水平上，與瑞士高端手表還有很大的差距。”王德明很清楚差距所在，“挑戰世界，中國工業的整體水平還不夠。要想真正挑戰，大概得有5-10年。”

更重要的一點是，消費者購買瑞士品牌，看重的是概念、文化和身份。“海鷗和瑞士表的差距不是在機芯上，而是在品牌上。”王德明深知這一點。

品牌的無形積累不是一朝一夕之功，瑞士眾多品牌的存在可以按百年計算，海鷗只有50多年，這一點沒有辦法彌補。王德明甚至笑稱，“單從奢侈品考慮，除非瑞士人犯了致命錯誤，否則，海鷗一定不可能在品牌方面追上人家”。

唯一的機會就是在產品的質量上迎頭趕上。這一點，王德明還是信心十足的。

有了質量保證，海鷗就可以利用性價比的優勢，搶占市場。以王德明最得意的陀飛輪一仗，就可以看出海鷗表的性價比競爭力驚人。

在2007年，世界掀起陀飛輪熱，瑞士表廠計劃大舉進軍中國，每塊陀飛輪開價不低于30萬。海鷗看準這一趨勢，提早在國內推出陀飛輪系列，同樣的工藝，價格不過3萬余元，同時也打破瑞士品牌壟斷這一產品的可能。

“瑞士表是好，但是陀飛輪不值他們開出的價錢。說白了，這就是技術壟斷。”而一旦掌握了技術，海鷗表的價格優勢再明顯不過。

所以，王德明認準了，發展海鷗急也沒用，一定把需要做的每一件事都做扎實，累積最重要。而這種累積不僅是技術上的，更是品牌上的、時間上的。

“海鷗不可能明天一下子就成為世界品牌，這要一個過程。而其中最主要還是完成產品的升級，這包括研發、制造、銷售等許多環節，這才是打造品牌的全過程。”

按照這一思路，王德明帶領海鷗正在穩步前行。